Netflix成立于1997年霹娄，當(dāng)初它的主營業(yè)務(wù)是遞送到門的電影DVD租賃瞧捌。它的商業(yè)模式是每月支付會員費來享受DVD直接送到家的服務(wù)跋选。
他在和百視達(dá)連鎖電等競爭對手的戰(zhàn)斗中表現(xiàn)很好颓屑。
之后它新增了網(wǎng)上流媒體的電影業(yè)務(wù)仗岸，這樣她的顧客就可以用網(wǎng)上點播或者DVD的方式來觀看電影。這一商業(yè)策略嚴(yán)重打擊了百視達(dá)奕删。Netflix的股票一路高升俺泣，到2011年7月股價飆到了300美元。
接下來奇怪的事情發(fā)生了完残。
公司向所有客戶發(fā)了一封電子郵件伏钠。宣稱為了用戶好，進行新的收費方案谨设。但這方案與原來的方案相比熟掂，每月租一張DVD的會員租金實際上漲了60%。
顧客的投訴如雪片般飛來扎拣，股價也暴跌51%打掘。公司的CEO不得不出來道歉，并糾正這一錯誤做法鹏秋。他宣布把公司一分為二尊蚁，一部分專營DVD，另一部分專營網(wǎng)上流媒體點播侣夷。
然而這一做法是火上澆油横朋。以前只需要一個賬號，現(xiàn)在就必須要用兩個賬號百拓，然后付兩次會員租金琴锭，結(jié)果公司的股價又跌了7.4%。
這張圖是Netflix出事前后的股價變化衙传。
圖片發(fā)自簡書App
他為什么出此昏招呢决帖？如果它事先做一些簡單實驗就可以避免這種巨大的經(jīng)濟損失和品牌形象的重大損失。比如原本它可以在一個小城市里先試驗看一下客戶的反應(yīng)蓖捶。然而它卻什么都沒做地回，直接把這個決策強加到全部用戶身上。
