隨著業(yè)務(wù)的拓展和團(tuán)隊規(guī)模的擴(kuò)大，產(chǎn)品經(jīng)理團(tuán)隊內(nèi)部崗位也越來越細(xì)分元旬。人員多了榴徐，如果組織形式不好，會在工作分配匀归，溝通協(xié)作和項目把控等方面出現(xiàn)很多問題坑资。所以今天說一下我在產(chǎn)品團(tuán)隊組織形式上的思考。
從產(chǎn)品團(tuán)隊的起步來看穆端，一般產(chǎn)品比較單一袱贮，人員較少，基本上都是一個小團(tuán)隊体啰，總共幾個人一起戰(zhàn)斗攒巍。這個時候嗽仪，通常按照功能模塊來劃分，比如一款產(chǎn)品可能包括工具部分/社區(qū)部分和支付體系柒莉，那就可能分別安排人在這些業(yè)務(wù)模塊里闻坚。這點很好理解。
但是隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展和團(tuán)隊的擴(kuò)張兢孝，公司已經(jīng)由一個產(chǎn)品發(fā)展為多個產(chǎn)品窿凤，多條業(yè)務(wù)。這個時候之前的組織形式和人員安排已經(jīng)不能滿足需要跨蟹，必須招人或抽調(diào)人去做新的產(chǎn)品雳殊。據(jù)我了解行業(yè)的情況，這個時候窗轩，通常產(chǎn)品團(tuán)隊會有兩種組織方式去演化夯秃。
1.根據(jù)已有業(yè)務(wù)平臺或產(chǎn)品端來劃分，這種形式是垂直的痢艺，只要是你負(fù)責(zé)的平臺仓洼，前前后后的功能都需要你們團(tuán)隊負(fù)責(zé)，比如教育類產(chǎn)品可能會分為教師產(chǎn)品團(tuán)隊和學(xué)生產(chǎn)品團(tuán)隊腹备。
2.另外衬潦，對功能模塊進(jìn)行升級為業(yè)務(wù)職能，依次來劃分植酥。這種劃分比較水平镀岛，不論產(chǎn)品只要涉及這個功能或業(yè)務(wù)都需要你們團(tuán)隊負(fù)責(zé)，是跨產(chǎn)品友驮，模糊了產(chǎn)品的界限漂羊。比如有些公司明確分為前臺功能產(chǎn)品團(tuán)隊和后臺產(chǎn)品團(tuán)隊，比如金融類產(chǎn)品分為功能性產(chǎn)品團(tuán)隊和金融業(yè)務(wù)產(chǎn)品團(tuán)隊卸留。
其實走越，不同劃分各有優(yōu)劣勢。
先講講第一種形式耻瑟。
如果團(tuán)隊剛起步不久旨指，業(yè)務(wù)線相對單一，人員也少喳整，這個時候人員直接按照功能模塊劃分谆构，人多的時候可以按照平臺或產(chǎn)品來劃分。這樣組織有其自身的好處：
1.各組職責(zé)明確框都，形式相對集中搬素，團(tuán)隊容易把控；
2.各組成員歸屬感強(qiáng)，主人翁意識強(qiáng)熬尺，更利于培養(yǎng)責(zé)任心摸屠；
3.成員對自己所的產(chǎn)品更為熟悉，容易培養(yǎng)產(chǎn)品意識粱哼，易于開展項目季二；
這種產(chǎn)品組織形式會逐步發(fā)展為以具體業(yè)務(wù)為主的事業(yè)部或事業(yè)群，可以獨立運營甚至自負(fù)盈虧皂吮。這種形式有一個典型的例子就是索尼公司戒傻。索尼公司在上個世紀(jì)八九十年代以及本世紀(jì)初的幾年，就是通過一些包括Walkman蜂筹，復(fù)讀機(jī)，CD機(jī)等劃時代的產(chǎn)品芦倒，以及全球數(shù)一數(shù)二的唱片公司艺挪，登頂世界科技公司的巔峰。
但是兵扬，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展和人員的擴(kuò)充麻裳，這種按平臺或產(chǎn)品端組織的產(chǎn)品團(tuán)隊存在的現(xiàn)象和問題會日益凸顯出來：
1.不同平臺，同一條業(yè)務(wù)線或者同一功能的產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)作困難器钟，效率低津坑；
2.同一業(yè)務(wù)不同平臺的需求策劃需要二次產(chǎn)出，不僅增加額外溝通傲霸，還造成資源浪費疆瑰；
3.不同平臺版本協(xié)調(diào)困難，難保同步昙啄；
4.隱形的圍墻穆役，溝通交流少，封閉且自我保護(hù)梳凛，產(chǎn)品之間各自為政耿币，不僅難以開展集體研討，新產(chǎn)品創(chuàng)新阻力大韧拒。
依然以索尼公司為例淹接，其實索尼公司在06年左右也瞄準(zhǔn)過電子書閱讀市場，做了款類似kindle的電子閱讀器叛溢。從市場需求和發(fā)展趨勢看塑悼，這樣的產(chǎn)品一上市肯定會大受歡迎。但是結(jié)果卻是沒有什么聲響雇初，給了Amazon機(jī)會大力推廣kindle拢肆。按說電子產(chǎn)品功能和技術(shù)不相上下，為什么結(jié)果卻天地懸殊呢？主要就是因為索尼公司是以產(chǎn)品和業(yè)務(wù)劃分的部門架構(gòu)郭怪，造成了業(yè)務(wù)間競爭激勵支示，乃至到各自為戰(zhàn)的地步。推出電子書閱讀器，線下圖書和其他電子產(chǎn)品部門怕自己的市場被瓜分逐哈，為了這種利益糾葛扰藕，而采取極為保守的自我保護(hù)措施。最終結(jié)果嘴纺，造成推出一個半吊子產(chǎn)品——只能內(nèi)置一些書籍，用戶不能從網(wǎng)上下載或購買書籍浓冒，這根本難以匹敵kindle這種創(chuàng)新型產(chǎn)品栽渴。可見稳懒，由公司內(nèi)部組織形式產(chǎn)生的巨大制衡闲擦，是創(chuàng)新的殺手。
所以很多時候场梆，打破平臺限制墅冷，打通業(yè)務(wù)線就顯得尤為必要。尤其是公司大了或油，要做新產(chǎn)品一定要獨立組建團(tuán)隊寞忿，避免原有部門形制的限制，做好封閉開發(fā)顶岸。
這一點騰訊做得比較好腔彰，這也是為什么微信不是由QQ團(tuán)隊研發(fā)出來的原因。
再說以不同產(chǎn)品職能劃分的團(tuán)隊形式蜕琴。
一個產(chǎn)品形態(tài)除了包含不同功能模塊外萍桌，還可以據(jù)此組建為不同的職能，然后以職能不同劃分團(tuán)隊凌简，比如內(nèi)容產(chǎn)品團(tuán)隊上炎，社區(qū)產(chǎn)品團(tuán)隊，增值服務(wù)產(chǎn)品團(tuán)隊雏搂，運營產(chǎn)品團(tuán)隊等藕施。職能團(tuán)隊的職責(zé)是跨產(chǎn)品和業(yè)務(wù)線的，這樣只要是職責(zé)范圍凸郑，都可以做裳食。當(dāng)然，不同職責(zé)團(tuán)隊有不同的目標(biāo)芙沥，其考核的方式也會不同诲祸。
獨立職能的團(tuán)隊浊吏，因為指責(zé)明確，目標(biāo)純粹救氯，所以更容易做得深入做得專業(yè)找田。因為缺少產(chǎn)品和平臺的限制，更利于創(chuàng)意的流通和開展着憨。
蘋果就是以職能屬性來劃分部門和團(tuán)隊的典型公司墩衙。CEO庫克下面就是幾個不同職能部門的副總裁，像喬納森伊夫就是掌管設(shè)計部門甲抖，
要求職能部門領(lǐng)導(dǎo)有極佳的產(chǎn)品思維漆改。能夠把一些好的思路整合到不同的產(chǎn)品上。
同時也特別考驗產(chǎn)品經(jīng)理跨平臺設(shè)計及業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)人的項目把控准谚、資源協(xié)調(diào)能力和項目推動能力挫剑。
如果在人員調(diào)配或者領(lǐng)導(dǎo)力及執(zhí)行力不足的情況下，就會出現(xiàn)以下問題：
1.業(yè)務(wù)線發(fā)展不夠均衡氛魁，易出現(xiàn)短板現(xiàn)象暮顺。一旦負(fù)責(zé)某業(yè)務(wù)線的產(chǎn)品經(jīng)理能力不足，該項目就會出現(xiàn)策劃產(chǎn)出難秀存，項目周期長等問題。
2.一旦職責(zé)不明羽氮，容易產(chǎn)生功能職責(zé)或項目推進(jìn)的真空地帶或链，無人負(fù)責(zé)；
3.若無業(yè)務(wù)線核心負(fù)責(zé)人档押，項目會因推托而難以推動澳盐；
4.同一產(chǎn)品會因參與的人多而變得一致性差；
5.推動產(chǎn)品整體的改版或者體驗優(yōu)化比較難令宿；
也是因為這種組織會產(chǎn)生各種問題叼耙，當(dāng)年喬布斯回歸蘋果后不久，就砍掉了很多產(chǎn)品線粒没，讓蘋果變得更專注筛婉。即便到現(xiàn)在，蘋果對于擴(kuò)充產(chǎn)品線也很慎重癞松。
對于這種職能化團(tuán)隊爽撒，要想規(guī)避一些問題，必須在以下幾點加以管理响蓉，推動組織和架構(gòu)的優(yōu)化:
1.明確產(chǎn)品團(tuán)隊負(fù)責(zé)人硕勿，負(fù)責(zé)產(chǎn)品團(tuán)隊的短期和長期的項目規(guī)劃和統(tǒng)籌。在各業(yè)務(wù)線之上增加團(tuán)隊總協(xié)調(diào)人去管理和安排枫甲，不同產(chǎn)品職能部門的leader要加強(qiáng)溝通和配合源武。
2.每個項目增加并明確項目負(fù)責(zé)人扼褪，協(xié)調(diào)和推進(jìn)項目的啟動、策劃粱栖、設(shè)計和開發(fā)整個流程话浇。
3.樹立并明確每條業(yè)務(wù)線的產(chǎn)品主策劃師。
4.建立產(chǎn)品團(tuán)隊內(nèi)部順暢的溝通機(jī)制和協(xié)作模式查排。如每天站會凳枝、周會，以及大項目討論會等跋核，建立團(tuán)隊培訓(xùn)和分享機(jī)制岖瑰。
5.建立完善的開發(fā)流程，明確下游各個環(huán)節(jié)工作負(fù)責(zé)人砂代。
6.建立輸出物標(biāo)準(zhǔn)蹋订、規(guī)范和評審要點。
7.最好以整個公司負(fù)責(zé)盈虧刻伊。
沒有絕對理想的組織架構(gòu)和團(tuán)隊形式露戒，只有遇到問題主動解決問題、優(yōu)化形式捶箱，提高團(tuán)隊的協(xié)作能力和工作效率智什。
