第六章目標(biāo)決策風(fēng)險(xiǎn)：

目標(biāo)宏遠(yuǎn)眼高手底操作不好? 任何組織搞隐、任何產(chǎn)業(yè)成功的關(guān)鍵就是明確設(shè)定目標(biāo)，無論是生產(chǎn)绎巨，營銷還是與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)做祝。目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的方向砾省，沒有目標(biāo)的企業(yè)無疑是最失敗的企業(yè)。但是目標(biāo)的設(shè)定要符合實(shí)際混槐，也就是說要仔細(xì)分析目標(biāo)運(yùn)作的方向编兄，以及運(yùn)作過程中可能出現(xiàn)的問題，切實(shí)際的目標(biāo)不僅不利于企業(yè)的發(fā)展声登，甚至?xí)蛊髽I(yè)陷入失敗的陷阱狠鸳。不合理的操作也會(huì)使良好的目標(biāo)半途夭折。

孫子兵法曰：知己知彼捌刮，百戰(zhàn)不殆碰煌。

而雅馬哈的敗北主要是因?yàn)樗趹?zhàn)略分析上出了問題，沒有正確地估計(jì)自己和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力绅作，在暫時(shí)的勝利面前沒有保持清醒的頭腦芦圾。? 50年代以來，日本的摩托車行業(yè)數(shù)易其主俄认。最初居摩托車行業(yè)之冠的不是本田而是東菱个少。60年代以后洪乍，本田不顧一切地?cái)U(kuò)大市場(chǎng)占有率，利用盈利進(jìn)行再投資夜焦，1964年終于將東菱趕出世界摩托車市場(chǎng)壳澳，一躍成為摩托車行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠商。自此本田不斷發(fā)展茫经，實(shí)力越發(fā)雄厚巷波。進(jìn)入70年代，日本的摩托車市場(chǎng)基本上是四分天下卸伞，依次為本田抹镊、雅馬哈、鈴木和川崎荤傲。其中垮耳，本田在日本本土上的占有率高達(dá)85%，穩(wěn)居寶座遂黍。? 60年代末和70年代初终佛，世界摩托車市場(chǎng)需求的增長(zhǎng)明顯減緩。為此雾家，本田決定開拓新的生產(chǎn)線——進(jìn)軍汽車市場(chǎng)铃彰。

風(fēng)險(xiǎn)分析：

盲目出擊造成人仰馬翻? 雅馬哈公司終于“虎口脫險(xiǎn)”了。它不僅沒有實(shí)現(xiàn)爭(zhēng)奪摩托車霸主的夢(mèng)想榜贴，反而丟掉了第二把交椅的位置豌研。這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使雅馬哈公司傷痕累累妹田。? 雅馬哈公司在本田公司致力于進(jìn)軍汽車市場(chǎng)而無暇顧及摩托車業(yè)務(wù)時(shí)唬党，乘勝追擊。

在勝利面前不能正確評(píng)價(jià)致勝的根本原因鬼佣，以致忘乎所以驶拱，盲目出擊，造成人仰馬翻晶衷，跌落馬下的悲慘局面蓝纲，分析其原因有三：? 1.雅馬哈初戰(zhàn)告捷，固然與自己的成功經(jīng)營策略有關(guān)晌纫，但其戰(zhàn)略決策遠(yuǎn)不如對(duì)手深謀遠(yuǎn)慮税迷。雅馬哈想依靠專業(yè)化生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)，取代本田王位锹漱，對(duì)自己的優(yōu)勢(shì)過于自信箭养。殊不知單一專業(yè)化生產(chǎn)在風(fēng)云變幻莫測(cè)的市場(chǎng)風(fēng)浪中，隨時(shí)有翻船的危險(xiǎn)哥牍。而本田的多元化經(jīng)營毕泌，則可減少市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)喝检。? 2.價(jià)格戰(zhàn)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要手段，是經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚的大企業(yè)制服弱小企業(yè)的殺手锏撼泛。面對(duì)本田這樣企業(yè)巨人挠说，雅馬哈在戰(zhàn)價(jià)格中必?cái)o疑。? 3.雄厚的技術(shù)實(shí)力是企業(yè)常勝不敗的根本愿题。本田依靠汽車領(lǐng)域強(qiáng)大的技術(shù)儲(chǔ)備损俭，在新產(chǎn)品開發(fā)方面具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。而雅馬哈在技術(shù)之戰(zhàn)上又不得不俯首稱臣潘酗。? 三方面的原因必將導(dǎo)致雅馬哈以失敗告終撩炊。

商戰(zhàn)是智力與實(shí)力的較量，拼殺結(jié)果常常是強(qiáng)者勝崎脉。此例中本田的凱旋拧咳，雅馬哈的投降就是證明。作為一個(gè)實(shí)力遜色的企業(yè)囚灼，不要不自量力骆膝，虛張聲勢(shì)與強(qiáng)者較量，以免傷了元?dú)庠钐澹瑪∽摺胞湷恰薄? 實(shí)力不足騎虎難下? 雅馬哈公司失敗另一個(gè)方面的原因就是自己實(shí)力不足阅签。? 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，公司的競(jìng)爭(zhēng)蝎抽，在一定程度上來說就是實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)政钟。如果企業(yè)的實(shí)力不足，捉襟見肋樟结，不僅難以購買所需的生產(chǎn)資料养交，獲得足夠的人力、物力瓢宦，而且常常難以抓住市場(chǎng)機(jī)遇擴(kuò)大生產(chǎn)碎连，推動(dòng)企業(yè)項(xiàng)目上規(guī)模、求發(fā)展驮履，更無法與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接較量鱼辙，占據(jù)更大的市場(chǎng)，甚至因?yàn)閷?shí)力不足玫镐，被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“吞掉”……? 實(shí)力不足也是企業(yè)失敗的一個(gè)重要因素倒戏。

只見錢不見風(fēng)險(xiǎn)? 當(dāng)某一市場(chǎng)需求表現(xiàn)出明顯的增長(zhǎng)趨勢(shì)時(shí)，往往為很多人所共識(shí)恐似，因而不冷靜的人們常常會(huì)不計(jì)后果地介入杜跷。在投入之后，才發(fā)現(xiàn)一下子冒出不少強(qiáng)大的對(duì)手，并開始形成很高的規(guī)模和營銷網(wǎng)絡(luò)等壁壘葱椭。如果實(shí)力雄厚捂寿，資源富裕，尚可一搏孵运。而一般的情況卻正好相反秦陋，因?yàn)椋袑?shí)力和資源富裕的企業(yè)治笨，正中下懷地要尋找這種有大資本運(yùn)作空間的機(jī)會(huì)驳概，因而在投入的后續(xù)手段或者進(jìn)一步投入上犯難的企業(yè)，無疑犯了冒進(jìn)之誤旷赖。? 中國企業(yè)正在經(jīng)歷一個(gè)從非理性擴(kuò)張走向理性的過程顺又。過去二十年中，由于市場(chǎng)的不成熟等孵，許多企業(yè)都上演過幾十倍稚照，幾百倍增長(zhǎng)的神話，而往往俯萌，這些企業(yè)以此為依據(jù)果录，不約而同地走進(jìn)了一個(gè)戰(zhàn)略分析的誤區(qū)。

急躁冒進(jìn)咐熙，不估算代價(jià)

? “雅馬哈”在戰(zhàn)略選擇上也犯了急躁冒進(jìn)的錯(cuò)誤弱恒，雅馬哈領(lǐng)導(dǎo)人一心想打敗本田，計(jì)劃不周全棋恼，從而造成了戰(zhàn)略分析失誤返弹，結(jié)果是徒勞無功，欲速則不達(dá)爪飘。國際知名的新聞集團(tuán)也犯過同樣的錯(cuò)誤义起。? 新聞集團(tuán)在1990年底幾乎覆滅，危機(jī)的根源是悦施，默多克錯(cuò)誤的戰(zhàn)略分析并扇，拒絕通過發(fā)行股票來解決公司擴(kuò)張所需的資金。他從來就不愿意放棄控制權(quán)抡诞，堅(jiān)決保全他家族45%的股權(quán)。直到1990年土陪，不論是在他自己還是他的債權(quán)人看來昼汗，他都是堅(jiān)不可摧的。

由于默多克不顧后果的購并鬼雀，新聞集團(tuán)借遍了全世界——澳大利亞顷窒、英國、日本、荷蘭鞋吉、美國鸦做、新加坡、印度及中國香港谓着，還有其它許多地方的錢泼诱。新聞集團(tuán)擁有數(shù)百家不同的公司，而每家公司都有不同的擔(dān)保赊锚，其貸款類型也各不相同治筒。? 萊恩著手整理信息時(shí)，新聞集團(tuán)的股價(jià)開始急劇下跌舷蒲。澳大利亞證券交易所要求解釋耸袜。“我們的股價(jià)都怎么啦牲平？”默多克說：“過去3個(gè)月里我們的股價(jià)創(chuàng)造了世界新記錄堤框。”這一切看上去越是復(fù)雜纵柿。萊恩知道解決的方法就得越簡(jiǎn)單胰锌。時(shí)間不允許她考慮別的方案或選擇，因?yàn)榍闆r復(fù)雜藐窄，參與者眾說紛紜资昧，足以使整個(gè)事情不了了之。

對(duì)債權(quán)人“攻關(guān)”可以采取多種形式荆忍。多位副總裁可以給拒絕妥協(xié)的銀行打電話格带。如果還不夠的話，總裁本人可以給它打電話刹枉。任何聯(lián)邦職能部門的官員都可以“攻關(guān)”叽唱。如果需要重磅彈頭才奏效的話，聯(lián)邦儲(chǔ)備局的主席可以出面微宝，那天默多克的確在設(shè)法找到他棺亭。日本職能部門的官員可以對(duì)日本銀行進(jìn)行“攻關(guān)”。英國央行可以“攻關(guān)”英國銀行蟋软。迫不得已镶摘，首相也可以出面。但是默多克那位顯赫的盟友撒切爾夫人當(dāng)時(shí)才剛剛被迫辭職岳守。? “攻關(guān)”是很微妙的過程凄敢。萊恩知道，不到萬不得已湿痢，最好不要向?qū)Ψ绞┘犹蟮膲毫苑臁Ｋ惠p易進(jìn)行攻關(guān)。但現(xiàn)在她明白攻關(guān)是必要的。她請(qǐng)求約翰·里德給匹茲堡方面打電話拒逮，規(guī)勸那位總裁罐氨，并解釋迫使新聞集團(tuán)破產(chǎn)的嚴(yán)重后果。公司會(huì)因倒閉而一點(diǎn)一點(diǎn)地被賤賣掉滩援。整個(gè)西歐金融系統(tǒng)都會(huì)受到影響栅隐。默多克的新聞集團(tuán)遠(yuǎn)不止一家公司一它控制著英國新聞業(yè)的30%到40%，還有美國一家大型電視網(wǎng)狠怨。新聞集團(tuán)是世界上最重要的媒體公司之一约啊。它的覆沒會(huì)波及世界經(jīng)濟(jì)，加速其衰退佣赖。

解決之道：

? 制定戰(zhàn)略規(guī)劃? “雅馬哈”因?qū)嵙Σ蛔闱【兀つ砍鰮簦罱K造成人仰馬翻憎蛤。其實(shí)外傅，作為一個(gè)企業(yè)在同其行公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，一定要制定正確的戰(zhàn)略規(guī)劃俩檬。因?yàn)槠髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)在很多情況下是馬拉松式的持久戰(zhàn)萎胰，過程與戰(zhàn)線越長(zhǎng)，往往邊際效率越低棚辽，因此技竟，常常用更大的規(guī)模來重新贏得效率。但是屈藐，規(guī)模越大榔组，負(fù)重越多，爬坡邁坎更費(fèi)力联逻。這樣循環(huán)下去搓扯，很多企業(yè)就在爬過一些坡邁過一些坎之后，再也爬不了更高的坡包归，更大的坎了锨推。? 制訂戰(zhàn)略規(guī)劃，其直接表現(xiàn)是形成戰(zhàn)略計(jì)劃任務(wù)書公壤。這是戰(zhàn)略制訂人員通過多種戰(zhàn)略方案的反復(fù)醞釀换可、思考，最終作出選擇的過程境钟。由于制訂戰(zhàn)略參與人員的不同锦担，對(duì)各種方案評(píng)價(jià)、篩選方式及由誰作出決策在每個(gè)企業(yè)都不相同慨削，這便形成了制訂經(jīng)營戰(zhàn)略的不同模式。?

1.自上而下，逐級(jí)制訂? 這是最常用的一種制訂戰(zhàn)略的模式缚态。顧名思義磁椒，它是由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者參與，召集有關(guān)高層管理人員討論玫芦，授意一名副職或經(jīng)理助理浆熔，將討論意見整理匯總，形成戰(zhàn)略計(jì)劃文案桥帆，這便是企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略医增。

2.自下而上，概括提高? 這一模式與上述情況相反老虫，先由各事業(yè)部獨(dú)立自主地制訂各自的戰(zhàn)略計(jì)劃叶骨，然后交由公司總部匯總、審查祈匙，對(duì)各事業(yè)部戰(zhàn)略計(jì)劃中所定的戰(zhàn)略目標(biāo)忽刽、戰(zhàn)略階段、所需的戰(zhàn)略資源以及相應(yīng)的策略系統(tǒng)加以調(diào)整夺欲、平衡跪帝。在此基礎(chǔ)上，公司總部根據(jù)企業(yè)面臨的主要機(jī)會(huì)和威脅些阅，確定企業(yè)總的戰(zhàn)略方向伞剑、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略實(shí)施步驟市埋、對(duì)戰(zhàn)略資源的分配方案以及獲得新的戰(zhàn)略資源的途徑黎泣。

3.上下結(jié)合? 由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層和下屬的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人員共同參與戰(zhàn)略制訂，共同參與討論腰素。這樣聘裁，當(dāng)公司對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)要及時(shí)進(jìn)行調(diào)整時(shí)，共同制訂戰(zhàn)略的人員能很快獲得信息并作調(diào)整弓千，而最高層領(lǐng)導(dǎo)者也更容易從各個(gè)事業(yè)部獲得多方面信息衡便，下屬的合理化建議也能及時(shí)地反映到總部。這種上下結(jié)合的制訂戰(zhàn)略模式還有利于上下溝通洋访，因?qū)χ朴啈?zhàn)略過程都比較熟悉镣陕，有利于克服以后執(zhí)行戰(zhàn)略的障礙。? 不管采用哪一種模式姻政，制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的思路是基本一致的呆抑。

第二步，制訂五年目標(biāo)汁展。未來三至五年內(nèi)我們的目標(biāo)是什么鹊碍？達(dá)到這些目標(biāo)的關(guān)鍵何在厌殉？五年目標(biāo)要建立在進(jìn)行可行性研究的基礎(chǔ)上。

? 第三步侈咕，確定客戶公罕。我們有什么機(jī)會(huì)？我們將主要關(guān)注哪些市場(chǎng)耀销？哪些客戶不是我們的楼眷？哪些是我們的潛在客戶？在這些市場(chǎng)中客戶的需要和渠道是什么熊尉？?

第四步罐柳，確定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。誰是市場(chǎng)中的潛在對(duì)手狰住？他們的策略是什么张吉？我們將用什么技術(shù)和方法去競(jìng)爭(zhēng)？任何企業(yè)要生存转晰，必須要找出其在市場(chǎng)上生存的優(yōu)勢(shì)所在芦拿。

? 第五步，找出理想的解決辦法查邢。我們的用戶想達(dá)到什么目標(biāo)蔗崎？能夠有助于他們將來成功的理想方案是什么？找出理想的解決辦法扰藕，古人稱之為“權(quán)衡”缓苛，權(quán)衡的標(biāo)準(zhǔn)是：兩利相權(quán)取其大，兩害相權(quán)取其輕邓深。企業(yè)管理層應(yīng)針對(duì)問題未桥，提出多種各選方案，權(quán)衡利弊芥备，最終找出理想的方案冬耿。

第六步，發(fā)展和執(zhí)行計(jì)劃萌壳。關(guān)于理想的用戶解決方案我們有什么戰(zhàn)略上的響應(yīng)亦镶？我們將如何實(shí)施策略？我們需要誰的幫助袱瓮？我們的方案分階段進(jìn)行的時(shí)問表能否跟上市場(chǎng)的發(fā)展缤骨？?

第七步，財(cái)務(wù)分析尺借。在計(jì)劃中財(cái)務(wù)上的結(jié)果是什么绊起？值得這樣做嗎？我們現(xiàn)有的財(cái)政狀況允許我們實(shí)施制訂的計(jì)劃嗎燎斩？如果不允許虱歪，是否需要制訂融資計(jì)劃蜂绎？融資成本多大？

第八步实蔽，潛在的和外在的問題分析荡碾。哪些情況會(huì)影響我們實(shí)際目標(biāo)谨读？哪一種影響最大局装？我們的應(yīng)急計(jì)劃是什么？企業(yè)在其發(fā)展過程中劳殖，經(jīng)常會(huì)受到一系列不確定因素的影響铐尚，對(duì)此企業(yè)應(yīng)有充分的估計(jì)。?

第九步哆姻，相互依賴性分析宣增。要向用戶提供完整的方案，有哪些因素使我們無法獨(dú)立運(yùn)作矛缨？我們將如何處理這些問題爹脾？要不要建立企業(yè)聯(lián)盟？?

第十步箕昭，制訂第一年計(jì)劃灵妨。在今年我們需要開始哪些重點(diǎn)項(xiàng)目以便達(dá)到長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)？時(shí)間表如何排定落竹？需要采取什么行動(dòng)泌霍？需要什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來衡量我們的經(jīng)營業(yè)績(jī)以及是否達(dá)到我們的長(zhǎng)期和短期目標(biāo)？?

在進(jìn)行企業(yè)規(guī)劃時(shí)述召，要綜合運(yùn)作形勢(shì)分析圖朱转、市場(chǎng)分析圖等規(guī)劃工具。運(yùn)用形勢(shì)分析圖的分析要點(diǎn)為：政府及其政策积暖、經(jīng)濟(jì)氣候藤为、知識(shí)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)、技術(shù)突破夺刑、業(yè)內(nèi)用戶的需要缅疟、將來可能的用戶需要以及某些不確定因素；運(yùn)用市場(chǎng)分析圖的要點(diǎn)為：現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手性誉、退出者窿吩。進(jìn)入者、通常用什么產(chǎn)品或渠道错览、服務(wù)手段纫雁、供應(yīng)商、市場(chǎng)趨勢(shì)倾哺、挑戰(zhàn)及機(jī)會(huì)轧邪。

實(shí)施戰(zhàn)略創(chuàng)新? 當(dāng)一個(gè)企業(yè)變得狂躁時(shí)刽脖，它頭腦發(fā)熱，把商業(yè)邏輯和常識(shí)拋到九霄云外忌愚。一個(gè)狂躁的機(jī)構(gòu)常常具有一系列成功經(jīng)驗(yàn)并開始自信戰(zhàn)無不勝曲管。它在宏偉計(jì)劃上花費(fèi)時(shí)間越來越多，而對(duì)具體細(xì)節(jié)的注意卻越來越少硕糊。

最后院水，在關(guān)鍵細(xì)節(jié)上的失誤，造成了不可收拾的局面简十。? 你可以通過計(jì)劃來進(jìn)行控制段审，假如問題出在銷售方面删窒，就需要制定營銷計(jì)劃椅亚；如果是生產(chǎn)功能失去控制副瀑，你就需要有運(yùn)作計(jì)劃；如果整個(gè)公司發(fā)生混亂胰默，可能就需要制定策略計(jì)劃场斑。? 社會(huì)環(huán)境，市場(chǎng)條件及企業(yè)自身的變化牵署，要求企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃不斷更新漏隐，以適應(yīng)新形勢(shì)的需要。

戰(zhàn)略創(chuàng)新指企業(yè)發(fā)現(xiàn)行業(yè)戰(zhàn)略定位空間中的空缺碟刺，填補(bǔ)這一空缺锁保，并使之發(fā)展成為一個(gè)大眾市場(chǎng)。戰(zhàn)略定位空間中的空缺可以是新出現(xiàn)的顧客細(xì)分市場(chǎng)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手忽視的現(xiàn)有顧客細(xì)分市場(chǎng)半沽，顧客的新需要或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未能充分滿足的顧客目前的需要爽柒，為目前或新出現(xiàn)的顧客細(xì)分市場(chǎng)生產(chǎn)、傳遞或分銷現(xiàn)有的或創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務(wù)的新方法等者填。? 實(shí)施戰(zhàn)略創(chuàng)新有幾大方式：

1.調(diào)整目標(biāo)浩村，改進(jìn)方法?

戰(zhàn)略創(chuàng)新的核心問題是重新定位企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)確定的經(jīng)營目標(biāo)會(huì)決定企業(yè)如何確定自己的顧客占哟、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手心墅、競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，也會(huì)決定企業(yè)對(duì)關(guān)鍵性成功因素的看法榨乎，并最終決定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略怎燥，成功的戰(zhàn)略創(chuàng)新者會(huì)采用與所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手完全不同的經(jīng)營目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)策略。

機(jī)會(huì)與威脅進(jìn)行綜合分析蜜暑，根據(jù)自己銷售的產(chǎn)品铐姚、能滿足顧客的需要和自己的核心能力來確定經(jīng)營目標(biāo)，據(jù)此對(duì)備選的經(jīng)營目標(biāo)作出系統(tǒng)的評(píng)價(jià)肛捍，根據(jù)各種目標(biāo)是否有助于本企業(yè)充分利用其獨(dú)特的能力隐绵，增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之众，判斷本企業(yè)應(yīng)采用哪一種經(jīng)營目標(biāo)，最終選出適宜的經(jīng)營目標(biāo)依许，重大的戰(zhàn)略創(chuàng)新往往是企業(yè)改變經(jīng)營目標(biāo)的結(jié)果棺禾。? 企業(yè)想出戰(zhàn)略創(chuàng)新好點(diǎn)子，并不等于說就能贏得市場(chǎng)峭跳，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)膘婶，進(jìn)而提高經(jīng)濟(jì)效益。不少企業(yè)也進(jìn)行了戰(zhàn)略創(chuàng)新坦康，但卻遭到了慘重的失敗竣付。如果企業(yè)不能有效地實(shí)施新戰(zhàn)略，任何好點(diǎn)子都不能保證企業(yè)成功滞欠。即使企業(yè)能有效地實(shí)施新戰(zhàn)略，如果企業(yè)不能持久地開展戰(zhàn)略創(chuàng)新活動(dòng)肆良，再好的新點(diǎn)子也必然會(huì)失敗筛璧。此外，要成功地開展戰(zhàn)略創(chuàng)新活動(dòng)惹恃，管理人員還應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部形成適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化夭谤，建立適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營系統(tǒng)巫糙、管理程序朗儒、激勵(lì)制度，并采取必要的措施参淹，克服企業(yè)內(nèi)部各種妨礙創(chuàng)新的障礙醉锄，使創(chuàng)新活動(dòng)變成企業(yè)的日常工作。

? 2.避實(shí)擊虛浙值，逐步滲透

小企業(yè)或新企業(yè)主動(dòng)向市場(chǎng)領(lǐng)先者發(fā)起挑戰(zhàn)往往很難成功恳不，但也有少數(shù)挑戰(zhàn)者不僅沒有失敗，而且贏得了極大的市場(chǎng)份額开呐，有些甚至發(fā)展成為新的市場(chǎng)領(lǐng)先者烟勋，這些企業(yè)能夠取得巨大成功的原因，在于他們敢于打破行規(guī)筐付，進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新卵惦，改變?cè)瓉淼母?jìng)爭(zhēng)規(guī)則。? 許多戰(zhàn)略創(chuàng)新者首先找出被目前的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手忽視的一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)瓦戚，然后再根據(jù)這個(gè)市場(chǎng)顧客的需要沮尿，設(shè)計(jì)產(chǎn)品及其傳遞體系。由于戰(zhàn)略創(chuàng)新者聚焦于一個(gè)小型伤极、適當(dāng)?shù)募?xì)分市場(chǎng)蛹找，幾乎不會(huì)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪顧客姨伤，最終會(huì)發(fā)展為大眾市場(chǎng)的小型細(xì)分市場(chǎng)。?

3.形成核心庸疾，與時(shí)俱進(jìn)? 在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天乍楚，企業(yè)要想求得生存與發(fā)展，必須增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)届慈，從提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力方面著手徒溪。核心競(jìng)爭(zhēng)力就是擁有別人所沒有的優(yōu)勢(shì)資源，這個(gè)資源可以是人力金顿、產(chǎn)品臊泌、技術(shù)、服務(wù)揍拆、流程和企業(yè)文化等渠概。

提升企業(yè)的核心能力必須適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的變化。隨著經(jīng)濟(jì)全球化嫂拴，各種貿(mào)易壁壘日益減少播揪，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量不斷增加、規(guī)模不斷擴(kuò)大筒狠，企業(yè)必須未雨綢繆猪狈，及早確立核心能力的發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心能力的持續(xù)發(fā)展辩恼。盡管核心能力不容易仿制雇庙，但由于其特殊的自然屬性，常常受到替代品的威脅灶伊。因此疆前，企業(yè)要不斷創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)方式和運(yùn)作方式，形成核心能力的突破性進(jìn)展谁帕，使自己永遠(yuǎn)走在前列峡继。

? 4.企業(yè)家與戰(zhàn)略創(chuàng)新? 戰(zhàn)略創(chuàng)新是企業(yè)領(lǐng)先他人的基本條件，當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)已進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代匈挖，高科技碾牌、互聯(lián)網(wǎng)不斷改變著人們的生活和觀念，企業(yè)家若跟不上飛速發(fā)展的時(shí)代步伐儡循，沒有創(chuàng)新的理念舶吗，就沒有市場(chǎng)立足之地。建立更加具有活力和生機(jī)的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營機(jī)制择膝，是國際競(jìng)爭(zhēng)的客觀要求誓琼。機(jī)制活力的來源就在企業(yè)內(nèi)部，必須從每個(gè)組織做起，最大限度地調(diào)動(dòng)每個(gè)人的創(chuàng)造性腹侣，發(fā)揮各方主觀能動(dòng)作用叔收。因此，企業(yè)家要深刻認(rèn)識(shí)這一點(diǎn)傲隶，側(cè)重強(qiáng)化總體和戰(zhàn)略方面的統(tǒng)一管理饺律，而在具體經(jīng)營組織、經(jīng)營行為方面則應(yīng)更多地放活跺株，以此激活企業(yè)复濒。

創(chuàng)新是企業(yè)的不竭之力。企業(yè)家要把主要精力放到事關(guān)未來國際競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的核心戰(zhàn)略創(chuàng)新上乒省，放到企業(yè)創(chuàng)新機(jī)制巧颈、創(chuàng)新精神的“靈魂”創(chuàng)新上，在視創(chuàng)新為當(dāng)代企業(yè)生命中袖扛，企業(yè)家更應(yīng)盡快轉(zhuǎn)變創(chuàng)新理念砸泛，抓住核心戰(zhàn)略，突出“靈魂”創(chuàng)新攻锰。這樣晾嘶，才能牢牢把握企業(yè)國際競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)，不斷超越同行娶吞，超越自我，超越時(shí)空械姻，超越歷史與今天妒蛇，立于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不敗之地。

? 5.戰(zhàn)略創(chuàng)新與中國企業(yè)

自改革開放以來楷拳，我國一些優(yōu)秀企業(yè)家绣夺，學(xué)習(xí)、運(yùn)用西方企業(yè)的戰(zhàn)略管理科學(xué)和藝術(shù)欢揖，為本企業(yè)制定了正確的發(fā)展戰(zhàn)略陶耍，創(chuàng)造了一批名優(yōu)產(chǎn)品和名優(yōu)企業(yè)。海爾集團(tuán)之所以能夠沖出國門她混，走向世界烈钞，根源于張瑞敏為海爾制定的“品牌戰(zhàn)略”和“三個(gè)1/3戰(zhàn)略”

以上企業(yè)之所以能取得卓越的成就，原因固然是多方面的坤按，但戰(zhàn)略決策是最重要毯欣、最關(guān)鍵性的。相反臭脓，另外有不少企業(yè)酗钞，包括一些原來經(jīng)營比較好的大企業(yè)，卻由興盛走向衰退，甚至走向破產(chǎn)砚作，被兼并窘奏，原因雖然也是多方面的，但是葫录，正如美國蘭德公司的專家指出的着裹，“百分之八十五是因?yàn)槠髽I(yè)管理者決策不慎造成的”。由此可見压昼，企業(yè)的戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略創(chuàng)新求冷，決定著企業(yè)的興衰成敗。

提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)? 作為一個(gè)企業(yè)窍霞，只有不斷提高自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)匠题，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。從某種程度上說但金，雅馬哈公司正是由于缺乏了這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而導(dǎo)致了節(jié)節(jié)敗退韭山。? 對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，存在著許多誤解冷溃，很多人容易從企業(yè)規(guī)模钱磅、銷售業(yè)等方面評(píng)估企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。我們認(rèn)為似枕，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)下形成的盖淡，只有可持續(xù)利用的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才是真正的優(yōu)勢(shì)，而要?jiǎng)?chuàng)造這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)凿歼，離不開企業(yè)的核心能力褪迟。

1.經(jīng)濟(jì)體制改革? 近年來，我國的經(jīng)濟(jì)體制一直處在從原來的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)變過程之中答憔。經(jīng)濟(jì)體制改革是一個(gè)十分復(fù)雜的社會(huì)工程味赃，它改變了企業(yè)外部環(huán)境的各種因素。經(jīng)濟(jì)體制改革又是一個(gè)不斷深化和創(chuàng)新的過程虐拓，它在客觀上造成了企業(yè)環(huán)境的復(fù)雜性和多變性心俗。

2.經(jīng)濟(jì)國際化和市場(chǎng)全球化? 我國經(jīng)濟(jì)體制的改革與市場(chǎng)的開放是同步進(jìn)行的，因此在世界范圍內(nèi)出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)國際化和市場(chǎng)全球化的趨勢(shì)必然對(duì)我國企業(yè)經(jīng)營環(huán)境產(chǎn)生重大的影響蓉驹。外國企業(yè)和資本以直接或者間接方式對(duì)中國市場(chǎng)的進(jìn)入城榛，實(shí)質(zhì)上是跨國公司在全球一體化戰(zhàn)略上市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的延伸。同時(shí)戒幔，中國企業(yè)對(duì)國際市場(chǎng)的開拓和對(duì)外投資能力的加強(qiáng)吠谢，使我國經(jīng)濟(jì)正在成為世界發(fā)展的重要力量。在這種情況下诗茎，我國經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)與世界經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)的一體化程度不斷提高工坊，使我國企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境呈現(xiàn)出越來越明顯的動(dòng)態(tài)特點(diǎn)献汗。

? 3.新技術(shù)、新產(chǎn)品開發(fā)的速度加快? 新技術(shù)和新產(chǎn)品開發(fā)王污，可以降低成本罢吃、增加差異、樹立進(jìn)入障礙和根本性地改變競(jìng)爭(zhēng)原則昭齐，因此各個(gè)企業(yè)都把新技術(shù)和新產(chǎn)品的研究與開發(fā)作為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展的根本手段和核心競(jìng)爭(zhēng)力尿招。隨著科學(xué)技術(shù)水平的不斷提高和企業(yè)投入的迅速增加，新技術(shù)和新產(chǎn)品開發(fā)的速度不斷提高阱驾，大大地增加了企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的互動(dòng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)變化的速度就谜。

4.競(jìng)爭(zhēng)手段的現(xiàn)代化? 電子信息技術(shù)和通信、交通行業(yè)的高速發(fā)展里覆，使各個(gè)國家和各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)的速度大大地提高丧荐。信息、通信和交通行業(yè)的發(fā)展喧枷，正在拉近世界各個(gè)國家之間的距離虹统、增加各個(gè)國家之間的交往和了解、從而使世界變成一個(gè)地球村隧甚。同時(shí)车荔，這些行業(yè)的發(fā)展也為國際大企業(yè)實(shí)施全球化戰(zhàn)略和開拓全球市場(chǎng)提供了有力的手段。

由于動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)已經(jīng)完全不同于靜態(tài)競(jìng)爭(zhēng)了戚扳，因此在動(dòng)態(tài)條件下忧便，戰(zhàn)略思考和形成戰(zhàn)略的思維模式也就發(fā)生了變化。如果我們不能夠了解動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)和特點(diǎn)帽借，不了解新的思維模式茬腿，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)我們無法制定有效的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，或許使我們可以在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)宜雀，但是從長(zhǎng)期來說，卻無法獲得高于平均水平的投資收益握础。? 沒有優(yōu)勢(shì)是不變化的辐董，或者是可以長(zhǎng)期保持的，因此重要的應(yīng)該是能力禀综，尤其是以知識(shí)和技能的綜合為基礎(chǔ)的核心競(jìng)爭(zhēng)力简烘。一個(gè)具有很高能力的企業(yè)，不僅可以模仿定枷、學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)孤澎，而且可以改變和創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一個(gè)主要的企業(yè)可以通過自己的戰(zhàn)略和策略行為欠窒，改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵制勝因素覆旭，提高或者降低行業(yè)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)水平，縮短或者延長(zhǎng)產(chǎn)品的周期等。

? 卓有成效的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理

經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理是風(fēng)險(xiǎn)管理的一個(gè)分支型将，是一種特殊的管理功能寂祥，是在前人的風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)和近現(xiàn)代科技成就的基礎(chǔ)之上發(fā)展起來的一門新的管理科學(xué)。經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理是風(fēng)險(xiǎn)管理科學(xué)的組成部分七兜，風(fēng)險(xiǎn)管理的基本原理和方法適用于經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理丸凭，有時(shí)兩者可以不加區(qū)分，互通互用腕铸。兩者的定義惜犀、目標(biāo)、任務(wù)狠裹、職能虽界、程序、方法等都具有許多相同或相近之處酪耳。

可將經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)劃分為兩個(gè)方面：?

其一是經(jīng)常性浓恳、治本性目標(biāo)，即在正常的經(jīng)營狀態(tài)下碗暗，未發(fā)現(xiàn)和發(fā)生明顯的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)或未造成現(xiàn)實(shí)損失時(shí)所持有的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)颈将。具體有以下幾方面的內(nèi)容：? 1.培養(yǎng)企業(yè)及其所有成員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，建立健全風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制言疗，提高抵抗風(fēng)險(xiǎn)的綜合能力晴圾，特別是經(jīng)營主體的領(lǐng)導(dǎo)者具有的市場(chǎng)意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)噪奄，具有迎接風(fēng)險(xiǎn)的充分的思想準(zhǔn)備死姚，掌握經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的基本特性，擁有處置風(fēng)險(xiǎn)的靈活的技巧和方法勤篮。? 2.保持經(jīng)營者的負(fù)債水平都毒、生產(chǎn)規(guī)模、庫存儲(chǔ)備碰缔、存貨周轉(zhuǎn)等處安全區(qū)域账劲，并建立危險(xiǎn)臨界報(bào)警系統(tǒng)，使經(jīng)營業(yè)務(wù)活動(dòng)在正常的區(qū)間運(yùn)行金抡，使經(jīng)營者具有良好的財(cái)務(wù)穩(wěn)定性和經(jīng)營安全性瀑焦。? 3.減少憂慮和恐懼，解除風(fēng)險(xiǎn)的威脅梗肝，消除經(jīng)營管理中的隱患榛瓮，提供良好的有安全保障的經(jīng)營環(huán)境。特別是強(qiáng)化經(jīng)營主體應(yīng)具有的糾正和避免決策失誤和減少巫击、消除計(jì)劃禀晓、方案中的漏洞精续、錯(cuò)誤的能力，使領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)良的素質(zhì)與職工的集體智慧在迎應(yīng)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的過程中形成堅(jiān)強(qiáng)的合力匆绣。? 4.保證經(jīng)營者生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的良好的柔性和適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境變化的能力驻右，如生產(chǎn)組織具有多重組合產(chǎn)品結(jié)構(gòu)具有可調(diào)整性，企業(yè)的技術(shù)力量能保證市場(chǎng)變化對(duì)產(chǎn)品的各種需求崎淳，生產(chǎn)工藝具有可伸縮性堪夭，產(chǎn)品產(chǎn)量可適時(shí)調(diào)增或調(diào)減，生產(chǎn)工人和管理人員具有較高的素質(zhì)和合理構(gòu)成拣凹，適應(yīng)于不同生產(chǎn)需要森爽，具有穩(wěn)定的市場(chǎng)份額和開發(fā)市場(chǎng)的攻堅(jiān)能力等。? 5.經(jīng)營者能準(zhǔn)確或比較準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化嚣镜，在與競(jìng)爭(zhēng)者的交手保持不敗爬迟，在市場(chǎng)萎縮的條件下能敏銳地發(fā)現(xiàn)新的機(jī)遇，獨(dú)辟路徑引導(dǎo)新的市場(chǎng)需求菊匿，參與國際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中具有處置或防范風(fēng)險(xiǎn)的能力付呕，及時(shí)化解經(jīng)營中的談判風(fēng)險(xiǎn)、合同風(fēng)險(xiǎn)跌捆、貸款風(fēng)險(xiǎn)徽职、信用風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)佩厚、運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)等姆钉。? 6.具有對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)決策和管理的能力，保持企業(yè)重大經(jīng)營業(yè)務(wù)和投資活動(dòng)正常有效地進(jìn)行抄瓦，保證項(xiàng)目具有較

高的成功率和收益率潮瓶，能妥善地避免、分散钙姊、轉(zhuǎn)移和控制可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)毯辅。? 7.以合理的方式確定和追求企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，且在接近或?qū)崿F(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)時(shí)能夠靈活規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)煞额，有效地提高工作效率悉罕，避免各種財(cái)務(wù)漏洞和生產(chǎn)經(jīng)營中的浪費(fèi)損失，降低財(cái)產(chǎn)損失的風(fēng)險(xiǎn)立镶，保證財(cái)產(chǎn)的安全性、生產(chǎn)過程的安全性类早、職工收入和其身體心理的穩(wěn)定性媚媒。? 8.自覺遵守各項(xiàng)國家的法律法規(guī)，履行各項(xiàng)應(yīng)盡的義務(wù)涩僻，及時(shí)發(fā)現(xiàn)職工中存在的不健康的傾向缭召，化解可能出現(xiàn)的矛盾和沖突栈顷，防止矛盾激化，減少內(nèi)部不合理的摩擦嵌巷、制約與內(nèi)耗萄凤，將各項(xiàng)危機(jī)解決于萌芽狀態(tài)。

其二是非經(jīng)常性搪哪、治標(biāo)性目標(biāo)靡努，指經(jīng)營者在非正常狀態(tài)下，或已經(jīng)發(fā)現(xiàn)晓折、發(fā)生了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)或者已造成了損失的情形下所持有經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)惑朦，具體有以下幾方面的內(nèi)容：? 1.維持生計(jì)。在經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的襲擊下漓概，經(jīng)營者的第一目標(biāo)或其本能的考慮是維持生存漾月，特別是在遭受重大風(fēng)險(xiǎn)的攻擊下，經(jīng)營者會(huì)傾其所有力量挽救經(jīng)營組織胃珍、家族或個(gè)人在自然災(zāi)害和意外事件中免遭滅頂之災(zāi)梁肿，渴求在風(fēng)險(xiǎn)中繼續(xù)生存下去，只有生存才有喘氣和重振旗鼓的機(jī)會(huì)觅彰，如果破產(chǎn)吩蔑、毀滅，那將意味著經(jīng)營主體不復(fù)存在缔莲。所以在經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的打擊下哥纫，經(jīng)營者要進(jìn)行生存掙扎，在遭到致命打擊時(shí)這種掙扎就會(huì)更加劇烈痴奏，求生的欲望就更為強(qiáng)烈蛀骇。? 2.穩(wěn)定陣腳。維持生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的穩(wěn)定读拆，迅速恢復(fù)秩序擅憔，醫(yī)治風(fēng)險(xiǎn)的創(chuàng)傷，這是損失后風(fēng)險(xiǎn)管理的第二目標(biāo)檐晕。因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)事件出現(xiàn)后暑诸，給人們不同程度地帶來了損失和危機(jī)，影響了經(jīng)營者正常的生產(chǎn)業(yè)務(wù)活動(dòng)辟灰，實(shí)施經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理就是要及時(shí)吸收風(fēng)險(xiǎn)損失个榕，消化風(fēng)險(xiǎn)造成了不良影響，消除其后果芥喇，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營造成的損失進(jìn)行補(bǔ)償西采，并迅速恢復(fù)原有的生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)，使人們走出風(fēng)險(xiǎn)和損失的陰影继控；并吸取遭受風(fēng)險(xiǎn)襲擊的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)械馆，為經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理提供參考和依據(jù)胖眷。? 3.保持穩(wěn)定的收益。遭受經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的襲擊霹崎，只要經(jīng)營者未受到致命打擊珊搀，它在醫(yī)治風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)傷、修復(fù)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的連續(xù)性的同時(shí)尾菇，必然要考慮保持既定的收益境析，將風(fēng)險(xiǎn)的影響降至最低點(diǎn)，迅速擺脫風(fēng)險(xiǎn)的制約错沽；另一方面要彌補(bǔ)風(fēng)險(xiǎn)損失簿晓，即保持正常的收益，并盡力有所增長(zhǎng)千埃，在遭受經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的情況下實(shí)現(xiàn)既定的經(jīng)營目標(biāo)憔儿。? 4.履行應(yīng)盡的法律和社會(huì)義務(wù)。遭受經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的襲擊放可，經(jīng)營者蒙受一系列損失谒臼，有的經(jīng)營者設(shè)法將其損失轉(zhuǎn)嫁于雇員、客戶耀里、債權(quán)人蜈缤，甚至轉(zhuǎn)向國家和社會(huì)，對(duì)本應(yīng)履行的法律和社會(huì)義務(wù)及自身所做出的各種承諾拋至腦后冯挎。

高瞻遠(yuǎn)矚才會(huì)走好路

行成于思底哥。凡事只有先認(rèn)準(zhǔn)了形勢(shì)，經(jīng)過思考房官，了解其中原由趾徽，然后再去做。才會(huì)取得好的效果翰守。對(duì)中國來說世貿(mào)組織就是一個(gè)新事物孵奶，中國企業(yè)只有認(rèn)識(shí)了它，并掌握了它的來龍去脈蜡峰，才會(huì)在全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中“行”得更好了袁。常言道：站得高望得遠(yuǎn)，企業(yè)也一樣湿颅，只有高瞻遠(yuǎn)矚才會(huì)走好路载绿，加入世貿(mào)組織，這更為重要油航。? 同以往的年代相比卢鹦，當(dāng)今商業(yè)環(huán)境中的變化成為了惟一不變的事物，大凡成功的企業(yè)，都能夠有效地適應(yīng)變化冀自，不斷地調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，以便能經(jīng)受沖擊秒啦，在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝熬粗；對(duì)于許多500強(qiáng)企業(yè)來說，無論是70年代實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略余境、還是80年代末以后的“回歸主業(yè)”戰(zhàn)略驻呐；無論是進(jìn)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的戰(zhàn)略聯(lián)盟，還是實(shí)行以大吃小的兼并收購芳来；無論是堅(jiān)守傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)并用現(xiàn)代科技對(duì)其進(jìn)行“軟化”含末，還是直接“轉(zhuǎn)業(yè)”投身新興的高科技產(chǎn)業(yè)，都是企業(yè)適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化的戰(zhàn)略選擇即舌。

面對(duì)加入世貿(mào)組織后的激烈競(jìng)爭(zhēng)佣盒，企業(yè)惟有強(qiáng)化戰(zhàn)略管理才能爭(zhēng)得一席之地。

? 1.要在對(duì)企業(yè)外部機(jī)會(huì)顽聂、威脅和內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)肥惭、弱點(diǎn)進(jìn)行全面、科學(xué)分析與論證的基礎(chǔ)之上紊搪，制定完整蜜葱、系統(tǒng)、獨(dú)特的經(jīng)營戰(zhàn)略耀石，切不可生搬硬套牵囤。因地制宜才是上策。

2.一個(gè)企業(yè)滞伟，有什么樣的戰(zhàn)略就應(yīng)有什么樣的組織結(jié)構(gòu)揭鳞。這是因?yàn)椋髽I(yè)的組織結(jié)構(gòu)不僅在很大程度上決定了目標(biāo)和政策是如何建立的诗良，而且還決定了企業(yè)的資源配置汹桦。眼光放得長(zhǎng)遠(yuǎn)，才會(huì)走得長(zhǎng)遠(yuǎn)鉴裹。? 當(dāng)企業(yè)的組織規(guī)模舞骆、經(jīng)營領(lǐng)域、產(chǎn)品種類径荔、市場(chǎng)范圍等隨著新戰(zhàn)略的實(shí)施而發(fā)生重大改變時(shí)督禽，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須與之相適應(yīng)。戰(zhàn)略的成功不僅取決于戰(zhàn)略制定的正確总处，而且還取決于戰(zhàn)略實(shí)施中組織結(jié)構(gòu)的匹配狈惫。企業(yè)組織的調(diào)整，就是發(fā)現(xiàn)、尋找胧谈、選擇與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)忆肾。企業(yè)是按產(chǎn)品設(shè)置組織結(jié)構(gòu)還是按職能設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，按地理區(qū)域設(shè)置分公司還是按用處設(shè)置分部菱肖，是建立戰(zhàn)略事業(yè)部結(jié)構(gòu)還是采用更為復(fù)雜的矩陣結(jié)構(gòu)客冈，一切必須以與戰(zhàn)略相匹配為原則，以提高企業(yè)溝通效率稳强。激勵(lì)員工參與目標(biāo)场仲。? 同時(shí)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)要隨時(shí)隨地。當(dāng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)條件要求企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)退疫，企業(yè)必須迅速作出反應(yīng)渠缕。企業(yè)如果固守過去曾行之有效的戰(zhàn)略，必將敗北褒繁。正如一個(gè)經(jīng)典的軍事案例所言：拿破侖之所以勝利亦鳞，是因?yàn)樗臄橙巳圆扇∵m用于以往戰(zhàn)爭(zhēng)的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和組織形式澜汤。

相信隨著我國企業(yè)戰(zhàn)略管理水平的不斷提高蚜迅，將有越來越多的企業(yè)能夠高瞻遠(yuǎn)矚，戰(zhàn)略制勝俊抵，從容面對(duì)入世后的對(duì)手谁不。事情都具有雙重性，戰(zhàn)略管理也一樣徽诲，也有一個(gè)個(gè)陷阱刹帕，企業(yè)一定要了解，謹(jǐn)慎面對(duì)谎替。? 適應(yīng)新的經(jīng)營環(huán)境形勢(shì)和權(quán)衡自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)偷溺，作出各自的戰(zhàn)略選擇，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的目標(biāo)钱贯，是每個(gè)關(guān)注入世的中國企業(yè)所面臨的重大挑戰(zhàn)挫掏。? 任何企業(yè)都在追求中成長(zhǎng)與成功的。但我們發(fā)現(xiàn)秩命，很多企業(yè)的成長(zhǎng)與成功不是在追求與成功的過程中實(shí)現(xiàn)的尉共，而是在不斷地避免了失敗的陷阱之后實(shí)現(xiàn)的，這是不是在警示我們弃锐，一味追求成功不一定成功袄友，努力避免失敗反而成功呢？還有些“有意栽花花不開霹菊，無心栽柳柳成蔭”的意思剧蚣。企業(yè)在戰(zhàn)略調(diào)整過程中有哪些錯(cuò)誤不能犯？企業(yè)必須跳過哪些陷阱，才能到達(dá)成功的彼岸鸠按？

首先礼搁，戰(zhàn)略冒進(jìn)陷阱是企業(yè)成長(zhǎng)初期最容易掉進(jìn)去的陷階之一。

當(dāng)企業(yè)成功地度過培育期目尖，進(jìn)入成長(zhǎng)期之后叹坦，展現(xiàn)在企業(yè)面前的是一片嶄新的土地和眾多的天地：創(chuàng)業(yè)的成功使企業(yè)的經(jīng)營者和整個(gè)員工隊(duì)伍都充滿著自信，逐漸豐厚的利潤回報(bào)也使企業(yè)有了擴(kuò)張的一定實(shí)力卑雁，同時(shí)许蓖，銀行籌資家也因看好該企業(yè)而使融資變得比較容易概漱，這就誘發(fā)著企業(yè)急于擴(kuò)張的心情苞尝。? 只要是錢都想賺是不行的餐胀，經(jīng)營企業(yè)巍耗，需要獲得核心價(jià)值觀及行為模式上的一致性项炼，確保企業(yè)的整合和一體化己莺。?

盲目擴(kuò)張失敗的原因還在于币砂，你成功地跨越培育期會(huì)成為一種示范齿椅，會(huì)引來眾多的模仿者和追隨者琉挖，在我國這種特殊文化背景下，更是如此涣脚。? 眾多模仿者和追隨者的出現(xiàn)示辈，會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)驟然加劇，這會(huì)破壞你原有的主業(yè)投資計(jì)劃遣蚀，可能使你不得不動(dòng)用超出預(yù)算數(shù)倍的資金來維持主業(yè)中的優(yōu)勢(shì)地位矾麻。但是，這時(shí)你已經(jīng)將有限的資金投入其他領(lǐng)域去了芭梯，分散投資不僅使你分散精力险耀，而且使你在任何一個(gè)領(lǐng)域都形不成真正的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，你必須面對(duì)眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手玖喘，顧此失彼甩牺，窮于應(yīng)付。

成長(zhǎng)期不是以盈利為核心目標(biāo)的時(shí)期累奈，成長(zhǎng)期是一邊投資一邊回收贬派，以做大現(xiàn)金流量、擴(kuò)大市場(chǎng)占有率為核心目標(biāo)的時(shí)期费尽。? 還有戰(zhàn)略保守陷阱赠群。這一介于成熟期與衰退期之間的陷阱中也掉進(jìn)了不少的企業(yè)。? 掉進(jìn)保守陷阱的主要原因是企業(yè)文化問題旱幼。企業(yè)經(jīng)營幾十年取得過一些輝煌查描，經(jīng)營者對(duì)待企業(yè)就像自己的孩子一樣，充滿了感情，甚至達(dá)到了永不言棄冬三、誓與企業(yè)共存亡的情緒化地步匀油。但是，畢竟環(huán)境變了勾笆，市場(chǎng)變了敌蚜，顧客老了、走了窝爪。

在我們東方文化圈中弛车，人們比較傾向于把企業(yè)看成商品，特別是猶太民族蒲每。世界上最能賺錢的民族之一猶太人對(duì)企業(yè)的感情很好纷跛，猶太人把企業(yè)辦到一定階段習(xí)慣于用兩種方式“處理”企業(yè)：一種方式是把企業(yè)看成商品，在最賺錢的時(shí)候（一般處于成熟期）出手賣掉邀杏，自己再辦一個(gè)新公司贫奠；第二種方式就是將企業(yè)交給一個(gè)比自己更會(huì)管理企業(yè)的人去經(jīng)營，自己去尋找新的事業(yè)增長(zhǎng)點(diǎn)望蜡。有了這種觀念和心態(tài)自然就不會(huì)為企業(yè)的去留傷情動(dòng)感唤崭。這是文化觀念的問題，不是簡(jiǎn)單就能轉(zhuǎn)變的脖律。在這點(diǎn)上企業(yè)可以學(xué)習(xí)其他人的做法谢肾。