中國前30年的改革開放帶來了經(jīng)濟的飛速發(fā)展，也為企業(yè)成長提供了大量的肥沃土壤憔涉，很多企業(yè)隨便進入一個行業(yè)都賺了大錢订框，快速發(fā)展起來。那時似乎不需要戰(zhàn)略兜叨，企業(yè)也能獲得成功穿扳，很多企業(yè)的老板們可能都沒有思考過戰(zhàn)略的問題。但隨著中國經(jīng)濟增速的放緩国旷，行業(yè)競爭日趨激烈矛物，這種輕松賺錢的機會越來越少，對戰(zhàn)略的思考和抉擇顯得越來越為緊迫跪但，稍有不慎履羞，就會面臨生存的威脅忆首。近年以來详幽，一批在戰(zhàn)略上出現(xiàn)重大失誤的企業(yè)紛紛出現(xiàn)經(jīng)營的困難柱搜，甚至面臨破產(chǎn)，既有尚德電力、華銳風電這些業(yè)界的龍頭民營企業(yè)浑劳，也有中國遠洋、長航油運這樣的央企、國企躲雅。所以慰于，戰(zhàn)略問題乃是企業(yè)的關(guān)鍵問題绵脯，戰(zhàn)略管理能力是企業(yè)的核心能力。

戰(zhàn)略是在考慮內(nèi)外環(huán)境后所做的“痛苦”抉擇

什么叫戰(zhàn)略？關(guān)于戰(zhàn)略的定義有300多種，使用較多的一種標準定義：戰(zhàn)略是在特定環(huán)境下為實現(xiàn)一定的長期目標而對資源和能力進行有效的配置和組合。對于這種通用的定義呕缭，不同的人有不同的理解，在使用時也就會千差萬別，當然導致的結(jié)局也完全不同。

戰(zhàn)略最核心的就是決定一個企業(yè)到底該做什么阳距、不該做什么，也就是說蓄拣，戰(zhàn)略就是選擇荸镊，就是取舍，有所為坎匿，有所不為屎暇，才能大有作為。《孫子兵法》中有一句話“途有所不由，軍有所不擊，城有所不攻，地有所不爭”，強調(diào)的就是選擇打什么仗的問題勤讽；佛教中也有個詞叫“舍得”诸狭，不舍不得，大舍大得，說的也是取舍的問題会前。

“該做什么”是由三個方面來決定的：第一，到底想做什么昵慌？想成就一番什么樣的事業(yè)侧蘸？驅(qū)動我們辛苦工作的原動力是什么晌坤；第二，在目前的社會政治經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)的大環(huán)境下，有什么樣的機會颖系？什么事情是可做的强缘；第三，我們能做什么？所謂的企業(yè)戰(zhàn)略就是在想做沦偎、可做、能做三者之間找到我們真正該做的事情囊嘉。

要真正找到我們該做的事情，就必須從想做迂猴、可做儿普、能做的事情中逐個篩選，而這個選擇的過程卻不是容易的，需要在看似都可行的兩個方面或者多個方面之間做出取舍钠署，是一個痛苦的抉擇過程身害。如果僅僅是對現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)或項目安排一下后續(xù)計劃，那不是戰(zhàn)略揽思，而僅僅是經(jīng)營計劃工作。

有的時候我們會面臨無法選擇的情況，比如大家都在打價格戰(zhàn)戳葵，我們不得不參與绎秒。這時看起來是面臨無法選擇的現(xiàn)實阅懦，但目前的現(xiàn)實正是前面沒有做出選擇帶來的結(jié)果淹魄，過去的戰(zhàn)略決定了今天擁有多大的調(diào)整空間。同樣，現(xiàn)在如果我們不在戰(zhàn)略上做好選擇绳泉，那么明天我們可選擇的余地就會越來越小方咆，最終會被別人打敗捌省。

戰(zhàn)略需要老板操禀、高管們親自來做

在中國，老板一般指的就是企業(yè)的大股東诊县。既然企業(yè)主要是屬于老板的，而戰(zhàn)略管理作為企業(yè)最重要的管理活動毫胜，理應必須由老板親自來抓酬荞，最“痛苦”的抉擇必須由老板親自來做，核心高管們也必須在老板的帶領下參與到戰(zhàn)略的制定過程中倦畅。

然而盼理，中國很多企業(yè)的老板并沒有意識到戰(zhàn)略問題的重要性抓艳。很多時候企業(yè)的老板們雖然是目標的、有想法的舞竿，但僅僅考慮的是前文所說的“想做什么”的問題确徙，或者最多到“可做什么”，而沒有考慮“該做什么”。所以香椎，這還不是完整的考慮戰(zhàn)略問題。經(jīng)常聽到一些這樣的故事慎框，某位民營企業(yè)的老板在一次活動中聽說了一個項目或者經(jīng)人介紹了一個項目，還沒有經(jīng)過詳細的論證，就當即拍板要做哮塞，快速上馬送粱，結(jié)果可想而知掂之。這樣的企業(yè)沒有系統(tǒng)的戰(zhàn)略抗俄，所有的項目都是零散的，運氣好點能做成功世舰，但大部分都是以失敗告終动雹。

還有的企業(yè)，老板們只想到要實現(xiàn)宏偉的目標跟压，至于其他的胰蝠，他就不管了，都交由下屬來做震蒋，“品牌戰(zhàn)略由營銷部門負責茸塞，財務戰(zhàn)略你們財務部門弄一下，人力資源的由HR負責”查剖。更有甚者翔横，戰(zhàn)略都是由一班子沒有豐富經(jīng)驗的“秀才”們編寫出來，老板和高管們看一看梗搅，局部提提意見禾唁，就這樣發(fā)布執(zhí)行了效览。試想一個這樣的戰(zhàn)略，怎么可能考慮的比較周詳荡短、系統(tǒng)丐枉，怎么可能有高度和深度，怎么可能成為企業(yè)未來發(fā)展的綱領性文件掘托。

正確的做法應該是這樣的：戰(zhàn)略部門負責收集瘦锹、整理初步的素材，并提供戰(zhàn)略管理的工具闪盔，老板牽頭高管們進行認真地討論和研究弯院，按照結(jié)構(gòu)化的方法，逐項逐層來討論泪掀，親自制定出總體的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略舉措听绳，完成后還應發(fā)布到業(yè)務一線或職能管理的核心崗位征求意見，力求做到完善异赫。

多變的市場環(huán)境下戰(zhàn)略管理的周期需要縮短

在目前的很多行業(yè)椅挣，企業(yè)仍然習慣進行長期規(guī)劃，認為“長遠打算”是優(yōu)勢塔拳。但是鼠证，外部環(huán)境的變化，經(jīng)晨恳郑快于企業(yè)的預判量九，比如當年TCL收購湯姆遜電視機業(yè)務時，就低估了整個行業(yè)向平板電視轉(zhuǎn)型的速度颂碧；江西賽維在投入巨資打造全球規(guī)模領先的多晶硅工廠時娩鹉，也不曾想到會有金融危機，更不曾想到會對光伏產(chǎn)業(yè)致命影響稚伍；浙江綠城曾經(jīng)錯誤判斷形勢弯予，依然按照長周期來規(guī)劃拿地，多個項目同時開工个曙，齊頭并進锈嫩，結(jié)果資金鏈出現(xiàn)問題，若非國資進入垦搬，后果難以設想呼寸。

隨著本輪遍及全球的移動互聯(lián)網(wǎng)革命的持續(xù)推進，整個世界的產(chǎn)業(yè)格局已經(jīng)天翻地覆猴贰，重新洗牌对雪，企業(yè)的競爭格局、競爭方式也發(fā)生巨大的變化米绕，現(xiàn)在的企業(yè)面臨著快速變化的市場環(huán)境瑟捣。在這種瞬息萬變的市場環(huán)境下馋艺，5年后會發(fā)生不可預知的變化，更不要說10年了迈套。所以捐祠，戰(zhàn)略不再是5年甚至10年才做一次，而需要大幅縮短戰(zhàn)略管理的周期桑李，變成1年1次踱蛀，甚至更短。在移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)贵白，戰(zhàn)略周期都是一年以內(nèi)率拒，甚至是半年的，因為這個行業(yè)發(fā)展特別快禁荒，稍有不慎猬膨，落后半年或者幾個月，就可能導致整個計劃滿盤皆輸圈浇。當然，縮短戰(zhàn)略周期并不意味著不需要預判靴寂，基于對宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展趨勢的預判還是十分必要的磷蜀，但需要根據(jù)外部環(huán)境的變化更加靈活、動態(tài)的調(diào)整預判百炬，進而調(diào)整戰(zhàn)略褐隆。

縮短戰(zhàn)略周期后的戰(zhàn)略管理，在具體的做法上可以參考聯(lián)想的“擰螺絲”方法剖踊。一方面庶弃，把目標和戰(zhàn)略看作兩個螺絲，意味著兩者是互動的德澈，不會發(fā)生先把目標定死歇攻，然后去考慮備選戰(zhàn)略的事情。如果戰(zhàn)略分析和方案論證發(fā)現(xiàn)目標定偏了梆造，有機會修正目標缴守，甚至推倒重來；另一方面镇辉，擰螺絲意味著縮短規(guī)劃周期屡穗，盡可能用“小步快走”的方法確定目標、制定戰(zhàn)略忽肛，并隨時調(diào)整村砂。這種方法，本質(zhì)就是戰(zhàn)略大師明茲博格所提倡的“漸進法”屹逛，特別適用于高度復雜础废、不確定性強的環(huán)境汛骂。

戰(zhàn)略一定是痛苦的選擇，一定是輾轉(zhuǎn)反側(cè)色迂，夜不能寐香缺，在魚和熊掌之間取其一才是真正的戰(zhàn)略；戰(zhàn)略的選擇必須由老板親自來完成歇僧，并且花費較多的精力和時間图张，否則戰(zhàn)略的高度和效果會大打折扣；戰(zhàn)略需要做前瞻性的思考和預判诈悍，但更要縮短戰(zhàn)略管理的周期祸轮，時刻關(guān)注內(nèi)外環(huán)境的變化，并適時做出調(diào)整侥钳。