領(lǐng)導(dǎo)力都是可以復(fù)制的胁附，不信可以看看小編歷經(jīng)5天5夜嘔血梳理的領(lǐng)導(dǎo)力復(fù)制工具转唉。

第1章 80%的管理者能達(dá)到80分

過去企業(yè)管理員工网严，靠的是嚴(yán)格約束；現(xiàn)在企業(yè)管理員工艳汽，靠的是相互吸引猴贰。一個(gè)有野心的管理者，需要將每名員工變成團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略合作者骚灸。

1．具體性和標(biāo)準(zhǔn)性

西方人無(wú)論討論的事物還是給出的答案都十分具體且標(biāo)準(zhǔn)化糟趾，所以具有討論是非的基礎(chǔ)；而中國(guó)式“悟道”討論的則是抽象甚牲、宏觀义郑、大而化之的問題，很難具體和標(biāo)準(zhǔn)化丈钙。

2．思維方式

西方人善用分析思維（邏輯思維）非驮，而中國(guó)式“悟道”則長(zhǎng)于綜合思維。邏輯思維的好處是后人可以在前人的基礎(chǔ)上去發(fā)現(xiàn)問題雏赦，或者質(zhì)疑前人的觀點(diǎn)劫笙，從而推進(jìn)一個(gè)體系的整體進(jìn)步；而綜合思維往往關(guān)注的是宏觀問題星岗，一旦大賢大哲雄踞于此填大，后人就只有高山仰止的分了。

3．受眾群體

普通人可以在西方的邏輯思維體系里穩(wěn)步前進(jìn)俏橘，但很難在綜合思維里“悟道得道”允华。

4.領(lǐng)導(dǎo)力提升的四重修煉：

建立信任、建立團(tuán)隊(duì)寥掐、建立體系靴寂、建立文化。

第2章 明確角色定位召耘，避免親力親為

管理者的使命是培養(yǎng)員工百炬，打造有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，而不是將員工的工作都加在自己身上污它，越俎代庖剖踊，事事參與。衡量一個(gè)管理者能力的高低衫贬，就是看他能培養(yǎng)多少能干的人才蜜宪。

1.管理就是通過別人完成任務(wù)

說(shuō)起管理的定義，每個(gè)人都有自己的理解祥山。真正的定義其實(shí)很簡(jiǎn)單，說(shuō)出來(lái)可能會(huì)噓聲一片：通過別人完成任務(wù)掉伏。這里面有兩個(gè)點(diǎn)：

一是完成任務(wù)缝呕，二是通過別人澳窑。

一個(gè)人只要符合這兩點(diǎn)，他的角色就是一個(gè)管理者供常。

2.學(xué)會(huì)授權(quán)摊聋，別怕員工犯錯(cuò)

將軍應(yīng)該站在指揮部，而不是沖上前線栈暇。要引導(dǎo)激發(fā)員工的潛能麻裁、允許試錯(cuò)，才能不斷成長(zhǎng)源祈。

3.管理者的三大角色

管理者的角色定位也會(huì)有所不同煎源。一般來(lái)講，管理者在團(tuán)隊(duì)中有三種角色定位：下層執(zhí)行香缺，中層管理手销，上層領(lǐng)導(dǎo)。下層執(zhí)行：使命必達(dá)图张。

初級(jí)管理者以執(zhí)行為重锋拖，無(wú)論遇到什么情況，都要保證最后的結(jié)果祸轮。中層管理：面面俱到兽埃。

中層管理者是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的“大管家”，負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)中的大小事物适袜。比如柄错，傳達(dá)領(lǐng)導(dǎo)指令、拆分整體目標(biāo)痪蝇、協(xié)調(diào)各部門的工作鄙陡、考核階段績(jī)效等，林林總總躏啰，不一而足趁矾。

從這個(gè)角度說(shuō)，一個(gè)優(yōu)秀的中層管理者需要具備“面面俱到”的管理才能给僵，以及認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度毫捣。高層領(lǐng)導(dǎo)：營(yíng)造氛圍。一些規(guī)模較大的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)屬于企業(yè)中的高級(jí)管理者帝际。他們需要考慮的問題是：做任何一件事對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)情緒會(huì)產(chǎn)生怎樣的影響蔓同。執(zhí)行、管理和領(lǐng)導(dǎo)這三種角色在每個(gè)團(tuán)隊(duì)中都缺一不可蹲诀。

對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)斑粱，所處階段不同，這三種角色的分配也不同：如果你是初級(jí)管理者脯爪，核心任務(wù)是完成任務(wù)则北，取得信任矿微；中級(jí)管理者辛苦些，需要既能解決問題尚揣，又能營(yíng)造氛圍涌矢；高級(jí)管理者就要多營(yíng)造氛圍，借助其他人來(lái)達(dá)成目標(biāo)快骗。

4.優(yōu)秀管理者必然是營(yíng)造氛圍娜庇，凝練團(tuán)隊(duì)精神的高手。

第3章 構(gòu)建游戲化組織方篮，讓工作變得更有趣

伴隨著互聯(lián)網(wǎng)成長(zhǎng)起來(lái)的新一代員工名秀，金錢和夢(mèng)想已經(jīng)不是吸引他們工作的最重要的理由，讓工作變得有趣或許是一個(gè)不錯(cuò)的方式恭取。

1.設(shè)定明確的團(tuán)隊(duì)愿景

在新時(shí)代的環(huán)境下泰偿，管理能力的突出表現(xiàn)在善于營(yíng)造氛圍，讓工作變得有趣蜈垮。具體而言耗跛，就是將工作流程游戲化，即用游戲的結(jié)構(gòu)來(lái)組織工作流程攒发。這聽起來(lái)有些不可思議调塌，工作和游戲完全不同，一個(gè)端正嚴(yán)肅惠猿，一個(gè)玩世不恭羔砾，怎樣將這兩種截然不同的行為有機(jī)結(jié)合，將游戲的思維運(yùn)用到團(tuán)隊(duì)管理上呢偶妖？

指數(shù)型組織的核心就是撬動(dòng)杠桿資產(chǎn)姜凄，就是在愿景的激勵(lì)下發(fā)揮每個(gè)人的力量≈悍茫“杠桿資產(chǎn)”擁有巨大的魔力态秧，在共同的宏大愿景下，不僅每名員工都會(huì)感覺企業(yè)與自己有關(guān)扼鞋，社會(huì)上的其他人也會(huì)覺得這個(gè)企業(yè)與自己息息相關(guān)申鱼，并愿意為企業(yè)提供更多幫助。企業(yè)便會(huì)以非常低的成本獲得源源不斷的高價(jià)值資源云头，最終越來(lái)越接近自己的宏大愿景捐友。即便最終難以實(shí)現(xiàn)，也會(huì)大大提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)高度溃槐。

2.制定清晰的游戲規(guī)則匣砖。

如激勵(lì)體系、晉升通道、業(yè)務(wù)流程脆粥。將員工打造成業(yè)務(wù)站點(diǎn)的海星模式砌溺，是中國(guó)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向，而企業(yè)的職責(zé)就是為員工提供清晰且富有吸引力的規(guī)則变隔。

在這個(gè)過程中，團(tuán)隊(duì)的管理者需要不斷優(yōu)化規(guī)則蟹倾，包括團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)機(jī)制匣缘、財(cái)務(wù)結(jié)算方式和授權(quán)方式等都需要不斷地提升。傳統(tǒng)管理方式下鲜棠，員工要對(duì)上司負(fù)責(zé)肌厨，工作進(jìn)度向上司匯報(bào)，不可避免地會(huì)出現(xiàn)一些人為的效率損失豁陆；而在新的管理方式下柑爸，員工只需要對(duì)游戲規(guī)則負(fù)責(zé)，不用刻意去討好管理者盒音，工作效率就會(huì)大大提升表鳍。

3.建立即時(shí)反饋系統(tǒng)

及時(shí)反饋是工作流程中非常重要的一個(gè)方面。管理者對(duì)團(tuán)隊(duì)成員工作的及時(shí)反饋祥诽，既是對(duì)員工以往工作的巨大肯定譬圣，也是對(duì)員工本身的肯定，并能為員工將來(lái)的工作指明方向雄坪。

4.自愿參與的游戲機(jī)制

游戲的最后一個(gè)重要特征就是自愿參與厘熟、隨時(shí)退出，不存在強(qiáng)迫性维哈。試想绳姨，打游戲的時(shí)候如果受到脅迫，還有哪一個(gè)玩家會(huì)有興致繼續(xù)玩下去呢阔挠？

第4章 理清關(guān)系飘庄，打造團(tuán)隊(duì)一致性

團(tuán)隊(duì)不應(yīng)被稱為“家”，而應(yīng)是一支球隊(duì)谒亦，大家聚在一起是為了進(jìn)步竭宰，為了贏得最終勝利。唯有如此份招，才能將團(tuán)隊(duì)打造成激烈商戰(zhàn)中無(wú)堅(jiān)不摧的鐵軍切揭。

1.團(tuán)隊(duì)就是“球隊(duì)”，目標(biāo)就是“贏球”

團(tuán)隊(duì)與家庭完全不同锁摔，團(tuán)隊(duì)的存在是要達(dá)成使命廓旬，需要每個(gè)成員勠力同心。管理者對(duì)于團(tuán)隊(duì)中不太積極的成員做出處理時(shí)，仍然是為了團(tuán)隊(duì)更好地發(fā)展孕豹。很多公司經(jīng)常會(huì)將公司比喻成“員工的家”涩盾，這種提法太多了，什么“以廠為家”“以司為家”励背，貌似富有激勵(lì)意義春霍，其實(shí)并不妥當(dāng)。

大家有沒有發(fā)現(xiàn)叶眉，家里的矛盾其實(shí)是最多的址儒，夫妻之間，父母和孩子之間衅疙，兄弟姐妹之間莲趣，有的矛盾非常嚴(yán)重，有的夫妻吵了一輩子架饱溢，有的孩子埋怨自己是不是投錯(cuò)了胎喧伞。

比如，聯(lián)想當(dāng)年的口號(hào)就是“聯(lián)想是一個(gè)大家庭”绩郎，后來(lái)聯(lián)想由于發(fā)展需要潘鲫，大量裁員，聯(lián)想前員工在社交媒體上公開發(fā)文《聯(lián)想不是我的家》嗽上，引發(fā)了社會(huì)各界對(duì)聯(lián)想公司的口誅筆伐次舌，對(duì)企業(yè)的整體形象造成了不少負(fù)面影響。

“以和為貴”的東方思維時(shí)時(shí)刻刻都傳遞出“團(tuán)隊(duì)是家”的信息兽愤，讓員工產(chǎn)生這樣的錯(cuò)覺：領(lǐng)導(dǎo)即使不滿意彼念，也是睜一只眼閉一只眼，不會(huì)斤斤計(jì)較浅萧，不會(huì)撕破臉逐沙，因?yàn)榕卤煌馊丝葱υ挕?/p>

而以杰克·韋爾奇為代表的西方管理者眼中，員工的目標(biāo)必須跟團(tuán)隊(duì)一致：作為球隊(duì)洼畅，目標(biāo)就是贏球吩案，“比賽第一，友誼第二”帝簇。每個(gè)成員為了這個(gè)目標(biāo)都必須竭盡全力徘郭，需要成為虎狼，而不是綿羊丧肴。

2.把你要員工做的事残揉，變成他自己要做的事

強(qiáng)化員工為自己工作的觀念。對(duì)于團(tuán)隊(duì)管理來(lái)說(shuō)芋浮，第一級(jí)推動(dòng)系統(tǒng)便是強(qiáng)化員工為自己工作的觀念抱环。第二級(jí)推動(dòng)系統(tǒng)是用共同的目標(biāo)管理。我們無(wú)法讓大家擁有共同的價(jià)值觀，但可以讓大家擁有共同的目標(biāo)镇草。第三級(jí)推動(dòng)系統(tǒng)是適度眶痰、有效授權(quán)。適度授予他一些相應(yīng)的權(quán)力梯啤，如此一來(lái)竖伯，你會(huì)發(fā)現(xiàn)員工的賣力程度和能力超乎你的想象！

3.前員工是熟人条辟，而非路人

建立前員工聯(lián)盟黔夭。很多著名跨國(guó)公司都有前員工聯(lián)盟這類組織，每一年都會(huì)邀請(qǐng)所有前員工參加聚會(huì)羽嫡，為大家分享業(yè)內(nèi)合作機(jī)會(huì)，增進(jìn)前員工與企業(yè)之間的聯(lián)系肩袍。這種做法在西方管理體系中被稱為“前員工計(jì)劃”，是企業(yè)擴(kuò)展商業(yè)領(lǐng)域的重要手段之一氛赐。

投資創(chuàng)業(yè)員工。除了另謀高就滓侍，員工離開企業(yè)也有可能是因?yàn)樗胱约簞?chuàng)業(yè)。企業(yè)要做的事情就是撩笆，評(píng)估前員工的項(xiàng)目，爭(zhēng)取為員工提供創(chuàng)業(yè)支持缸浦，對(duì)員工的項(xiàng)目進(jìn)行投資夕冲，并調(diào)動(dòng)一切資源，幫助新項(xiàng)目獲得成功裂逐。

第5章 用目標(biāo)管人歹鱼，而不是人管人

目標(biāo)是一切管理的基礎(chǔ)和開始。對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)卜高，目標(biāo)是內(nèi)心堅(jiān)不可摧的精神支柱弥姻；對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，目標(biāo)是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的最大驅(qū)動(dòng)力掺涛。

1.企業(yè)管理說(shuō)到底就是目標(biāo)管理庭敦。

目標(biāo)管理貫穿整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)層級(jí)，對(duì)每個(gè)成員都能起到積極作用鸽照。目標(biāo)管理就是要從目標(biāo)層面調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)各成員的工作積極性螺捐，完成共同的使命。由于團(tuán)隊(duì)中人員層級(jí)不同，各自任務(wù)目標(biāo)的設(shè)置方法也不一樣定血。

具體來(lái)講赔癌，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)包含以下三大類型：方向型目標(biāo)、過程型目標(biāo)澜沟、具體型目標(biāo)灾票。

2.目標(biāo)管理的四大難題

成員參與度不夠，執(zhí)行積極性不高—要想讓員工在目標(biāo)管理的作用下爆發(fā)最大的激情和干勁茫虽，首先就要保證這個(gè)目標(biāo)是在全體團(tuán)隊(duì)成員的共同參與下制定出來(lái)的刊苍。

資源匱乏-用突破性思維方式去尋找解決問題的辦法。

目標(biāo)拆分不合理-設(shè)置目標(biāo)是一個(gè)系統(tǒng)工程濒析，管理者需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行具體評(píng)估正什，再做出合理的規(guī)劃。

目標(biāo)總在變化-提前做好預(yù)案号杏。

3.明確量化的目標(biāo)才是好目標(biāo)

SMART原則

套用公式制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)

為了更好地為團(tuán)隊(duì)成員制定目標(biāo)婴氮，我總結(jié)了一個(gè)簡(jiǎn)單易學(xué)的工具——目標(biāo)書寫公式，團(tuán)隊(duì)管理者不妨直接套用盾致。這個(gè)公式的整體形式如圖5-3所示主经，即目標(biāo)書寫=動(dòng)詞+任務(wù)+指標(biāo)+目標(biāo)。

一些難以用量化指標(biāo)來(lái)考核的部門庭惜，比如人力資源部門、財(cái)務(wù)部門和行政部門等护赊，其指標(biāo)的制定相對(duì)較難百揭。這類團(tuán)隊(duì)的衡量指標(biāo)一般與時(shí)間周期相關(guān)器一，分為三種：

第一種是主要職能的完成情況，

第二種是對(duì)上級(jí)衡量目標(biāo)的貢獻(xiàn)渺贤，

第三種是對(duì)其他部門衡量目標(biāo)的貢獻(xiàn)志鞍。

這類部門的考核指標(biāo)一般都是一些比率性指標(biāo)固棚。

4.目標(biāo)管理的標(biāo)準(zhǔn)化

第一步，利用目標(biāo)書寫公式寫出目標(biāo)厂汗。

第二步娶桦，列出阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素衷畦。

第三步知牌，列出可以幫助目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的條件角寸。

第四步袭厂，寫下個(gè)人特征纹磺，便于做到知人善用橄杨。個(gè)人特征是指?jìng)€(gè)人突出的品質(zhì)照卦，比如聰明役耕、善于交際瞬痘、善于思考等。

第五步察绷，按照?qǐng)?zhí)行拆撼、管理、領(lǐng)導(dǎo)這三種角色竭贩，列出各自要做的事情娶视。

第6章 利用溝通視窗，改善人際溝通

人際溝通的信息就像一扇窗金顿，分為四個(gè)象限，有效溝通就是這四個(gè)象限的有機(jī)融合。

溝通視窗，也稱喬哈里視窗致开，是一種關(guān)于溝通的技巧和理論双戳，也被稱為“自我意識(shí)的發(fā)現(xiàn)—反饋模型”飒货。溝通視窗可分為隱私象限峭竣、盲點(diǎn)象限皆撩、潛能象限和公開象限四大區(qū)域毅访，涵蓋了管理者日常溝通的所有內(nèi)容喻粹。

隱私象限：正面溝通，避免誤解型酥。

盲點(diǎn)象限：利用反饋看到自身局限。

潛能象限：不要輕視每一名員工的潛能郁竟。

公開象限：讓員工尊重你棚亩，而不是怕你讥蟆。

第7章 學(xué)會(huì)傾聽瘸彤，創(chuàng)建良性的交流通道

傾聽是溝通的基礎(chǔ)笛钝，善于傾聽的人才能當(dāng)個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)玻靡。傾聽不能止于聽囤捻，在聽的過程中要對(duì)信息進(jìn)行解析最蕾，并給出積極的回應(yīng)瘟则。

1.用心傾聽醋拧，建立員工的情感賬戶

什么叫作“罵人的資本”淀弹？

在建立起與員工的情感賬戶之后薇溃，管理者由于某件事情批評(píng)員工的時(shí)候沐序，員工就不會(huì)輕易生氣，反而感覺管理者是真心為他好邑时，這種批評(píng)可以接受晶丘。

然而浅浮，事實(shí)上更多管理者遇到的情況是：?jiǎn)T工在受到批評(píng)之后，心中委屈件缸、抱怨他炊，覺得管理者只會(huì)仗著自己職位高耀武揚(yáng)威已艰，并沒有什么了不起。

2.傾聽的要點(diǎn)是吸收對(duì)方的信息

在溝通中我們經(jīng)常會(huì)遇到一個(gè)問題——溝通漏斗：管理者心里想的是100%凿叠，在眾人面前用語(yǔ)言表達(dá)時(shí)盒件，已經(jīng)漏掉了20%炒刁，只剩下80%誊稚。而這80%的事情被傾聽者接受后里伯，由于文化水平疾瓮、知識(shí)背景等關(guān)系，只留下了60%认然。

實(shí)際上，真正被傾聽者消化理解的大概只有40%盈匾。等到員工遵照領(lǐng)悟的40%具體行動(dòng)時(shí)削饵，已經(jīng)變成了20%

3.肢體動(dòng)作比語(yǔ)言更重要

傾聽的范圍包括說(shuō)出來(lái)的話以及沒有說(shuō)出來(lái)的部分窿撬。在沒有說(shuō)出來(lái)的部分中劈伴，肢體動(dòng)作是非常重要的成分握爷。

一個(gè)優(yōu)秀的管理者，不只在傾聽語(yǔ)言追城，也在觀察行為座柱。解讀肢體動(dòng)作的重要性在某種程度上甚至已經(jīng)超越了語(yǔ)言本身色洞。

以下是管理者在傾聽員工談話時(shí)需要格外重視的四種肢體動(dòng)作：眼神锋玲、手勢(shì)、腿部伞插、距離媚污。

4.用認(rèn)同化解對(duì)方的失控情緒

有很多管理者善于用KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）來(lái)考核，其中最重要的原因是應(yīng)對(duì)艱難談話的能力有限京髓，在出現(xiàn)談話困難的時(shí)候不知道應(yīng)該怎么辦堰怨。

現(xiàn)在我們就來(lái)說(shuō)一下這個(gè)問題：如何面對(duì)對(duì)方的情緒失控。

面對(duì)艱難談話的第一關(guān)是反映情緒灿巧。它可以讓員工認(rèn)清自己的情緒狀態(tài)抠藕。管理者一旦認(rèn)可了員工的情感蒋困，就能讓員工在團(tuán)隊(duì)中獲得歸屬感雪标，這種歸屬感是團(tuán)隊(duì)凝聚力的重要來(lái)源，也是團(tuán)隊(duì)建設(shè)中至關(guān)重要的內(nèi)容门粪。

第8章 及時(shí)反饋玄妈，讓員工尊重你拟蜻、信任你

激勵(lì)可以讓員工業(yè)績(jī)翻倍酝锅，訓(xùn)斥會(huì)讓員工陷于低迷搔扁，不同的反饋技巧結(jié)果千差萬(wàn)別蟋字。能夠接受和給予反饋苛聘，是管理者保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵能力设哗。

1.別用績(jī)效考核代替反饋

管理工作最重要的是與員工之間的溝通，也就是怎么跟員工說(shuō)話震缭。

一個(gè)優(yōu)秀的管理者應(yīng)該將及時(shí)反饋視為日常管理工作中的重要內(nèi)容蛀序，它可以確認(rèn)員工過去的工作成果，指導(dǎo)未來(lái)的工作方向啸盏，使員工始終保持積極的工作狀態(tài)回懦。員工做錯(cuò)了要反饋，員工做對(duì)了也要反饋潜圃。

2.警惕“推理階梯”谭期，避免誤解和傷害

鑒于反饋對(duì)于工作進(jìn)程的巨大促進(jìn)作用隧出，管理者有必要學(xué)習(xí)如何正確進(jìn)行反饋。

一般而言胀瞪，反饋分為兩類凄诞，一類叫作鼓勵(lì)性反饋帆谍，即正面反饋，另一類叫作糾正調(diào)整式反饋患雇，即負(fù)面反饋苛吱。顧名思義翠储，鼓勵(lì)性反饋是在員工做對(duì)事情時(shí)管理者給予的反饋援所，俗稱表?yè)P(yáng)；糾正調(diào)整式反饋就是在員工做錯(cuò)事情時(shí)管理者給予的反饋欣除，俗稱批評(píng)住拭。

3.通過正面反饋，引爆你的團(tuán)隊(duì)

反饋分為正面反饋和負(fù)面反饋兩種历帚，其中對(duì)員工的工作進(jìn)行正面反饋滔岳，即我們俗稱的表?yè)P(yáng)。

有些人認(rèn)為挽牢，與負(fù)面反饋相比谱煤，正面反饋看上去僅僅是一個(gè)錦上添花的過程，對(duì)于員工的工作沒有實(shí)際的作用禽拔。然而刘离，事實(shí)并非如此寥闪。

4.負(fù)面反饋時(shí)梁只，對(duì)事莫對(duì)人

與正面反饋相比，對(duì)員工進(jìn)行負(fù)面反饋是管理者工作中最棘手的部分。

在日常工作中朴下，很多管理者認(rèn)為員工“說(shuō)不得”佩迟。為了避免引起員工的情緒反彈，管理者在對(duì)員工進(jìn)行負(fù)面反饋時(shí)，通常都會(huì)采用“三明治式”反饋模式：肯定成績(jī)、指出不足诱建、共同研究提出解決辦法及改進(jìn)后的語(yǔ)氣成就押袍。

第9章 有效利用時(shí)間圈盔，拒絕無(wú)效努力

管理者只有科學(xué)地安排好事務(wù)的處理順序宽闲，才能使工作效率的提高成為可能我碟。涉及團(tuán)隊(duì)協(xié)作時(shí)掸冤，管理者要有激發(fā)成員的熱情和創(chuàng)意的能力饺藤，以提高整體決策的效率和質(zhì)量神帅。

1.把時(shí)間用在關(guān)鍵要?jiǎng)?wù)上

作為對(duì)團(tuán)隊(duì)和全體成員未來(lái)負(fù)責(zé)的管理者霎桅，在紛繁復(fù)雜的眾多任務(wù)中瓜浸，一定要知道哪一件事情是當(dāng)下必須全力以赴的關(guān)鍵要?jiǎng)?wù)。

高效工作方法——GTD（Getting Things Done蚌铜，把事情做完）审葬。GTD的核心理念是必須記錄下來(lái)要做的事血柳，然后整理安排并讓自己一一執(zhí)行员淫，大致分為收集愚争、整理、組織诚撵、回顧和執(zhí)行五大步驟挎塌。

2.告別氣氛沉悶和屎、效率低下的會(huì)議

不滿足于一種解決方案线罕。進(jìn)行頭腦風(fēng)暴唆樊，尋求到最佳解決方案。

3.如何正確又高效地做決策

搜集到足夠多的解決方案是頭腦風(fēng)暴的第一步箕戳，接下來(lái)就到了會(huì)議的決策環(huán)節(jié)。這也是傳統(tǒng)會(huì)議流程中最容易出現(xiàn)矛盾的環(huán)節(jié)徐伐。

管理者需要在決策環(huán)節(jié)使用相應(yīng)的工具來(lái)獲得最后的結(jié)果雷滚，這個(gè)工具就是“六頂思考帽”躬充。

在很多團(tuán)隊(duì)會(huì)議中，團(tuán)隊(duì)成員被迫接受管理者既定的思維模式袒炉，限制了個(gè)人的思維和團(tuán)隊(duì)的整體配合度芋哭，不能有效解決問題存谎。

而在運(yùn)用“六頂思考帽”決策模式后愕贡，團(tuán)隊(duì)成員不再局限于某種單一思維模式憨琳，而且“思考帽”代表的是角色分類骤坐，是一種思維要求栅迄，而不是扮演者本人。

“六頂思考帽”所代表的六種思維角色顶滩，幾乎涵蓋了集體思維的整個(gè)過程余掖，有助于團(tuán)隊(duì)管理者做出最正確的決策。從思維模式礁鲁、方式方法盐欺、工具應(yīng)用、具體實(shí)踐中仅醇，形成一套行之有效的領(lǐng)導(dǎo)力提升體系冗美。管理是思維方式的轉(zhuǎn)變，是標(biāo)準(zhǔn)化和體系化的推進(jìn)析二，是團(tuán)隊(duì)協(xié)同粉洼、分工協(xié)作、共贏目標(biāo)的保證叶摄。

《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》總結(jié)

一属韧、【一個(gè)公司最大的成本:重復(fù)做】

日常錯(cuò)誤如下:

?我讓你…怎么會(huì)是這樣的結(jié)果?，我以為…

?我給你布置的任務(wù)為何還不反饋我?你沒有說(shuō)3天就讓我上交匯報(bào)…

?這么簡(jiǎn)單的問題還要我說(shuō)嘛?…

?不要讓我重復(fù)第二遍…

?正確做法蛤吓，布置工作5遍:

1）老板口述任務(wù)宵喂；

2）員工復(fù)述；

3）老板提問做事情的目的何在会傲；

4）出現(xiàn)問題的一些應(yīng)急預(yù)案锅棕；

5）老板提問，如果換你自己做淌山，有更好的解決方法或建議?

5步法去處理問題幾乎會(huì)達(dá)到你想要的結(jié)果哲戚。

二、【管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別】

1艾岂、領(lǐng)導(dǎo)者的核心:尊敬/信任（通過營(yíng)造氛圍來(lái)提升績(jī)效）

2顺少、管理者的核心:怕/設(shè)定任務(wù)/有壓力（通過kpi、懲罰制度）

三、【游戲改變領(lǐng)導(dǎo)力】

1）有明確的目標(biāo)

2）及時(shí)反饋

3）清晰明確的規(guī)則

4）自愿參與

四脆炎、【溝通視窗】

1梅猿、四象限:

我自己知道，別人知道——公開象限

我自己知道秒裕，別人不知道——隱私象限

我自己不知道袱蚓，別人知道——盲點(diǎn)象限

我自己不知道，別人也不知道——潛能象限

2几蜻、獲得尊敬和信任的核心:

?隱私象限轉(zhuǎn)化為公開象限——自我揭示

?盲點(diǎn)象限轉(zhuǎn)化為公開象限——懇請(qǐng)反饋

五喇潘、【公司里的三種角色】

領(lǐng)導(dǎo)者——通過營(yíng)造氛圍來(lái)提高績(jī)效的人。

管理者——通過別人來(lái)完成工作梭稚，培養(yǎng)他人的成長(zhǎng)颖低，而少親力親為的人。

執(zhí)行者——給出結(jié)果的人弧烤。

?總結(jié)—— 反饋是塑造員工的重要行為忱屑。

（正面反饋、反面反饋)

?要學(xué)會(huì)傾聽:多提開放式問題暇昂，少提封閉式問題莺戒，學(xué)會(huì)認(rèn)真反饋情感。0/1/2級(jí)反饋

?BIC工具:

1先說(shuō)出行為事實(shí)急波，而不是評(píng)論从铲。

2會(huì)產(chǎn)生那些影響

3長(zhǎng)期的后果，和對(duì)方利益掛鉤澄暮。