1.???????錯題的主要原因：

2.???????審題，沒有注意題目最后的關(guān)鍵字“除了”彬犯，“最不可能”向楼。

3.???????不耐心看完所有的答案，就想當然選了谐区。

4.???????項目管理是美國的湖蜕，注重最優(yōu)答案，所以一定要看完所有的答案再決定宋列。

5.???????赫茲伯格：雙因素激勵理論：保健因素昭抒、激勵因素。

6.???????解決糟糕的工作條件有助于你激勵炼杖，但是使好的工作條件更好將不提升激勵灭返，你需要專注激勵因素而不是保健因素。

7.?XY理論：

8.?X理論：性本惡坤邪。

9.?Y理論：性本善婆殿。

10.?Z理論認為，企業(yè)的成功都離不開雇員之間的信任罩扇、微妙性與密切關(guān)系，因此主張以坦白怕磨、開放喂饥、溝通作為基本原則來實行參與式?jīng)Q策即民主管理。

11.???Vroom期望理論：人總是渴求滿足一定的需要并設(shè)法達到一定的目標肠鲫。這個目標在尚未實現(xiàn)時员帮，表現(xiàn)為一種期望，這時目標反過來對個人的動機又是一種激發(fā)的力量导饲，而這個激發(fā)力量的大小捞高，取決于目標價值（效價）和期望概率（期望值）的乘積。

12.??馬斯洛需求理論：生理-安全-社交-尊重-自我實現(xiàn)渣锦。

13.??安全需要：人身安全硝岗、生活穩(wěn)定及免遭痛苦、威脅及對金錢的渴望與需求袋毙；

14.??尊重需要：成就型檀、名聲、地位和晉升【注意：加工資屬于這個層次需求】听盖。

15.??自我實現(xiàn)：獲得真善美至高人生境界胀溺。

16.??配置管理和變更管理區(qū)別

17.??配置管理計劃裂七。描述如何記錄和更新項目的特定信息，以及該記錄和更新哪些信息仓坞，以保持產(chǎn)品背零、服務(wù)或成果的一致性和(或)有效性。

18.??變更管理計劃无埃。描述在整個項目期間如何正式審批和采納變更請求徙瓶。

19.??緩和：強調(diào)一致性而非差異性，雙方各退讓一步录语，考慮其他方的需要倍啥；

20.??妥協(xié)：為了暫時或部分解決沖突，尋求讓各方都在一定程度上(說明是雙輸澎埠，即都不是最滿意但還湊合的方案)滿意的方案虽缕，這種方法導致雙輸。

21.??雙方放棄一些事情的行動定義為妥協(xié)蒲稳。

22.??項目經(jīng)理要求以后討論氮趋，屬于撤退行為。

23.??資源平衡江耀。為了在資源需求與資源供給之間取得平衡剩胁，根據(jù)資源制約因素對開始日期和完成日期進行調(diào)整的一種技術(shù)。如果共享資源或關(guān)鍵資源只在特定時間可用數(shù)量有限或被過度分配祥国，如一個資源在同一時段內(nèi)被分配至兩個或多個活動(見圖6-17)昵观，就需要進行資源平衡。也可以為保持資源使用量處于均衡水平而進行資源平衡舌稀。資源平衡往往導致關(guān)鍵路徑改變啊犬。而可以用浮動時間平衡資源。因此壁查，在項目進度計劃期間觉至，關(guān)鍵路徑可能發(fā)生變化。

24.??資源平滑睡腿。對進度模型中的活動進行調(diào)整语御，從而使項目資源需求不超過預定的資源限制的一種技術(shù)。相對于資源平衡而言席怪，資源平滑不會改變項目關(guān)鍵路徑应闯，完工日期也不會延遲。也就是說何恶，活動只在其自由和總浮動時間內(nèi)延遲孽锥，但資源平滑技術(shù)可能無法實現(xiàn)所有資源的優(yōu)化。

25.??在弱矩陣PM只能更多依靠專家權(quán)力。

26.??工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)惜辑。WBS?用來顯示如何把項目可交付成果分解為工作包唬涧，有助于明確高層級職責。

27.??組織分解結(jié)構(gòu)(OBS)盛撑。WBS?顯示項目可交付成果的分解碎节，而OBS?則按照組織現(xiàn)有的部門、單元或團隊排列抵卫，并在每個部門下列出項目活動或工作包狮荔。運營部門(如信息技術(shù)部或采購部)只需要找到其所在的OBS?位置，就能看到自己的全部項目職責介粘。

28.??資源分解結(jié)構(gòu)(RBS)殖氏。資源分解結(jié)構(gòu)是按資源類別和類型，對團隊和實物資源的層級列表姻采，用于規(guī)劃雅采、管理和控制項目工作。每向下一個層次都代表對資源的更詳細描述慨亲，直到信息細到可以與工作分解結(jié)(WBS)相結(jié)合婚瓜，用來規(guī)劃和監(jiān)控項目工作。

29.?會議過度爭吵喋喋不休刑棵，導致很多人無法達成一致：編制新的會議規(guī)章巴刻，讓團隊遵守。

30.??職能經(jīng)理一般“擁有”或者“控制”項目上的資源蛉签。

31.??形成階段胡陪。在本階段，團隊成員相互認識碍舍，并了解項目情況及他們在項目中的正式角色與職責督弓。在這一階段，團隊成員傾向于相互獨立乒验，不一定開誠布公。

32.??震蕩階段蒂阱。在本階段锻全，團隊開始從事項目工作、制定技術(shù)決策和討論項目管理方法录煤。如果團隊成員不能用合作和開放的態(tài)度對待不同觀點和意見鳄厌，團隊環(huán)境可能變得事與愿違。

33.??規(guī)范階段妈踊。在規(guī)范階段了嚎，團隊成員開始協(xié)同工作，并調(diào)整各自的工作習慣和行為來支持團隊，團隊成員會學習相互信任歪泳。

34.??成熟階段萝勤。進入這一階段后，團隊就像一個組織有序的單位那樣工作呐伞，團隊成員之間相互依靠敌卓，平穩(wěn)高效地解決問題。

35.??解散階段伶氢。在解散階段香到，團隊完成所有工作刑然，團隊成員離開項目。通常在項目可交付成果完成之后，或者瑞妇，在結(jié)束項目或階段過程中，釋放人員竹揍，解散團隊太惠。

36.??項目經(jīng)理需要針對項目的具體需求來培訓團隊成員，甚至必須把相關(guān)的培訓工作作為項目工作之一刑枝。

37.??幾個關(guān)鍵隊員要離開本項目香嗓，加入其它項目，誰能拯救項目装畅？

只有高級管理人員與項目發(fā)起人才能拯救項目靠娱。

題目中說一個能影響項目發(fā)起人的項目經(jīng)理也是不對的，說白了還想說項目經(jīng)理能拯救該項目掠兄。

38.??人員沒完成工作就派到新的項目像云，那么項目無法按原來的項目計劃執(zhí)行，就需要提出變更請求蚂夕。

39.?在命令迅诬、咨詢、協(xié)商和隨機等四種決策方式中婿牍，命令和隨機是最快的侈贷。

40.??資源日歷。資源日歷識別了每種具體資源可用時的工作日等脂、班次俏蛮、正常營業(yè)的上下班時間、周末和公共假期上遥。在規(guī)劃活動期間搏屑，潛在的可用資源信息(如團隊資源、設(shè)備和材料)用于估算資源可用性粉楚。資源日歷還規(guī)定了在項目期間確定的團隊和實物資源何時可用辣恋、可用多久亮垫。這些信息可以

41.??風險登記冊

風險登記冊記錄已識別單個項目風險的詳細信息。隨著實施定性風險分析伟骨、規(guī)劃風險應(yīng)對饮潦、實施風險應(yīng)對和監(jiān)督風險等過程的開展，這些過程的結(jié)果也要記進風險登記冊底靠。取決于具體的項目變量(如規(guī)模和復雜性)害晦，風險登記冊可能包含有限或廣泛的風險信息。

當完成識別風險過程時暑中，風險登記冊的內(nèi)容可能包括(但不限于):

已識別風險的清單壹瘟。在風險登記冊中，每項單個項目風險都被賦予一個獨特的標識號鳄逾。要以所需的詳細程度對已識別風險進行描述稻轨，確保明確理解〉癜迹可以使用結(jié)構(gòu)化的風險描述殴俱，來把風險本身與風險原因及風險影響區(qū)分開來。

潛在風險責任人枚抵。如果已在識別風險過程中識別出潛在的風險責任人线欲，就要把該責任人記錄到風險登記冊中。隨后將由實施定性風險分析過程進行確認汽摹。

潛在風險應(yīng)對措施清單李丰。如果已在識別風險過程中識別出某種潛在的風險應(yīng)對措施，就要把它記錄到風險登記冊中逼泣。隨后將由規(guī)劃風險應(yīng)對過程進行確認趴泌。

42.??集中辦公室的好處：所有的項目團隊成員都處于相同的物理位置，這增加了他們作為團隊工作的能力拉庶。

43.??當項目經(jīng)理根據(jù)與問題無關(guān)的因素作出決定時嗜憔，就會發(fā)生強制執(zhí)行。

44.??ALAP：是指盡可能晚的安排工作氏仗，以安排工作的時間吉捶，以完成項目的最后期限。

45.??ASAP：盡快安排皆尔，意味著盡快安排工作帚稠。

46.??工會被認為是一個項目相關(guān)方。

47.??當項目在本質(zhì)上是相似的時床佳，項目經(jīng)理可以使用歷史項目的角色和職責定義來指導當前項目。

48.??約束理論認為榄审，管理系統(tǒng)受到其最薄弱的環(huán)節(jié)——約束的限制砌们。

鏈條的強度和它的最薄弱的環(huán)節(jié)一樣強大。

49.??一個工作經(jīng)驗優(yōu)秀的開發(fā)人員被任命為項目經(jīng)理，這是一種光環(huán)效應(yīng)而不是專家權(quán)力浪感。

50.??專家權(quán)力的力量來自于項目經(jīng)理對正在實施的技術(shù)的經(jīng)驗昔头。

51.??光環(huán)效應(yīng)是一種假設(shè)，因為一個人擅長某項技術(shù)影兽，他也會很擅長管理一個處理該技術(shù)的項目揭斧。

52.??項目中出現(xiàn)一些問題需要立即解決，那種解決問題的技術(shù)對大多數(shù)項目管理情況來說是最好的峻堰？

53.??面對：是解決問題的最佳方法讹开，因為它直接解決了問題。

54.??妥協(xié)：需要一個問題的雙方都放棄一些東西捐名。

55.??強制：要求項目經(jīng)理根據(jù)外部輸入旦万，例如資歷、經(jīng)驗等來強制決策镶蹋。

56.??回避：忽略了問題成艘，并沒有解決問題。

57.??Vroom的期望理論描述了人們?nèi)绾胃鶕?jù)他們所期望的工作來工作贺归。如果人們因為他們完成的工作而得到獎勵淆两，并且他們喜歡獎勵(支付)，他們就會繼續(xù)工作拂酣。

58.??專家權(quán)力不涉及領(lǐng)導和完成一個項目的能力秋冰，而是專注于成為項目所處理的技術(shù)的專家。

59.??項目已經(jīng)對隊員培訓了A技能踱葛，還缺少B技能丹莲，但是沒預算，咋辦尸诽？向項目執(zhí)行組織提出申請甥材，要求執(zhí)行組織承擔培訓B技能費用。

注意：如果從其他培訓費用中節(jié)約出培訓B技能費性含，那么必須走變更流程洲赵。

注意：邀請自愿者免費培訓B技能，實際工作中也許可以這樣做商蕴，但這不是一個主要的項目管理知識點叠萍。

考點：建設(shè)項目團隊的工具和技術(shù)：培訓。

60.??組建項目團隊的工具與技術(shù)：預分派绪商。雖然組建項目團隊被放執(zhí)行過程組苛谷，但并不妨礙在啟動階段就預約關(guān)鍵人員。

61.??成就動機理論強調(diào)根據(jù)個人更看重的成就來源格郁，采取不同的激勵措施腹殿。

62.??如果一個人認為努力工作能帶來成功的結(jié)果独悴，且這種結(jié)果對他有較大的吸引力，他就會受到激勵而努力工作锣尉，這是弗魯姆的期望理論刻炒。

63.??資源平衡旨在解決資源過度分配(資源短缺)或各階段資源需求量起伏很大的問題。

64.??組織機構(gòu)圖是人力資源管理計劃中的內(nèi)容自沧。

65.??RACI【執(zhí)行坟奥、負責(必須制定唯一責任人)、咨詢拇厢、知情】它也可確保任何一項任務(wù)都只有一個人負責爱谁，從而避免職權(quán)不清。

66.??規(guī)劃人力資源管理時要尊重文化的差異旺嬉。

67.??在編制人力資源管理計劃時要特別注意合規(guī)性管行，即符合當?shù)卣ㄒ?guī)和人力資源政策。

68.????建設(shè)團隊—團隊建設(shè)活動邪媳。旨在幫助各團隊成員更加有效的協(xié)同工作捐顷。題干中說表現(xiàn)不好是因為溝通不良各自為戰(zhàn)，那么項目經(jīng)理就需要請求資金雨效，開展團隊建設(shè)活動迅涮。

69.??沖突解決最好應(yīng)該是他們自己和他們的直接上級，并不一定代表項目經(jīng)理就是直接上級徽龟，可能是小組長

70.??項目成員完成項目工作離開時叮姑，項目經(jīng)理應(yīng)該更新成員檔案（包括他在本項目的表現(xiàn)），一方面是為了反饋給成員据悔，另一方面為考核成員提供基礎(chǔ)传透。

71.??資源管理計劃：識別資源、獲取資源极颓、角色與職責（角色朱盐、職權(quán)、職責菠隆、能力）兵琳、項目組織圖、項目團隊資源管理骇径、培訓躯肌、團隊建設(shè)、資源控制破衔、認可計劃清女。【提供了關(guān)于如何分類晰筛、分配嫡丙、管理和釋放項目資源的指南】

72.??資源平滑對進度模型中的活動進行調(diào)整忠售，是項目資源需求不超過預定的資源限制。

73.??資源管理計劃中有資源的角色與職責迄沫。

74.??需要通過開會來分配新任務(wù)：說明事先未編制良好的責任分配矩陣【規(guī)劃資源管理工具與技術(shù)】。

75.??RBS重在資源分類和技能說明卦方，RAM重在職責