作者：明道創(chuàng)始人任向暉

這篇文章能夠幫助你分步驟桅狠，組織全員將明道用到極致讼载。這無關你為明道支付的微乎其微的成本，而是有關于一個難得的機遇中跌，幫助您塑造一個開放溝通咨堤，扁平高效，具備持久創(chuàng)新和自發(fā)性工作的組織漩符。

你可以把以下三步理解成三個段位一喘，每一段位都向前邁進一步，從表層的工作管理方法到深層次的管理法則和思想嗜暴，每一步都可能需要挑戰(zhàn)你的神經(jīng)凸克，觸動你可能已經(jīng)習以為常的管理思維。

第一步：拋棄舊工具闷沥，建立新習慣

在使用明道之前萎战，團隊成員依賴多樣化的通信工具或者面對面的會議來完成協(xié)作，每家企業(yè)的舊習慣都有所不同舆逃。新工具上手之后必然有一個團隊同步化和熟練化的過程蚂维，也就是養(yǎng)成一套新習慣。團隊可以從以下幾個簡單的辦法入手：

1.? ? 用動態(tài)更新進行工作日報與跟進路狮。

不管您的團隊之前用何種方式來進行工作匯報虫啥，在使用明道后都建議統(tǒng)一用動態(tài)更新來做工作匯報，而且頻度建議為每天奄妨。只有不斷重復的練習才能有助于新習慣的建立孝鹊。

不必追求正式的形式，用文本化的動態(tài)展蒂，結合必要的文檔圖片附件，足以用來表達每天的工作苔咪。員工通常能夠在五分鐘之內完成當天工作的匯報锰悼，小結成果，提出問題团赏，請求協(xié)助箕般。而匯報者的上司、同事均可直接回復評點舔清，或者跟進執(zhí)行丝里。

來看個例子：

用動態(tài)更新做工作匯報有這么幾個明顯好處：

（1）? ? 花更少的時間曲初，甚至可以在路上用手機完成，文字更簡約杯聚，回復更快捷臼婆，體驗更人性』仙埽回復的時候可以用簡單的@立即知會更多人颁褂。

（2）? ? 避免了確定收件人，抄送清單傀广，回復還是回復全部的差錯和猶豫颁独。

（3）? ? 工作動態(tài)共享給所有相關人（比如一個群組），而不限于固定的收件人伪冰。

（4）? ? 集中存儲誓酒，永久可查，信息不會散落在個人的郵箱中贮聂。日積月累靠柑，這是一筆寶貴的知識資產(chǎn)。

2.? ? 每個人都用任務中心管理待辦任務寂汇。

過去病往，每個人的任務管理完全依靠個人的勤勉與否，但大多數(shù)人都很難做到真正意義上的GTD（一種個人時間管理實踐）骄瓣，這造成在組織內停巷，總有大量的任務遺忘和拖沓，拖累了企業(yè)的執(zhí)行力榕栏。

建立好明道習慣的第二個辦法：每個人都用明道的任務中心管理自己的待辦畔勤。無論是自發(fā)的，還是被安排的扒磁。對于多人參與的任務庆揪，明道任務中心通過任務成員關系可以實現(xiàn)任務管理的社會化。個別的遺忘不會造成組織任務的錯漏妨托，因為每個任務不僅有單一的負責人缸榛，還可能有多位參與者可以關注進度、參與執(zhí)行和提供反饋兰伤。

如果大多數(shù)成員都養(yǎng)成了任務中心的使用習慣内颗，明道的使用剛性就得到支撐，團隊的執(zhí)行力也就有了一個基線水平敦腔。更重要的是均澳，你會發(fā)現(xiàn)成員從很多過程性的溝通 任務中解脫出來，整個團隊表現(xiàn)出更強的戰(zhàn)斗能力。如果你是一家客戶導向型的企業(yè)找前，按時交付率和客戶滿意度必將隨之提升糟袁；如果你是一家產(chǎn)品型企業(yè)，競爭對手將被你越甩越遠躺盛。

以上是我托付給其他同事项戴，未完成的任務列表。相當于我的督辦清單了颗品，每個任務前面的頭像就是任務的唯一負責人肯尺，所以你知道為什么任務不太會被遺忘了。

3.? ? 建設一個專項知識庫

建議哪個專項知識庫躯枢？這并不重要则吟。但確定的是，幾乎每個組織都有這樣的知識積累斷層锄蹂，這些內容非常重要氓仲，價值非常巨大，但經(jīng)營了很多年得糜，卻始終沒有有效積 累下來敬扛，比如對于廣告公司而言，所有“被客戶買單的提案”朝抖；對于律師事務所來說啥箭，所有“經(jīng)手案件的卷宗”；對于制造業(yè)來說治宣，所有”客戶維修難題的解決方案 “急侥。

明道的知識管理設計非常彈性，可以用最簡單的”分類標簽“侮邀，也可使用專門的”知識門戶“應用坏怪，但無論用何種方法，都可以用一個”專項“開始啟動绊茧。團隊可以 全員參與铝宵，也可指派專門負責的同事負責分享和歸集屬于這個專項范圍的知識片段。用不了多少時間华畏，團隊就能夠共享一個高價值的知識庫鹏秋。

（如圖：明道市場團隊隨時用“明道報道”分類標簽來歸集外部媒體對明道的報道鏈接，完全無感的知識積累過程）

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第二步：切入核心業(yè)務亡笑，改善溝通成效

在第一步中拼岳，我們著眼于新習慣的養(yǎng)成，不僅僅是習慣于上明道况芒，還包括主動和公開分享信息的思維習慣。當這一習慣在部分成員中養(yǎng)成后，即可向第二步進發(fā)绝骚，目標直指溝通問題耐版。

1. 減少中層經(jīng)理的上傳下達，建立網(wǎng)絡式溝通压汪。

很多優(yōu)秀員工因為突出的績效和專業(yè)能力會被提拔為中層經(jīng)理粪牲，但是他們很快會陷入各種上傳下達的管理溝通，對下轉達高層的目標止剖，方針和評價腺阳，對上反饋進度、 問題和民怨穿香。在辦公室政治嚴重的企業(yè)中亭引，他們還要與周邊部門的頭頭腦腦們斡旋。溝通能力稍遜的中層經(jīng)理因此會背上沉重的管理包袱皮获。

在社交網(wǎng)絡出現(xiàn)之前焙蚓，針對這種層級化的溝通，似乎并沒有什么更好的辦法洒宝，管理者只能相信“溝通购公、溝通、再溝通”這樣簡單的教條雁歌，但這并不能減輕心理上的疲勞宏浩。

部署了明道以后，企業(yè)擁有了革新溝通模式的機會靠瞎。上傳下達這樣集束化的溝通模式應該被全面淘汰比庄，取而代之的是任何成員之間建立直接的聯(lián)系，從而編織出企業(yè)內部的網(wǎng)絡狀溝通路徑较坛。任何兩點間既包括不同管理層級上的上司印蔗、下屬，也包括跨越部門和地域的成員丑勤。

問題是华嘹，當網(wǎng)絡狀溝通路徑發(fā)生時，管理層禁不住要擔心失控法竞。最高管理者可能會擔心無法監(jiān)控到所有的路徑耙厚，擔心溝通是否準確，擔心跨越部門的溝通是否會撼動組織結構穩(wěn)定岔霸，擔心跨越層級的溝通是否會帶來各種“小報告”的嫌疑薛躬。

但是實際上，即使回到最原始的科層溝通呆细，最高管理者也從未能夠監(jiān)控所有的溝通型宝，組織結構穩(wěn)定也從來不是對企業(yè)有意義的目標，越級報告也從來沒有禁絕過，而 且一旦發(fā)生都是極端負能量的趴酣。網(wǎng)絡狀的任何兩點直接溝通一定需要配套一個絕對要求梨树，那就是公開透明。當大部分溝通都是公開岖寞、透明抡四、扁平、直接的時候仗谆，所有的擔心都是多余的指巡。

回到明道部署建議上，管理者應當堅決推行透明化的直接溝通隶垮，不僅要明確授予每一位員工直接公開反饋問題的權力藻雪，而且要有意鼓勵那些大膽的先行者們。同樣岁疼， 最高管理者如果要跨越層級直接和專業(yè)人員溝通時阔涉，也務必記得使用動態(tài)更新提及到他的直接上司。中層經(jīng)理在解放精力的同時捷绒，不應該被影響知情權和參與的意愿瑰排。

做到公開透明，群情知會暖侨，能夠反饋客觀問題的基層員工會問心無愧椭住；擁有發(fā)言空間的新員工有機會得到最大概率的幫助，高層管理者的意見有機會得到充分的關注和討論字逗；中層經(jīng)理從上傳下達中解脫出來京郑；那些隔了重重部門和江河的遠距離協(xié)作將不再那么困難重重。

2. 通過群組沉淀知識

到這一步葫掉，你應該已經(jīng)根據(jù)職能部門些举、管理層級和項目建立了一些基本的群組。在這些群組中俭厚，別忘了成員是動態(tài)的户魏，這意味著任何一個群組隨時都可能有一位新成 員加入（比如廣告公司新招聘了一位客戶經(jīng)理加入現(xiàn)有項目）。這時挪挤，既往積累的所有溝通和文檔對新成員都是全面開放的叼丑。新成員可以在群組首頁順序地往前翻 看误墓，通過閱讀過去三個月左右的溝通內容就足以讓新人建立對項目的基本認知旺罢，熟悉項目信息萍虽，認識項目成員庆亡，甚至產(chǎn)生了一些現(xiàn)有成員沒有的奇思妙想（因為他還 沒有身在此山中）。項目負責人可以在此刻和新人做深入的溝通卤恳，開放地詢問他對項目的任何見解秸歧。

3. 通過群組破除邊界

每個組織都可能有些邊界頑癥灾锯。明明應該是緊密協(xié)作的兩個團隊，卻因為隸屬不同的職能部門贞铣，甚至事業(yè)部門闹啦，因為各自有領導，各自有KPI辕坝，各自有激勵政策，導致協(xié)作成效極端地差荐健。站在客戶的角度酱畅，幾乎所有的服務失當和客戶投訴背后都可以找到內部不協(xié)同的根源。

管理者應當有這樣的智慧識別出這些邊界頑癥江场。為了消除這種本位主義帶來的惡劣結果纺酸，可以“存心”建立一個共同群組，將原先屬于不同科層的成員加入到一個群 組中址否；甚至可以撤銷原有的部門群組餐蔬。在這個共同群組的引導下，原先隔離的溝通被打通佑附，信息知會性得到充分的提高樊诺，當然也就減少了因為溝通不暢帶來的低效和 失效。例如音同，明道團隊一開始就建立了一個“銷售與市場”共同群词爬，明道銷售顧問和市場營銷成員全部都在一個群組中，而且主要使用這個單一群組進行內部溝通权均； 因為我們早就預見到銷售和市場的分割將極大地浪費信息資源和反復溝通的精力顿膨。

最后一步，我將談到“自發(fā)性和使命感從哪里來叽赊？望向管理的未來”恋沃。這將是破解管理迷局的金鑰匙，看你有沒有膽識去開啟必指。

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第三步：驅動員工自發(fā)管理囊咏，激發(fā)工作使命感

這也許是管理的終極意境。我把它放到最后一步來講取劫，你不會再有空中樓閣的感覺匆笤。

前兩步由淺入深，由表及里谱邪，我已經(jīng)為你描繪了一個高效協(xié)作炮捧，扁平透明，信息民主的企業(yè)面貌惦银。作為管理者咆课，我們付出了少許“放棄控制”的心理代價末誓，它換來的組織效率提升已經(jīng)足夠明顯，只要稍作堅持书蚪，加上一些大膽的嘗試喇澡，你就能夠在明道的全面使用中感知到更多的東西。

1. 嚴謹?shù)目茖咏Y構將不再重要

正如我們在前兩篇所強調的殊校，企業(yè)科層制度往往是溝通和協(xié)作的天敵晴玖。無論是垂直部門之間的邊界，還是高層管理和基層員工之間的層級屏障为流，一旦占了上風呕屎，不僅會破壞協(xié)作成效，更是阻礙員工自發(fā)性的根源敬察⌒憔Γ“既有科層，為何自發(fā)莲祸？”

在 缺乏有效協(xié)作工具的年代蹂安，科層制提供了一個指揮和調度的組織系統(tǒng)，讓信息能夠按照一個秩序流動锐帜，但在如今的時代中田盈，它的必要性已經(jīng)越來越小，公司中的每個 人都已經(jīng)可能通過微博抹估、微信建立了網(wǎng)狀社交缠黍，憑什么到了工作上就要開始繞彎子？離開領導和協(xié)調者憑什么就不能有效溝通药蜻？

在競爭環(huán)境變化以天和月計的互聯(lián)網(wǎng)時代瓷式，如果你的企業(yè)依然繼續(xù)強調部門和層級秩序，那么幾乎肯定是死路一條语泽。有序的溝通沒有大錯贸典，錯在太慢，錯在太不透明踱卵，更錯在管理者自以為是地認為“正式溝通”的內容都是真實廊驼、準確，并且能夠達到目標的惋砂。

所以妒挎，把明道用到極致的第一個重要標志就是你會發(fā)現(xiàn)正式的組織結構將沒有那么重要，業(yè)務發(fā)展再快西饵，只要協(xié)作關系能夠快速靈活跟上就不再需要花太多精力設計復 雜的組織結構酝掩；中層經(jīng)理不必再花太多精力在上傳下達上；我們不必再經(jīng)常糾結于誰向誰匯報的問題眷柔；終于期虾，各個層級的員工能夠用一種正確的方式跨越組織邊界原朝， 直接圍繞事務溝通。

需要提醒管理者的是镶苞，不要將科層制和對優(yōu)秀員工的職位激勵混淆起來喳坠，廢除科層，依然可以讓你向表現(xiàn)卓越的員工賦予更高的收入茂蚓，更大的權利壕鹉。這完全是兩碼事。

2. 建立“戰(zhàn)略-目標-任務體系”

戰(zhàn)略和目標是管理者熟悉的概念聋涨。通常御板，每年我們都會依據(jù)企業(yè)增長戰(zhàn)略制定年度經(jīng)營目標。但在目標分解的過程中牛郑，我們往往直接掉入到結果KPI的陷阱，忽略 了一些重大的戰(zhàn)略舉措往往是很難“定量的”敬鬓；很多戰(zhàn)略相關的任務是需要成員協(xié)作達成的淹朋；管理者會傾向于忽略很多艱巨的“過程性”任務，而學會用“結果導 向”安慰自己钉答。

企業(yè)在使用明道過程中所培育的開放透明溝通文化將在這個過程中起到關鍵作用础芍。CEO和高層管理者不應放棄聽取更全面的意見表達，制定目標的過程應該更為雙 向数尿，企業(yè)應當善用群體智慧來確定更加科學的增長目標仑性。讓更多成員參與目標的討論，就能在未來的執(zhí)行過程中保證更多的員工認同這一目標右蹦。

把目標分解為一系列的戰(zhàn)略任務是企業(yè)制勝的最關鍵時刻诊杆。 這個過程既需要管理者本身的經(jīng)驗和智慧，更需要徹底放下成見何陆，廣開言路晨汹。很多貌似和結果沒有直接關系的過程性工作；聽起來像是一個過于細節(jié)的問題贷盲；不方便 在戰(zhàn)略會議上討論的運營困難淘这；來自客戶反饋所映射的產(chǎn)品問題；競爭對手的潛在動向巩剖；影響市場發(fā)展的重大趨勢發(fā)現(xiàn)等都可能成為影響增長的掣肘铝穷。管理者需要明 白，任何一個瓶頸問題的存在最終都會影響結果佳魔。

所以曙聂，戰(zhàn)略-目標-任務體系的關鍵就在于將促進增長和限制增長的所有因素都列明，將對應的舉措設計出來吃引，并且分配到團隊成員筹陵。戰(zhàn)略舉措可以是一項任務刽锤，也 可以是一系列任務，垂直職能的管理者可以在執(zhí)行過程中繼續(xù)分解到基層成員朦佩，也可以跨越邊界和其他職能的同事共同完成這些任務并思。

昂貴的管理咨詢服務的常見形式之一—高管Workshop，無非就是以外部咨詢師的身份幫助企業(yè)內部克服成見语稠，減少CEO的主觀判斷和干預宋彼，讓討論的過程充分透明，發(fā)現(xiàn)和確認的問題更加全面和接近事實仙畦。

明道的企業(yè)完全可以自行完成這個本該很簡單的工作输涕，但其中最難克服的當屬發(fā)現(xiàn)和承認自身問題的心理挑戰(zhàn)。

3.告別令人窒息的KPI

如果現(xiàn)在問您“KPI有用嗎慨畸？”莱坎，你會怎么回答？大部分管理者可能還會狼顧狐疑地答曰“我知道KPI有很多問題寸士，但是我們似乎還是離不開它”檐什。

現(xiàn)在已經(jīng)到了決斷如流的時候了。

KPI的最大致命缺陷在于每個職能崗位的考評都是依據(jù)一個局部指標弱卡。要想讓KPI發(fā)揮充分的組織和激勵目標就需要以下多個條件同時滿足：

1） 分解目標的計劃過程非常精確乃正；

2） 每個分解目標都能夠有序達成；

3） 每個分解目標在達成過程中婶博，沒有犧牲其他目標瓮具；

4） 管理者花費了足夠的精力在指揮、協(xié)調和監(jiān)督的過程中凡人。

就這四個條件名党，就已經(jīng)讓眾多管理者冷汗直冒，而如果要讓企業(yè)績效如汽車儀表板那樣持續(xù)可視可控划栓，唯有保證企業(yè)組織的每個部件也要像汽車發(fā)動機那樣工況穩(wěn) 定《医恚現(xiàn)如今，競爭環(huán)境的急劇變化忠荞，讓越來越多的產(chǎn)業(yè)告別了穩(wěn)定的可預測環(huán)境蒋歌，這就讓制定科學的KPI變得更加困難。按年度制定KPI無非是將預期增長率疊 加后分解到各個職能崗位委煤，可是現(xiàn)在誰能保證一年的時間內競爭關系不會發(fā)生質的改變呢堂油？

KPI不能太多，因為需要專注碧绞；KPI又不能片面府框，因為要防范本位主義，兼顧組織協(xié)同讥邻。你真的還愿意繼續(xù)承受這種矛盾的折磨嗎迫靖？你真的相信KPI的設置能夠釋放團隊的潛能嗎院峡？

我們要找出一種新的管理方法，能夠成功替代KPI的績效評估作用系宜，又不犧牲企業(yè)的執(zhí)行力照激。實際上，當企業(yè)真正擁有了“戰(zhàn)略-目標-任務”體系后盹牧，執(zhí)行力的保障就已經(jīng)有了俩垃，而且它所驅動的執(zhí)行力更加準確地指向增長動因或者限制瓶頸。

如果沒有了KPI汰寓，我們到底如何評價員工的績效口柳？

答案來自兩個方面。其一有滑，戰(zhàn)略目標任務體系已經(jīng)明確了在未來一段周期不同成員要負責的關鍵任務跃闹，這些任務的完成度理應成為評價的基礎標準，這些可以是定量 的毛好，也可以是定性的辣卒，但擺脫了“主管評價”這種過于主觀和含糊的方法。其二睛榄，在完成關鍵任務過程中，對其他成員提供的幫助想帅，管理者在組織任務實施過程中场靴， 成員對其的滿意度能夠評判管理者的更長期績效。

深入使用明道的企業(yè)甚至發(fā)現(xiàn)港准，用戶的積分旨剥、被贊的次數(shù)、收到的徽章數(shù)量甚至都能夠映射員工的績效水平浅缸。

有了關鍵戰(zhàn)略任務分解的執(zhí)行力保證轨帜，有了一致的績效評估方法，是時候和KPI說再見了衩椒。

4. 建立分散決策機制

顧名思義蚌父，分散決策就是將決策權放到最具備決策信息和能力的位置。這么說起來很簡單毛萌，但在企業(yè)決策實務中卻顯得困難重重苟弛。通常企業(yè)決策不是過度集中，就是過 度放任阁将，不太可能在決策發(fā)生的那一刻再去追究到底誰具有最佳的決策信息優(yōu)勢膏秫。所以，大部分企業(yè)的所謂分散決策只是按照金額大小劃分的區(qū)段而已做盅，管理層級越 低缤削，決策能夠影響的資源就越小窘哈。

真正的分散決策和金額大小無關，只和決策領域有關亭敢。上到CEO滚婉，下到基層管理者均可以建立自己的決策領域，在本領域內的決策可以充分自治吨拗，而如果決策的結 果將影響到其他領域满哪，則需要和該領域的決策者達成共識（例如產(chǎn)品經(jīng)理計劃修改一個針對新用戶的入門流程，將不可避免地影響客戶服務部門）劝篷。

但 這個過程中哨鸭，挑戰(zhàn)最大的并不在于不同職能部門之間的溝通，明道在處理跨邊界溝通方面游刃有余娇妓。真正挑戰(zhàn)企業(yè)的是基層員工針對高層管理者的跨領域決策是否有 提出反對的意愿像鸡，以及老板在做出全局決策時，對下是否有說明的過程和說服的耐心哈恰。如果不能真正做到這些決策溝通只估，分散決策很快會淪為專制決策。

分散決策模型來自于管理學者着绷，但卻在最令人驚訝的開源軟件項目中得到了實證蛔钙。Linux和Mozilla這兩個最大的開源軟件社區(qū)均通過分散決策模式將極 端復雜的軟件開發(fā)過程協(xié)同到了最高水平，要知道參與這兩個項目的大部分開發(fā)者甚至都不是全職員工荠医，他們之所以能夠達成分散決策的能力和默契和成員之間沒有 上下屬關系的心理特點密切相關吁脱。雖然在Linux世界中，Linus Torvalds（Linux之父）依然控制著Linux內核的關鍵開發(fā)工作彬向；雖然Mozilla公司依然決定著Mozilla基金會籌集資金的使用策 略兼贡，這沒有影響開放溝通和扁平?jīng)Q策帶來的高績效成就。

5. 用使命感創(chuàng)造巨大的持續(xù)激勵

我們終于來到了這個三部曲的最后娃胆，說說激勵的話題遍希。

每家企業(yè)都有巨大的增長潛力，但問題在于管理者是否能夠充分激勵成員去為之奮斗里烦。企業(yè)家的常識凿蒜，管理學家的智慧已經(jīng)創(chuàng)造出了一系列的激勵方式——物質、職 位胁黑、關懷和榮譽篙程。每一輪的管理理念升級都在人的需求層次上向上邁進，從滿足基本的物質需求到自我實現(xiàn)别厘。但這些激勵方式虱饿，在今天看來都那么司空見慣，沒有哪 家企業(yè)在發(fā)展過程中會放棄使用，它們也就無法確保企業(yè)在競爭中保持獨一無二的優(yōu)勢氮发。

但是渴肉，回望歷史，無論是在企業(yè)組織還是非盈利機構爽冕，總有一些超凡的團隊成就仇祭，讓我們能夠發(fā)現(xiàn)超凡激勵背后的蛛絲馬跡。通過建立成員內心中真正的使命感是無 數(shù)企業(yè)家夢寐以求的激勵模式颈畸。就像1961年美國宇航局（NASA）所接受的巨大挑戰(zhàn)乌奇，只用了八年時間就實現(xiàn)了人類登月并返回的壯舉。如果只憑借科學研究 工作的常規(guī)激勵眯娱，恐怕沒有人能夠相信礁苗。

作為一家企業(yè)，能否像阿波羅計劃一樣創(chuàng)造激動人心的工作挑戰(zhàn)徙缴，燃燒起成員的巨大熱情试伙，建立起牢固的自發(fā)責任，并通過共同使命來激發(fā)出團隊的巨大潛能于样？

有人說疏叨，我們是很平凡的企業(yè)，日常工作平淡無奇穿剖，根本無法和登月這樣的人類壯舉相比較蚤蔓。我們怎么可能創(chuàng)造出那么強烈的“使命感”呢。但奇怪的是糊余，是當后人 采訪當年的阿波羅計劃成員時昌粤，很多人懷念最強烈的并非最終所創(chuàng)造的巨大成就，而是這八年中奮戰(zhàn)在左右的同伴們啄刹。激勵他們日常工作的不是1969年7月的某 一天，而是出于對隊友的信任凄贩、安全的責任誓军，出于對高精度要求的尊重，出于對失敗的厭惡疲扎。（有興趣的朋友可以觀看NASA紀錄片《當我們離開地球》）昵时。的確，使命感和你所從事的業(yè)務內容毫無關系椒丧，大到空間探索壹甥，小到火鍋店都能夠建立全員使命感。

使命感也不是一個顯性的事物壶熏，你很難用計量的方法來判斷成員是否具備句柠，具備多少使命感。使命感是一種群體行為的綜合，作為企業(yè)管理者溯职，我們只需要深思精盅，什么樣的管理文化能夠更多激發(fā)這些行為。

在我們設計谜酒、運行和服務明道客戶的兩年中叹俏，我們觀察到具有使命感行為的團隊和管理有這些共同的特征：

1） 無論所從事的業(yè)務大小，他們都建立了一個合理合法僻族，可以給客戶帶來價值粘驰，并且可持續(xù)的產(chǎn)品或業(yè)務模式。這是有效管理的基石述么。

2） 他們通過各種創(chuàng)新或者價值堅持建立了團隊共同的崇高目標蝌数，這個目標讓每一位團隊成員都清楚地知道，堅定地接納碉输。

3） 管理者用最開放的心態(tài)建立溝通文化籽前，不僅允許跨邊界的溝通，而且鼓勵任何一位成員公開發(fā)表意見敷钾。辦公室政治枝哄，成員內耗這樣的事情被多數(shù)成員所厭惡。

4） 管理者將戰(zhàn)略問題和全員溝通阻荒，并讓成員清晰地知道各自承擔的目標和任務處于戰(zhàn)略的何種位置挠锥。

5） 沒有KPI。

6） 管理者盡力給予員工最大程度的自由支配時間侨赡。

7） 彈性工作隨處可見蓖租。

寫完這個三部曲的時候，正好在網(wǎng)上看到有一位企業(yè)家朋友寫到“做企業(yè)管理到最后羊壹，都是人類學”蓖宦。我十分認同，正如《管理的未來》作者加里·哈默所說“源自工業(yè)時代的管理理論已經(jīng)走到了S形曲線的尾端油猫，已經(jīng)沒有發(fā)展的余地了”稠茂。

我在寫作這篇《將明道用到極致》的長文時，也完全沒有立足于一個產(chǎn)品的使用說明情妖，而是試圖站在管理者的角度睬关，解構我們都已經(jīng)非常熟悉的管理問題，觸摸到共同的管理痛點毡证，用一種全新的方式來打開管理的迷局电爹。

我想用加里·哈默先生的一段文字來結束本文：

“與物理學原理不同，管理學原理既非先知料睛，也并非亙古不變丐箩，特別是當前的管理原則已經(jīng)無法適應摇邦。這是因為急劇的變革，飛逝的優(yōu)勢雏蛮，技術的顛覆涎嚼，可畏的競爭，分散的市場挑秉，全能的顧客法梯，挑剔的股東。他們對全球的組織管理提出了新的挑戰(zhàn)犀概×⒀疲”

此文作者是明道創(chuàng)始人任向暉