事實上审丘，管理更多的是一門實踐科學吏够，從“知道”到“做到”，還需要長期地刻意練習滩报。在實際操練過程中锅知，你會碰到各種各樣的問題，這會是常態(tài)脓钾。但是售睹，如果你能提前知道前面有哪些“坑”是最容易踩到的，你也許就可以提前規(guī)避可训，選擇跨過去或繞過去侣姆。

今天，我就把過去 10 年我遇到沉噩、看到捺宗、聽到、搜集到的新經理最常見的管理誤區(qū)川蒙，匯總為六個大類和你分享蚜厉，希望可以幫你未雨綢繆。

第一類誤區(qū)

常見的做法和說法如下：

不主動找活兒干畜眨，總是等待上級派活兒昼牛，如果上級沒有明確安排术瓮，就“放羊”。

即使上級有了安排贰健，還總是指望上級替他做決定該怎么做胞四，選哪個方案。

在和上伶椿、下級溝通中辜伟，他主要充當“傳話筒”的角色，常用句式是“老板說……”“某員工說……”脊另，并沒有反思每次溝通要達到的目的和效果是什么导狡。

過于關注苦勞和付出，常見說法是“某某還是不錯的偎痛，沒有功勞也有苦勞旱捧。”

類似的行為和說法還有很多踩麦。你能夠看出以上四個問題的共同點在哪里嗎枚赡？你覺得這些問題背后的原因是什么？會帶來哪些可能的后果呢谓谦？

相信你已經發(fā)現了标锄，若用我們前面掌握的“馬車模型”來看，這類問題的共同原因就在于：這位管理者還在“拉車”茁计，而沒有站在“馬車夫”的位置上去駕馭整個馬車；沒有對整個團隊的 ownership谓松，工作比較被動星压，關注執(zhí)行過程。

所以鬼譬，我把這類問題歸納為：過程導向娜膘、被動執(zhí)行。那么這種情況會帶來哪些后果呢优质？

由于沒有從“管理者”的視角出發(fā)竣贪，所以至少會帶來如下三個后果：

團隊方向感缺失。大家都只是著眼于手頭工作巩螃，團隊得不到愿景的凝聚和激勵演怎。

團隊做不出有效的業(yè)績。因為團隊沒有方向感避乏，所以結果就很難有效爷耀。

無法帶領一個團隊。由于視角局限拍皮，所以還不具備帶領團隊的能力歹叮。

你身邊是否有這樣的管理者呢跑杭？你對此又是怎么看呢？

第二類誤區(qū)

常見的相關說法有：

“某某做得太慢了咆耿，還是我來做吧德谅，他半天的工作，我兩個小時就搞定了萨螺≌觯”

“團隊離了我就不轉了，里里外外都靠我操心屑迂，他們都擔不起這個責任浸策。”

“某某的工作主要靠我……”“在我的指導下惹盼，某某才……”“這件事主要是我做的……”

關于上述的這三個問題庸汗，我分別用三個詞來概況：

問題 1，叫“包工作”手报。也就是說蚯舱，他作為一個管理者，把團隊成員力所能及的工作都做了掩蛤。

問題 2枉昏，叫“包責任”。也就是說揍鸟，他作為團隊的負責人兄裂，把團隊成員每個人應該自己承擔的責任，都包在他一個人身上了阳藻。

問題 3晰奖，叫“包功勞”。為了體現自己的能干腥泥，處處凸顯自己的功勞匾南，把團隊成員的業(yè)績和工作成果也都放在自己頭上了。

由于這類問題突出一個“包”字蛔外，所以我把它歸納為：大包大攬蛆楞、唯我最強。

我相信夹厌，你身邊一定有這樣的管理者，甚至你還曾經遇到過矛纹，而且對于其中某些大包大攬的行為，你可能還挺欽佩他的能力和擔當。那么逻住，你是否意識到，大包大攬的管理者也可能會帶來這樣的后果：

梯隊問題：大樹底下寸草不生瞎访，梯隊遲遲培養(yǎng)不起來。因為梯隊的培養(yǎng)需要授權扒秸，需要讓高潛人才有發(fā)揮空間并承擔相應的責任。

激勵問題：由于管理者沖得太靠前伴奥，團隊成員積極性受挫，遇事往后縮拾徙。

個人發(fā)展問題：由于得不到團隊成員的有效支持洲炊，自己又忙又累尼啡，做不了更大的業(yè)務。

正因為如此崖瞭，有些成熟公司如京東就有規(guī)定，如果你沒有培養(yǎng)出可以完全頂替你位置的人书聚，你是不能晉升的唧领。

第三類誤區(qū)

常見的相關說法有：

“好好干，我不會虧待你的雌续，我絕不會讓跟著我的兄弟們吃虧斩个！”

“某某可能會不高興，可能會離職西雀，怎么辦呢？”

“某某技術比我強歉摧，我給他打好下手就行了艇肴。”

上面這三個問題叁温，其實是兩類管理者的表現再悼，我合并在一起了。

第一類是“帶頭大哥”式的管理者膝但，講究的是兄弟感情冲九，在他們心目中，不但兄弟的工作是我的， 兄弟人也是我的莺奸。這類管理者可能在某些情況下特別有戰(zhàn)斗力丑孩，但是一旦情況有變，對公司的破壞性也是非常大的灭贷，因為他忘記了他帶的團隊是公司的資源温学，而不是自己的，所以不可能成為一個職業(yè)的管理者甚疟。

而后兩類問題描述的是和第一類幾乎相反的一類管理者仗岖，由于團隊里有資深的高級工程師，他在技術判斷力方面不如這些高工览妖，索性就給這些高工做起了“保姆”轧拄，而忘記了自己才是這個團隊的舵手和船長，因此也不是一個職業(yè)的管理者讽膏。

我把這兩類不職業(yè)的情況放在一起檩电，歸納為：帶頭大哥、當家保姆桅打。這類問題帶來的后果大體如下：

不職業(yè)的管理風格和文化是嗜，這會給公司帶來很大的潛在風險。

團隊沒有方向挺尾，所以很難有正確的判斷和決策鹅搪。

那你是這樣的管理風格嗎？你團隊里有資深高工嗎遭铺？此時丽柿，職業(yè)與否，才能體現出你作為管理者的成熟度魂挂。

第四類誤區(qū)

常見的相關說法有：

“人手不夠甫题，沒人，這真做不了涂召，要做就得招人坠非⊙茁耄”

“讓團隊加班的話潦闲，得給大家發(fā)加班費迫皱，不然沒法提升積極性『途矗”

“像某某那樣的人才適合做管理概龄，我跟他太不一樣了，所以不適合做管理蚕键∷ゴ猓”

“還有個 Bug 沒修復铝耻，不能發(fā)布，我們一直都是這么規(guī)定的频丘∨萏”

上面的這些說法是不是很常見呢某弦？你作為工程師時應該一定不止一次地遇到過，甚至也曾經這樣說過怔毛。作為一位工程師，有上面的這些言論似乎也無傷大雅拣度，但是如果作為一個團隊的管理者還這樣說的話抗果，就明顯是掉到“坑”里了映穗。

這個“坑”是什么呢蚁滋？就是：單一視角、固化思維睦霎。往往因為某個要素不具備就否定所有的可能性走诞，比如上面提到的“要想做事，就得招人”“要想提高積極性就得發(fā)加班費”“只有某某那樣的人才能做管理”“某個 Bug 沒有修復就不能發(fā)布”等等碑幅，思維模式非常單一沟涨。這樣造成的后果是：

習慣性卡住异吻。遇到問題和困難，很容易被卡住诀浪，到處都是繞不過去的鴻溝雷猪。

認知層次低。由于被單一慣性思維所支配酵颁，認知層次和考慮問題的維度無法提升月帝。

難堪重任。由于創(chuàng)造性地解決問題的能力不足簿姨，難以承擔具有挑戰(zhàn)性的工作扁位。

所以，如果你已經走上了管理崗位域仇，請務必避開這個誤區(qū)暇务。

第五類誤區(qū)

常見的相關說法有：

“這個是測試的問題，這個是產品的問題垦细，這個是別的部門的問題括改。”

“產品經理一點邏輯都沒有嘱能，沒法溝通惹骂。”

“這事不賴我們團隊兜叨，是某某團隊沒有按時完成衩侥。”

“我查過了跪但，不是我們的問題屡久，懲罰不到我們爱榔。”

上面的這些說法也很眼熟吧筛欢？因為這在工程師團隊里非常常見版姑。相信明眼如你迟郎，一下子就看出來這類問題的共同特點就是：自掃門前雪、固守邊界表制。

我們都知道，角色和責任的邊界劃分，是為了分工和合作夭拌，但由于很多大型項目有賴于多個團隊一起協(xié)作完成衷咽，所以又需要有人主動站出來，去承擔邊界模糊的那部分職責桶现。作為一個員工鼎姊，邊界分明無可厚非相寇，但是作為一個管理者，就需要以全局的目標為己任婆赠，才能拿到公司要的業(yè)績結果佳励。

所以，這類問題明顯的管理者妙黍，常常帶來這樣的后果：

項目推進不暢瞧剖，從而影響全局的結果。

自我設限噩凹，因此個人成長受限毡咏。

個人影響力無法擴展呕缭。因為目光和手腳都局限在團隊內，所以無法在更大的范圍產生影響力迎罗，也就無法成為更高級的管理者。

正因如此尤辱，作為管理者光督，是要站高一層來看待問題的塔粒。

第六類誤區(qū)

這個我已經在前面的文章中探討和解決過了，常見的說法有：

“突然不寫代碼了船老，感覺吃飯的家伙沒了努隙，心里發(fā)虛荸镊】爸茫”

“管理工作太瑣碎舀锨，感覺離技術越來越遠坎匿，現在特別擔心個人發(fā)展「嫠剑”

“做管理最大的挑戰(zhàn)是驻粟，要舍棄技術凶异，特別難挤巡】蟊埃”

“管理是個矛盾的事情沃饶，自己技術專業(yè)性越來越差绍坝，卻要帶領整個團隊轩褐“呀椋”

這類問題的核心原因是把管理擺在了和技術對立的位置拗踢，同時由于管理能力還沒有強大到可以作為自己的核心競爭力巢墅，因此憂慮自己的技術會落后君纫，從而失去生存能力。

我把這類問題歸納為：“患得患失”芹彬。這造成的后果會有：

猶豫反復蓄髓，無法全力以赴去做好管理，成長緩慢舒帮。

對技術的看法太狹隘会喝，從而影響技術判斷力的提升。

由于誤判玩郊，可能會錯失一個好的發(fā)展平臺肢执。

至此，六類管理誤區(qū)我就分享完畢了译红，你是否能夠在實際的管理工作中一眼認出它們呢蔚万？我們再來回顧一下這六類誤區(qū)都是什么：

第一類：過程導向、被動執(zhí)行临庇；

第二類：大包大攬反璃、唯我最強昵慌；

第三類：帶頭大哥、當家保姆淳蔼；

第四類：單一視角困后、固化思維逢艘；

第五類：自掃門前雪、固守邊界祭阀；

第六類：患得患失袍啡。

所有上面這些“坑”，都是前人用血淚教訓換來的辩越，希望你在前行的道路上，能夠認清楚這些“坑”，或規(guī)避访娶，或跨越劫哼，駕馭著你的“馬車”一往無前。