導(dǎo) 語
企業(yè)管理者們常常宣揚“人力資源”“人力資本”的重要性琼锋，但很顯然我們還沒有真正認(rèn)識到“資源”和“資本”的本質(zhì)，那就是人力作為一種資本是可以不斷增值從而創(chuàng)造更多價值的祟昭。
在我國缕坎，人力成本過高已經(jīng)演變成為企業(yè)發(fā)展過程中亟需破解的難題〈畚颍“降低人力成本”似乎已經(jīng)成為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的一個基本命題谜叹，企業(yè)管理者在各種公開場合談降低人力成本越來越“流行”匾寝、越來越“時尚”，人力成本甚至成為了很多管理者們解釋經(jīng)營困境的“擋箭牌”荷腊。
▼ 問題引起熱議和重視總歸是好的現(xiàn)象艳悔，但遺憾的是，我們看到很多企業(yè)在人力成本管控的認(rèn)知女仰、邏輯和路徑層面均存在一些偏差猜年，并阻礙了企業(yè)人力資源管理的可持續(xù)發(fā)展，具體表現(xiàn)為以下三個方面疾忍。
認(rèn)知偏差
將人力更多地視為成本乔外，而非資本
▼回歸對人力正確認(rèn)知的基本面
管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的知識告訴我們，勞動力屬于生產(chǎn)活動的短期和可變成本一罩，這種歸類的影響可謂深遠(yuǎn)杨幼，讓我們的管理者將過多的眼光落到了人力作為成本的一面，卻淡忘了人力作為資本的一面擒抛。
造成以上認(rèn)知偏差的根本原因有以下三點推汽。
一是企業(yè)勞動力供給充足∑缁Γ“最不缺的就是人”“再低的薪酬也能找到人”歹撒，類似的這些來自企業(yè)管理者的言語看似“不中聽”，卻真實反映了在勞動力供給充足情況下企業(yè)在與員工博弈過程中的優(yōu)勢地位诊胞。
二是企業(yè)對勞動力獲取難易程度的認(rèn)識未能跟上勞動力市場供給關(guān)系的變化暖夭。一些企業(yè)還對之前充足的勞動力供應(yīng)和低廉的勞動力成本“戀戀不舍”，幻想著“好日子”還會到來撵孤；還有一些企業(yè)盡管已經(jīng)意識到了“世道變了”迈着，但“船大難調(diào)頭”，經(jīng)營管理策略的變革需要一個周期并因此滯后于環(huán)境變化邪码。
三是人力所創(chuàng)造的價值無法得到具體地計算和體現(xiàn)裕菠。在人力資源管理研究和實踐領(lǐng)域，企業(yè)很難將人力納入到財務(wù)賬戶中去，并計算出它產(chǎn)生的價值，這很容易使企業(yè)管理者忽視人力本身的價值呻粹。
▼認(rèn)清人力具有創(chuàng)造價值的屬性
說到底毛俏，企業(yè)的價值最終是由每一位員工創(chuàng)造的。在這種情況下，企業(yè)需要充分重視員工群體在顧客價值創(chuàng)造中的主體地位，充分激發(fā)他們的積極性和主觀能動性，從而為顧客帶來價值奈虾，進(jìn)而提升企業(yè)的競爭力。
變革對于任何企業(yè)及其管理者都是一件難事，認(rèn)知和思維層面的變革更是不易肉微，但不管怎樣匾鸥，環(huán)境最終會倒逼我們做出變革，現(xiàn)在正是企業(yè)及其管理者真正將人力視為資本并不斷激發(fā)其效能的時候浪册。
邏輯偏差
將降低人力成本作為手段扫腺，而非結(jié)果
▼低成本戰(zhàn)略存在“本末倒置”的錯誤
哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特教授提出的低成本戰(zhàn)略被國內(nèi)企業(yè)廣泛運用。早前習(xí)慣于這種戰(zhàn)略邏輯的企業(yè)往往把成本管控作為保證和實現(xiàn)更高利潤的關(guān)鍵手段村象。但事實上這種邏輯本身就存在“本末倒置”的錯誤笆环，較低的生產(chǎn)成本不是管控的手段，而應(yīng)是管控的結(jié)果厚者。
這種“本末倒置”的錯誤邏輯在國內(nèi)企業(yè)中體現(xiàn)得非常明顯躁劣。可以看到库菲，很多企業(yè)以降低員工薪酬或者裁員的方式為降低人力成本的最直接方式账忘。但隨之帶來的更多問題則是，由于薪酬被降低熙宇，員工的工作積極性受挫鳖擒，在工作中表現(xiàn)得消極或懈怠烫止；或者由于過少的員工配置蒋荚，使得產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量難以保證直至不斷降低。
這些問題導(dǎo)致最終后果則是馆蠕，顧客所感受到的產(chǎn)品或服務(wù)價值不斷降低期升，進(jìn)而忠誠度不斷降低并迅速選擇其他產(chǎn)品或服務(wù)，如此一來互躬，企業(yè)的損失勢必會更大更持久播赁。
▼轉(zhuǎn)變邏輯實現(xiàn)人力成本優(yōu)化
如果把管理的邏輯倒置過來，將人力資本降低視為管理的結(jié)果吼渡，情況就會發(fā)生根本轉(zhuǎn)變容为。
無論企業(yè)遵循怎樣的低成本戰(zhàn)略邏輯，不降低顧客價值（注意寺酪，這才是企業(yè)有效的產(chǎn)出）都是一個基本前提舟奠，在這個前提下再來思考如何降低人力成本才有意義。
經(jīng)濟(jì)學(xué)原理告訴我們房维，技術(shù)、知識等其他要素對包括人力在內(nèi)的其他成本具有替代作用抬纸，也就是說我們可以通過其他手段來降低企業(yè)對人力的依賴程度咙俩，從而自然而然地降低人力成本。
從實踐層面來看，國內(nèi)已經(jīng)有不少企業(yè)在轉(zhuǎn)變管理邏輯的基礎(chǔ)上阿趁，通過運用新技術(shù)膜蛔、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、提升管理效率等方式實現(xiàn)了人力成本降低的“結(jié)果”脖阵。
以人力成本過高的酒店行業(yè)為例：一些企業(yè)運用移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)皂股，使得預(yù)定、入住和結(jié)賬能夠通過移動終端快速完成命黔；通過顧客數(shù)據(jù)收集與分析呜呐，為他們提供更有針對性的服務(wù)，而減少那些不必要的服務(wù)甚至實現(xiàn)顧客的“自主服務(wù)”悍募；通過優(yōu)化服務(wù)流程蘑辑，減少冗余服務(wù)人員等等。
類似的創(chuàng)新在保證或提升用戶體驗的基礎(chǔ)上降低了人員配比坠宴，從而降低了企業(yè)的人力成本洋魂，這才是人力成本管控的正確邏輯。
路徑偏差
將成本壓力轉(zhuǎn)嫁給員工喜鼓，而非其他
▼三因素促成企業(yè)對員工群體“動刀子”
當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己的經(jīng)營成本過高時副砍，自然就會去尋找能夠降低成本的要素，而最見效的方式就是降低勞動力這種短期和可變成本庄岖，那就是對員工群體“動刀子”豁翎，方法無非就是降薪或裁員，似乎降低經(jīng)營成本就等同于降低人力成本顿锰。
從管理的角度來看谨垃，造成以上情況的原因大致有三點：
一是國內(nèi)企業(yè)的低成本來源過于單一。當(dāng)情況一旦變得復(fù)雜硼控、低成本優(yōu)勢難以維持時刘陶，在人力成本之外，無別的要素成本可降牢撼。
二是勞動力低廉帶來的既得優(yōu)勢使得很多企業(yè)“止步不前”匙隔。企業(yè)不太愿意投入更多精力進(jìn)行產(chǎn)品和技術(shù)升級，既得優(yōu)勢反而成變革的包袱熏版。
三是很多企業(yè)“自以為是”纷责。想當(dāng)然地認(rèn)為再低的薪酬也請得到人，于是就將成本壓力過多地轉(zhuǎn)嫁給員工撼短。
▼回歸對降低人力成本正確邏輯的基本面
事實上再膳，企業(yè)管理者需要重新去研讀波特的低成本戰(zhàn)略，特別需要強調(diào)的是曲横，波特提出的低成本戰(zhàn)略的準(zhǔn)確名稱是“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”喂柒，這其中包含了低成本來源多元化的問題不瓶。
在著名的西南航空公司低成本戰(zhàn)略案例中，我們需要注意的是灾杰，西南航空公司所奉行的是在總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略蚊丐，而非人力成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。西南航空的低成本主要來自于運營的時間效率艳吠，就是盡可能提高設(shè)備使用率并盡可能節(jié)約乘客的時間麦备，其次還來自于諸多細(xì)節(jié)，如航線只設(shè)置國內(nèi)短線昭娩、反復(fù)使用塑料的登機牌及不提供用餐服務(wù)等凛篙。
類似的，豐田企業(yè)的總成本領(lǐng)先則來自于對生產(chǎn)過程的不斷創(chuàng)新和卓越的質(zhì)量控制题禀，基于這種全面管理鞋诗，豐田可以從產(chǎn)品生產(chǎn)的任何一個環(huán)節(jié)降低成本。
以上分析和對比告訴我們迈嘹，低成本可以產(chǎn)生于企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)削彬，國內(nèi)企業(yè)應(yīng)該培育更多、更全面的低成本來源秀仲，而不是盯著人力成本不放融痛；相反，由于員工群體具有非凡的“群眾的力量”神僵，提高人力資源效率反而是降低其他環(huán)節(jié)成本的關(guān)鍵所在雁刷。
