學(xué)習(xí)和績效改進(jìn)的核心本質(zhì)是覺察和責(zé)任感。
這幾章是關(guān)于GROW模型的解讀楞慈，我想總結(jié)了之后一起寫。
當(dāng)我們說教練啃擦，大多認(rèn)為是正式的教練約談——其實(shí)教練也可以是不經(jīng)意囊蓝、非正式的。有時一次對話令蛉，關(guān)于任務(wù)的推進(jìn)聚霜，都可以用到教練狡恬，它們不是教練輔導(dǎo)，而是有效的領(lǐng)導(dǎo)方式蝎宇。
GROW是我接觸的第一個教練工具弟劲，它非常結(jié)構(gòu)化、順序化姥芥，對任何已經(jīng)在進(jìn)行和討論的問題兔乞，都可以靈活推進(jìn)。但GROW本身不是教練凉唐，它作為一個靈活的框架就像我們熟知的SMART庸追，PCDA一樣。人人都可以使用GROW台囱，但只有在具有覺察和責(zé)任感的背景中才有效淡溯。
這個發(fā)現(xiàn)很好的解釋了為什么有些領(lǐng)導(dǎo)者在學(xué)習(xí)Coaching for Performance課程之后，滿懷熱情地投入到實(shí)踐中簿训，卻發(fā)現(xiàn)GROW收效甚微——員工的績效沒有太大改變咱娶，花了巨多時間進(jìn)行的教練約談，好像打了水漂煎楣。這里可以給大家一個自我檢驗的方法——當(dāng)你在做教練約談時，是否使用的是單向的GROW——即你已經(jīng)把目標(biāo)(G)车伞、現(xiàn)狀(R)择懂、選擇方式(O)和意愿度(W)都直接描述出來，并告知了對方另玖，那么對方在被動接受這些信息的時候困曙，大腦自動屏蔽了創(chuàng)造覺察和自我責(zé)任這一步，GROW對他是無效的谦去】独觯或者，你沒有給對方足夠的創(chuàng)造覺察的時間鳄哭；亦或者要糊，對方在這件事讓認(rèn)同的責(zé)任感(ownership)，還遠(yuǎn)不能達(dá)到你的預(yù)期——所以當(dāng)下更重要的妆丘，是你們雙方在責(zé)任感和重要性上達(dá)成一致锄俄。
#1 關(guān)于目標(biāo)(G)的幾個學(xué)習(xí)點(diǎn)
目標(biāo)的負(fù)轉(zhuǎn)正。基于現(xiàn)狀的目標(biāo)容易傾向于負(fù)面勺拣，變成對于問題的反應(yīng)奶赠，例如受到過去的局限、或者只有小小的增長药有，因此需要在設(shè)定目標(biāo)前毅戈，有一個負(fù)轉(zhuǎn)正的過程。負(fù)面的目標(biāo)（如：我不想長胖）往往容易聚焦在“長胖”，面向未來的教練方式苇经，在開始時赘理，需要對“不想長胖”進(jìn)行換框——“減去幾斤”，這樣更容易聚焦成果塑陵。
目標(biāo)分級感憾。目標(biāo)可以有大有小，大的目標(biāo)如同夢想令花，次之是終極（長期）目標(biāo)阻桅，很少能全然掌握在自己的控制之中；再往下分解就是績效目標(biāo)（具體內(nèi)容和里程碑）兼都，這些是基本在自己的掌控中嫂沉，可以被衡量的，并且可以支持終極（長期）目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的扮碧；以及過程目標(biāo)趟章，這是具體的行動計劃，如SMART等慎王。
這個目標(biāo)分級蚓土，在我看來更像是邏輯層次的延伸版，從夢想（愿景）到過程目標(biāo)（具體的when/where）赖淤。對我的啟發(fā)是蜀漆，當(dāng)我們在組織內(nèi)部分解目標(biāo)，時常會有top-down的目標(biāo)無法改變咱旱。這時确丢，教練型領(lǐng)導(dǎo)，或者HR可以啟發(fā)員工在這些目標(biāo)上吐限，制定更靈活的績效目標(biāo)和過程目標(biāo)與此對接并討論鲜侥，例如：如何做？誰來做诸典？何時做描函？在這些方面為員工提供一些選擇權(quán)，讓他們意識到自己的責(zé)任狐粱。
#2 關(guān)于現(xiàn)狀(R)的幾個反思
在確定了正向目標(biāo)的情況下赘阀，厘清現(xiàn)狀有助于使目標(biāo)更加聚焦。那么脑奠，如何描述現(xiàn)狀基公？
首先是客觀——避免被雙方的Bias扭曲。由于我們多少都會受到過去經(jīng)驗的影響宋欺，因此這里的客觀轰豆，只是盡可能追求客觀程度胰伍。我的發(fā)現(xiàn)是，假如教練一開始就讓被教練者在厘清現(xiàn)狀時酸休，去分析負(fù)面或指出問題骂租，那么被教練者會感受到威脅并開始防御，對已經(jīng)發(fā)生的事件的描述就會被扭曲斑司，可能還會美化事實(shí)造成假象渗饮。因此，教練在把控現(xiàn)狀部分宿刮，可以做的是從好的地方來喚起被教練者的覺察互站，強(qiáng)調(diào)他們的優(yōu)勢。當(dāng)被教練者開始將對方視為支持僵缺，而不是威脅時胡桃，才會更樂意探討問題。
其次是抽離——教練的高度抽離磕潮，是為了更強(qiáng)有力的提問翠胰。假如我們發(fā)現(xiàn)被教練者某個卡殼的問題，其深層次可能有更多過往的因素自脯，此時就要小心之景。教練只面向?qū)砜促Y源，我們需要尋求專業(yè)的心理咨詢?nèi)藛T幫助膏潮，用來協(xié)助那些過往的锻狗、被動的因素。
最后是描述而不評判——盡可能啟發(fā)被教練者從模糊往具體細(xì)節(jié)移動戏罢，更多的描述會帶給他們?nèi)值囊曇拔萏罚詈笥懈钊氲挠X察脚囊。只有當(dāng)被教練者經(jīng)由思考龟糕，深入到新的意識中，用新的深度來調(diào)取信息悔耘，那些新的覺察才會變得有意識讲岁，才會真正實(shí)現(xiàn)賦能。
#3 關(guān)于選擇(O)的幾個發(fā)現(xiàn)
本節(jié)最大的收獲是選擇階段的目的衬以，不是為了找“對的”缓艳，而是盡可能多的方案。這個過程有點(diǎn)像是頭腦風(fēng)暴看峻，追求數(shù)量而非質(zhì)量阶淘，激發(fā)創(chuàng)造力，不加評判和預(yù)設(shè)互妓，試探多種可能性的存在溪窒。
以前我還是比較孤立地看待GROW和教練的提問框架坤塞，似乎把它們歸類在不同的工具。本節(jié)閱讀之后澈蚌，我開始連接它們——在選擇(O)階段摹芙，要幫助被教練者突破各種“自帶的隱含假設(shè)”，假如As IF框架就很好用宛瞄。
我們時常會進(jìn)入不自知的自帶假設(shè)浮禾，例如“這不可能”、“肯定會很貴吧”份汗、“有點(diǎn)難度”盈电，這些隱含的假設(shè)帶著否定和抗拒，成為試探多種可能性的絆腳石裸影。這時挣轨，用到假如框架就很棒了——“假如沒有這些障礙，你會怎么做呢轩猩？”還是那句話卷扮，我們可以控制覺察到的東西。隱含的假設(shè)帶著我們無意識里的那些偏好均践，教練強(qiáng)有力的提問晤锹，其實(shí)只是幫助被教練者移開擺在他們面前的那個房間里的大象，讓他們看到全貌彤委。
只有當(dāng)被教練者窮盡了他們的選項之后鞭铆，教練才可以補(bǔ)充“我還有一些想法，你想聽聽看嗎焦影？”
一般來說车遂，教練在記錄關(guān)于選擇的方案時，盡可能采取隨機(jī)記錄斯辰，而不是整整齊齊的排序下來舶担。因為在后續(xù)給被教練者總結(jié)反饋這些選擇，并邀請他們思考利弊再深入思考時彬呻，縱向的記錄容易給被教練者在潛意識里造成劃分等級的錯覺衣陶。
商業(yè)教練中，各種選擇的利弊還需要查看收益成本闸氮，此時可以選擇刻度尺的工具來提問（1-10分）剪况。書中Michelle和Sam關(guān)于選擇的對話，非常經(jīng)典可供參考蒲跨。
#4 關(guān)于意愿(W)的幾個行動點(diǎn)
關(guān)于意愿階段的對話译断，是將討論轉(zhuǎn)化為決策的過程。曾經(jīng)我以為意愿(W)只是再次確認(rèn)行動的承諾度或悲，今天發(fā)現(xiàn)這個認(rèn)知有些膚淺了孙咪。
首先藏姐，意愿是維護(hù)責(zé)任擔(dān)當(dāng)，明確“你將要做什么该贾？”羔杨、“什么時候開始做？”以及“我們怎么才能知道做過了杨蛋？”這些問題兜材，要比“你覺得可以做些什么？& 你有什么計劃呢逞力？”要好得多曙寡，因為后者還在很多可能性方面的探討，而前者已經(jīng)完全錨定了決策點(diǎn)寇荧。
其次举庶，是跟進(jìn)與反饋，對沒有成功揩抡、部分成功以及沒有按照計劃進(jìn)行的行動給出一些反饋户侥。要注意的是，“要為發(fā)展提供前瞻性的教練峦嗤，而不是事后的評級與排名”蕊唐。這意味著，作為教練烁设，我們更注重Feedfoward前饋——探索反饋的更多視角替梨，而不是反饋意見。
我想到了自己學(xué)習(xí)教練時装黑，接觸到的反饋階梯Feedback Ladder副瀑。當(dāng)時的模型指出了人們在遇到一些評論之后的情緒應(yīng)對模式，今天我想嘗試把他們和反饋意見/反饋視角結(jié)合在一起看恋谭，似乎更有價值糠睡。
這篇打卡文終于要寫到尾聲了。這五個章節(jié)只談了GROW箕别，而GROW本身也是一個反饋框架铜幽。每一次我們都可以問滞谢，“發(fā)生了什么串稀？”、“產(chǎn)生了什么影響狮杨？”母截、“從中學(xué)到了什么？”橄教、“下一次將會采用什么不同的方法清寇？”這樣看起來喘漏，GROW和庫柏學(xué)習(xí)圈，又有了很多關(guān)聯(lián)华烟。
最后翩迈，“如果你更想成功，不要把任何你不想做的事情放在清單上盔夜。”教練的目標(biāo)是建立并維持被教練者的自信负饲，牢記并實(shí)踐。
