每一天渺鹦，我們很多人，都在解決質(zhì)量問題和預防質(zhì)量問題中戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢度過斯稳，基本上隔幾天我們就編造或者優(yōu)化我們的制度文件海铆，試圖彌補漏洞迹恐；可隨著文件挣惰、制度、流程越來越多殴边，質(zhì)量管理體系越來越臃腫憎茂，我們卻無奈地發(fā)現(xiàn)，質(zhì)量問題一直不斷發(fā)生或復發(fā)锤岸，這究竟是為什么呢竖幔？

據(jù)統(tǒng)計，某公司六年來是偷，售后質(zhì)量問題有統(tǒng)計的≥150次拳氢，內(nèi)部質(zhì)量問題有統(tǒng)計的≥200次，平均每個禮拜至少發(fā)生1次質(zhì)量問題或事件蛋铆，而該公司的業(yè)績卻在這樣的情況下不斷提升馋评，這是奇跡，是所有人共同創(chuàng)造的奇跡刺啦。

質(zhì)量管理者的奢望

當發(fā)生質(zhì)量問題的時候留特，我們總是試圖讓自己相信“是質(zhì)量出問題了”，我們迫切需要一群人出面解決玛瘸；而巧合的是蜕青，我們有一只專門負責質(zhì)量的團隊，于是這只隊伍就必須出面解決所有的質(zhì)量問題糊渊，于是問題會更加復雜更加撲朔迷離右核，解決了是應該的，解決不徹底就是不對的渺绒。

天長日久質(zhì)量管理者覺得：

質(zhì)量人就像衛(wèi)生巾贺喝，管控不善，每個月總有那么幾天異常要處理芒篷；

質(zhì)量人就像衛(wèi)生巾搜变，沒事的時候沒人記得你，一有問題针炉，第一個想到你挠他；

質(zhì)量人就像衛(wèi)生巾，解決了燃眉之急篡帕，可成績很難讓人看到殖侵；

質(zhì)量人就像衛(wèi)生巾贸呢，有問題了拿來就用，用完了有多遠丟多遠拢军。

......

質(zhì)量管理是一部血淚史楞陷，是質(zhì)量人的墳墓。

于是茉唉，質(zhì)量管理者們奢望：

“我有一個夢想固蛾，能夠與企業(yè)共同成長，能夠得到充分地支持度陆，能夠得到榮譽和贊賞”艾凯。

什么是質(zhì)量問題？

“質(zhì)量成為一個問題懂傀，實際上是因為我們把質(zhì)量和數(shù)量作了一個分離趾诗，是因為我們把它變成一個和交付、成本相對立的東西蹬蚁∈牙幔……我們往往把許多的事情都當成了質(zhì)量的問題。而面對質(zhì)量的問題犀斋，大家又往往自覺不自覺地把它變成了一種是否有責任贝乎、知榮辱、講道德的分野闪水。從而使大家不敢去面對它糕非，只有躲著它∏蛴埽”----摘選自楊鋼《質(zhì)與量的戰(zhàn)爭》

說一個故事：

多年以前朽肥，我們的先驅(qū)者克勞士比先生在做ITT（原國際電報電話公司，現(xiàn)已拆分為喜來登持钉、哈特福特衡招、安飛士等公司）全球副總裁（負責質(zhì)量）時，在一次高層會議上說：“根本沒有所謂的‘質(zhì)量問題’每强。我們質(zhì)量人員從來不去設計一件產(chǎn)品始腾，從來不去采購一個產(chǎn)品，從來不去銷售一件產(chǎn)品空执，從來不去制造一件產(chǎn)品……”

“我們是干什么的呢浪箭？我們只是幫助你們解決問題的。當然辨绊，千萬不要指望我們一出手就能夠幫你們把一切問題全部解決奶栖，更不要奢望我們每個人會點金術，所到之處手到病除，解決所有的問題宣鄙∨鄱疲”

“我可以清楚地告訴各位，根本沒就有所謂的‘質(zhì)量問題’冻晤！我們應該學會一種方法苇羡，一種新的思維，就是不要籠統(tǒng)地把一切問題都叫做‘質(zhì)量問題’鼻弧，把什么亂七八糟的東西都往‘質(zhì)量問題’的筐里扔设江，而是要從問題的出處和來源為它命名∥率”

“我們有的只是銷售問題绣硝、市場問題、設計問題撑刺、制造問題、安裝問題握玛、采購問題够傍、物流問題和服務問題……∧硬”

“我們集團真正的質(zhì)量殺手冕屯，不是我們，而是在座的各位拂苹，負責銷售的安聘、負責設計的、負責采購的瓢棒、負責物流的浴韭、負責安裝的、負責制造的脯宿、負責服務的……念颈。”

看完了连霉，質(zhì)量人坦然了榴芳，原來根本沒有質(zhì)量問題，原來所有問題都是別人造成的跺撼，原來有問題了可以找負責部門去窟感，多簡單哪。

工作中面對“質(zhì)量問題”歉井，我們學會了什么柿祈？

老員工們長期在一線同“質(zhì)”和“量”做斗爭，喜歡在第一時間質(zhì)疑檢查進展，喜歡懷疑別人的準確性谍夭，喜歡說這個不是我該做的黑滴，喜歡說我沒發(fā)現(xiàn)，喜歡說制度里沒有要求……

于是紧索，大家首先會了三件事：第一推卸責任袁辈，第二指責質(zhì)量人，第三繼續(xù)推卸責任珠漂。

于是晚缩，作為一個團體，我們發(fā)現(xiàn)了新的問題媳危，并試圖去認知和理解荞彼，試圖通過對制度的漏洞打補丁來改進，只是結(jié)果待笑，顯然收效甚微鸣皂。

于是，我們換個思路暮蹂，會不會是我們的員工沒有“質(zhì)量意識”寞缝？

于是，我們又學會了建立或提升“質(zhì)量意識”仰泻。

我們找了找荆陆，果然，又有個先驅(qū)者站出來了說“質(zhì)量意識集侯，始于培訓被啼，終于培訓”，豁然開朗疤耐鳌浓体；我們試圖把培訓作為提高質(zhì)量意識保障，認為已經(jīng)找到解決質(zhì)量意識的方法术健。

當遇到問題汹碱，我們說要培訓；客戶說“嗯荞估，很合理”咳促；

當遇到同樣的問題，我們說要加強培訓勘伺；客戶說“嗯跪腹，合理”；

當繼續(xù)遇到同樣的問題飞醉，我們說繼續(xù)加強培訓冲茸；客戶說“嗯屯阀，有道理”

當再次繼續(xù)遇到同樣的問題，我們說“都強調(diào)很多次了轴术，為什么還錯呢”难衰；客戶說“嗯，沒興趣”逗栽。

因為客戶不滿盖袭，我們終于丟掉了客戶的訂單的時候，才發(fā)現(xiàn)彼宠，企業(yè)是要賺錢的鳄虱，要以客戶滿意為主，然后我們學會了“客戶導向”----質(zhì)量管理八大原則第一條凭峡。

為什么我們沒有“質(zhì)量意識”拙已？

機加工車削行業(yè)中有個說法，是我們很多主管的法寶摧冀，那就是“孔徑要往小了做倍踪，外徑要往大了做，因為當尺寸超差了可以返修”按价；于是我們永遠別指望生產(chǎn)過程能在CP達到2.0以上時惭适，把CPK過程能做到≥1.0，孔徑始終往小了做外徑適中往大了做楼镐，然后我們的返修成本適中居高不下，因為員工說了：都是按主管說了做的往枷，可以減少廢品框产。多樸實的員工啊，多高效的執(zhí)行力啊错洁，多壞的后果啊秉宿。

當我們的產(chǎn)品出現(xiàn)嚴重問題時，1個領導說報廢屯碴，10個領導說應該會報廢描睦，20個領導說要考慮考慮，50個領導說先考慮挽救导而，100個領導說先考慮讓步放行忱叭，200個會怎么樣呢；在這個過程中做了“質(zhì)量意識”培訓的員工會怎么看待今艺，后續(xù)他們工作中韵丑，或做了領導之后怎么去考慮問題呢。

一個朋友有個屬下虚缎，本來在某外資企業(yè)做機加工時撵彻，經(jīng)常被評為“優(yōu)秀員工”和“質(zhì)量/效率標兵”。后來應招做他的屬下還是做機加工時，卻錯誤不斷陌僵，甚至連原先的老員工都不如轴合，有時候強調(diào)了很多次的問題還會再犯。前后反差很大碗短，很困惑受葛，最后發(fā)現(xiàn)，原來是該員工不適應現(xiàn)在的環(huán)境豪椿，不適應現(xiàn)在的領導模式：

“原來在外企的時候很多文件描述很詳細奔坟，而這里很多地方模棱兩可”

“原來在外企的時候所有錯誤都有糾防機制，而這里只是領導口頭告知”

“原來在外企的時候出個問題就是大事沒有商量余地搭盾，而這里卻要保交期大事化小”

上行下效咳秉，讓個人意識逐步演化成了企業(yè)集體意識，這是一個很可怕的事情鸯隅，于是我們學會了“領導作用”----質(zhì)量管理八大原則第二條澜建。

我們捫心自問，

在我們培訓員工的質(zhì)量意識的時候蝌以，我們領導者自己是什么水平炕舵；

當我們開始推諉別人怎么樣的時候，我們領導者自己是怎么想的跟畅；

當我們認為員工質(zhì)量意識差的時候咽筋，我們領導者自己是怎么做的。

然后徊件，我們再一次思考奸攻，會不會是溝通上出問題了呢？

溝通虱痕，這是一個問題

某個大能又站出來了睹耐，說“溝通是一個漏斗”，我們總是發(fā)現(xiàn)交代的一個事情部翘，別人經(jīng)常做不到位常常表現(xiàn)為：說一半和不好意思說硝训，本來需要表達的意思，到了最終就變成了截然不同的結(jié)果新思。

“心里想的是100分窖梁，嘴巴只講了80分，別人聽到的是60分表牢，聽懂的就只有40窄绒，只做了20分”

我最常見的是開會，同一個會議紀要崔兴，大家會覺得自己該做的事情與別人的理解有出入彰导；

引申出：“你讓我做了蛔翅，但是沒有讓我怎么做”結(jié)果出問題了，怎么辦位谋？

于是引申出山析，溝通除了要求外，還需要提示方法和過程監(jiān)督掏父。

我們又學會了溝通這種“過程方法”—質(zhì)量管理八大原則第四條笋轨。

好吧，學了“過程方法”赊淑，我們有效溝通爵政，制定目標，照章辦事陶缺，該沒什么大問題了吧钾挟？結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)了新的故事：

我們問誰愿意買有瑕疵的手機？答復是沒有人饱岸。

我們問誰愿意背著可能有瑕疵的降落傘跳傘掺出？答復是沒人有。

我們問誰愿意砸掉自己親手生產(chǎn)的一臺有瑕疵的寶馬苫费？答復是沒有人汤锨。

我們接著問誰對著自己做出不良品、接受不良品百框、放出不良品視而不見闲礼？答復卻變成了各種各樣

“沒有要求啊”“我不知道啊”“沒人通知啊”“我不懂啊”……

臺企有個說法“三不”，不制造不良、不流出不良牛欢、不接受不良；好大的牌子在我們公司的走廊里也有，大家看了卻沒幾個還記得的活逆，為什么？

因為躁倒，我們都忘了企業(yè)是以人為本的撰豺，要在制定目標中員工參與，讓全員積極地尋求改進的機會有决，讓員工積極地尋求增加知識和經(jīng)驗的機遇闸拿，為員工個人的成長和發(fā)展創(chuàng)造條件……

好了，我們又知道了“全員參與”----質(zhì)量管理八大原則的第三條书幕。

照著做吧新荤，針對每種問題，我們都盡心盡力台汇，都建立一套標準的管理機制苛骨，對機制的漏洞不斷完善篱瞎，這就是“管理系統(tǒng)化、和持續(xù)改進”----質(zhì)量管理八大原則的第五痒芝、六條俐筋；

可為什么問題還在不斷發(fā)生，為什么我們采取的措施沒有起到應有的作用严衬？原因發(fā)生在哪里澄者？

原因發(fā)生在哪里？

有一次请琳，我們發(fā)生了一個問題粱挡，產(chǎn)品在客戶端發(fā)現(xiàn)了較多的不合格，我們開會討論尋找過程的變異點俄精，似乎有很多很多變異询筏，我們逐項采取了措施，半年過去了嘀倒，客戶告訴我們不合格更嚴重了屈留，出什么問題了呢，為什么采取了措施效果變的更差了测蘑？

于是我們推翻了以往的判斷灌危，把產(chǎn)品X光、切片碳胳，在生產(chǎn)過程中做“三現(xiàn)”（現(xiàn)場勇蝙、現(xiàn)實、現(xiàn)物）檢查挨约，最后發(fā)現(xiàn)味混，客戶描述的現(xiàn)象與我們所理解的不一致，我們針對改進的點錯了诫惭，重新根據(jù)知道的真實情況制定改善方案翁锡，立即解決。

事實說明夕土，我們有些人在遇到問題的時候馆衔，并沒有遵循“三現(xiàn)”原則做事，總是期望坐在辦公室里怨绣，面對著電腦就能解決生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)生的問題角溃。

故事告訴我們“三現(xiàn)”很重要，這就是“基于事實做決策”---質(zhì)量管理八大原則的第七條篮撑。

我們還有約20%的問題來自于供方提供的材料或配件减细，我們迫不得已讓步接收，結(jié)果卻引發(fā)了后續(xù)問題產(chǎn)生赢笨，甚至是客戶投訴未蝌，我們試圖讓供方替我們承擔責任驮吱；

然后，我們能夠選擇的供方越來越少树埠，由此引發(fā)的產(chǎn)品質(zhì)量水平卻提升不大糠馆，因為大家都在用同樣幾個品牌供方的東西，成本下不來合格性上不去怎憋，抱怨抱怨的就習慣了也就不抱怨了又碌；

然后有一天，客戶跳出來說“我要選擇別人的設備绊袋，選擇別人產(chǎn)品”毕匀；此時誰會被誰淘汰，誰又是誰的供方呢癌别？公司沒了利益皂岔，似乎前面一切努力都白瞎了。

究竟誰是誰的供方展姐？

在網(wǎng)絡上隨便搜索一下躁垛，我們能發(fā)現(xiàn)幾十幾百甚至幾千種企業(yè)的供方審核和評價辦法，參照一下可以很方便的簡歷我們公司自己的供應商評價規(guī)則和審核標準圾笨。

但是隨著問題越來越多教馆，我們提出的要求就越來越多，如果按照常規(guī)的思路我們發(fā)現(xiàn)擂达，似乎沒有合格的供方土铺，能夠提供完全好的零部件；但我們要生產(chǎn)板鬓，要供貨悲敷，急著用，怎么辦俭令？讓步放行吧后德，然后回到了前面的怪圈里“客戶不滿”。

有人站出來說了句公道話：“別和大企業(yè)比抄腔，人家舍得成本探遵，咱們沒法用同樣級別的成本去找供方”。然后我們要考慮放低產(chǎn)品標準妓柜？不太可能，那樣我們會更快被淘汰涯穷。

怎么辦棍掐？換個思路，從我們自身找問題拷况，我們究竟要什么樣的供方作煌，針對某個特定產(chǎn)品我們又需要什么樣的供方掘殴？

沒有通過ISO認證行不行？ ----有些可以

沒有質(zhì)量管理者行不行粟誓？ ----有時可以

沒有技術部門行不行奏寨？ ----也許可以

沒有檢驗設施行不行？ ----大概行吧

沒有過程管控行不行鹰服？ ----這能湊合

……嘗試那么做試試呢病瞳？

似乎好多地方都可以考慮通過我們自己的努力，來幫助供方提升悲酷，并滿足我們自己的需求套菜。

這樣說出去的話，很多供方很開心设易，互惠互利么逗柴；我們也很開心，質(zhì)優(yōu)價廉（綜合成本低）么顿肺。

供方得到了提升戏溺，我們得到了實惠，客戶也滿意了屠尊，最后我們發(fā)現(xiàn)旷祸，其實我們才是大家的“供方”。

然后我們看到了一個新的思路“與供方互利”----質(zhì)量管理八大原則的第八條知染。

質(zhì)量者的生存空間

作為質(zhì)量人在公司肋僧，整天面對著頻發(fā)的質(zhì)量問題，焦急控淡、憤怒嫌吠、無奈過。現(xiàn)狀依然是我們?nèi)灾饌€部門去了解掺炭、調(diào)查辫诅、協(xié)調(diào)、推進涧狮；忍著別人說：“看到你就煩”的心態(tài)炕矮，去幫助別人改進，委屈在心里積累著者冤；因為好了是別人的功勞肤视，壞了是質(zhì)量人做的不夠好。

可是我們知道涉枫，搞好了公司的質(zhì)量邢滑，我們才有生存空間。

如何減少質(zhì)量問題愿汰？

通過上述八種管理規(guī)則困后，以及“三現(xiàn)”乐纸、“三不”、“有效溝通”摇予、“培訓”我們就能搞好質(zhì)量提升公司利潤么汽绢？我心里沒底，因為好的質(zhì)量水平宁昭，應表現(xiàn)出利潤的有效上升，這不是一個簡單命題救鲤。

可是久窟，我們發(fā)現(xiàn)了三個事情會對我們有所啟迪：

第一個，某臺資企業(yè)的規(guī)定本缠，員工的成長和晉升流程是“員工”à“領班”à“質(zhì)控員”à“技術員”à“技術主管”à“質(zhì)量主管”……斥扛，該公司的理念是：技術人員首先要是一個好的質(zhì)量者，能夠從設計時就考慮到怎么做好質(zhì)量控制丹锹。

第二個稀颁，克勞士比《削減質(zhì)量成本》中特別提到：質(zhì)量者在行業(yè)里的地位是獨一無二的。他要虔誠地將自己置身于業(yè)務之外楣黍。

成功的質(zhì)量控制者真的會將自己置身于質(zhì)量控制活動之外匾灶，他會把大部分時間都花在那些與其下屬管理的、不直接相關的事情上租漂。他是“缺陷預防”觀念的主要發(fā)起人和保護者阶女；他的責任就是努力維持公司管理方面的標準。在鼓勵所有管理人員朝著“一次成功”而不是修修補補的方向努力時哩治，他必須是積極的秃踩，樂觀的。那么业筏，他的時間該如何分配呢憔杨？

他應當花30%的時間為老板并與老板一起工作；花40%的時間通工程技術蒜胖、生產(chǎn)消别、采購、財務等部門的經(jīng)理們合作台谢，幫助他們實行所需的為保障“缺陷預防”而采取的控制活動寻狂；剩下的30%，則是她與他的下屬們一起度過的朋沮。因此荆虱，他必須準確地預算時間，抓住每個成功的機會；還必須確信他的下屬們能很好地安排日程怀读，接受訓練和指導，而不必自己親自去做這些具體的工作骑脱。

上面告訴我們菜枷，要想減少質(zhì)量問題，就要“質(zhì)量者不務正業(yè)”叁丧，要幫助其他部門啤誊，從預防缺陷方面找問題，而不僅僅做一個背黑鍋擦屁股的執(zhí)行者拥娄。

第三個蚊锹，我有幸參加個一次某日企的質(zhì)量管理會議，他們在研究問題時稚瘾，首先剖析自我牡昆，說我錯在哪里了，大家輪著來……相比而言摊欠，當我在公司內(nèi)質(zhì)量會議上剖析自我的時候丢烘，一般問題就都是我的錯。

于是些椒，引申出質(zhì)量者們播瞳，在員工們以及領導者們心里的地位變化，決定了一個公司的質(zhì)量水平的發(fā)展方向免糕。

我們知道質(zhì)量管理有九段口號赢乓，今天我們在哪一段，明天我們又在哪一段呢石窑？

注：9段口號：1.喊口號牌芋；2.聽反饋；3.靠檢查尼斧；4.抓基礎姜贡；5.管現(xiàn)場；6棺棵、盯關鍵楼咳；7.重預防；8.按標準烛恤；9.求完美母怜。