文/明道創(chuàng)始人任向暉
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1婚陪、帕累托原則 （80/20原則）
這是意大利經(jīng)濟學(xué)家帕累托在上上世紀末留給企業(yè)管理領(lǐng)域最好的遺產(chǎn)族沃，盡管他最初是用來描繪社會經(jīng)濟領(lǐng)域的現(xiàn)象，可是自然界中就是大量存在這樣的冪次分布現(xiàn)象泌参，企業(yè)家們也本能地發(fā)現(xiàn)：總是20%的客戶帶來了80%的收入脆淹；80%的績效是由20%的員工創(chuàng)造的，這個所謂的理論發(fā)現(xiàn)卻給企業(yè)戰(zhàn)略和管理帶來了最佳的實踐指南沽一，因為它幫助企業(yè)找到了最大化效率的最便宜方法盖溺。
理查德·庫奇在1997年出版的《80/20經(jīng)理人》把帕累托原則詳細地解釋在了企業(yè)管理領(lǐng)域。今天铣缠，在企業(yè)的成本和銷售管理的兩大領(lǐng)域充滿了這樣的應(yīng)用烘嘱。比如軟件公司在修補bug時，永遠優(yōu)先修復(fù)那些影響人數(shù)最多的少數(shù)bug蝗蛙；企業(yè)遇到經(jīng)營困境蝇庭，需要削減成本時發(fā)現(xiàn)永遠有擠不干的成本水分。
如果在管理企業(yè)時歼郭，你只能秉持一個原則遗契，那必然就是帕累托原則。當我們面對企業(yè)目標時病曾，永遠都有機會去首先識別出那20%可能的關(guān)鍵任務(wù)牍蜂。
2、MECE （窮盡和互斥原則）
我把MECE放到精華之二泰涂，它來自咨詢業(yè)王者麥肯錫鲫竞。我所接觸的企業(yè)咨詢業(yè)者幾乎都掌握了這個原則，他們依靠這個簡單的原則從客戶那里掙到了很多錢逼蒙。而我們自己做企業(yè)管理的从绘，并非不能理解這個原則，只是容易被企業(yè)的具體問題和情緒偏好所遮蔽，最終付錢給咨詢公司告訴我們一些常識僵井。
MECE的簡單解釋就是對任何復(fù)雜事物的組合設(shè)計出一個合理的分類法陕截，這個分類法能夠窮盡所有的情況，各個分類之間不重疊交叉批什。你看农曲，多么簡單的原則。
它對生產(chǎn)力有什么貢獻呢驻债？答案在于可靠的原因求解和高質(zhì)量的計劃乳规。比如，你發(fā)現(xiàn)銷售業(yè)績不佳合呐，團隊中每個人指出了不同的原因暮的，于是我們就需要把影響銷售業(yè)績的不同要素用MECE原則列舉清楚，如果你遺漏了（不窮盡）淌实，就有可能忽視了某個原因冻辩，如果你列了兩個交叉的原因（不互斥），那么自然就無法制定有針對性的解決方案拆祈。咨詢公司給你一個RCA(root cause analysis）微猖，你覺得好高大上，但背后的原則就是MECE這么簡單缘屹。
MECE還可以幫助我制定高質(zhì)量的計劃。像設(shè)計和制造一輛新車這樣的復(fù)雜項目侠仇，如果沒有MECE原則在背后轻姿，項目必然是漏洞百出，企業(yè)要付出高昂的代價逻炊。咨詢公司一方面深諳這個原則互亮，另一方面通過大量的咨詢項目積累了這些項目計劃要素，所以自然可以把咨詢服務(wù)賣出大價錢余素。而且豹休，他們也不吝于分享這個原則方法給客戶，因為當咨詢公司和企業(yè)客戶配合的時候桨吊，也希望客戶能夠用這個原則來進行提供信息威根。
你可能要問，MECE原則是不是和帕累托原則有點矛盾呢视乐？如果只有20%的原因?qū)е铝?0%的后果洛搀，我們表示應(yīng)該聚焦在那20%的原因上嗎？是的佑淀，但是如果我們不能枚舉清楚可能的原因留美，就完全不可能判斷出那20%是其中的哪些？
小測試：如果用一個分類法來分類員工，以下哪個分類法是符合MECE原則的谎砾？
A：年齡
B：國籍
3. SOP（標準作業(yè)流程）
把SOP（Standard Operation Procedures）列為精華之三有點奇怪逢倍，畢竟它是一個沒有明確作者的概念，逐步在各個行業(yè)發(fā)展出來景图。而且它實在貌不驚人较雕，小學(xué)生似乎都能夠理解。但是症歇，如果要說到對全球生產(chǎn)力的影響郎笆，SOP絕對功勛卓著。
SOP的產(chǎn)生有幾個主要原因忘晤。一是生產(chǎn)活動變得越來越復(fù)雜宛蚓，企業(yè)的產(chǎn)出已經(jīng)不可能是一個人能夠從頭到尾干完的了。分工專業(yè)化必然需要更高效率地把作業(yè)方法和技能傳遞給大量的新員工设塔。二是因為很多生產(chǎn)活動的安全后果很嚴重凄吏，比如醫(yī)療和制藥，如果沒有標準流程來控制是要出人命的闰蛔。第三個原因有點違背直覺痕钢，SOP可以幫助工序的改進優(yōu)化。SOP本來就強調(diào)要標準序六，為什么有利于改進和優(yōu)化呢任连？我們后面介紹戴明環(huán)的時候可以再細講。
SOP的特殊之處還在于它是一個知易行難的事情例诀。懂SOP的道理很簡單随抠，要撰寫出一個有用的SOP卻需要艱苦的腦體結(jié)合勞動。優(yōu)秀的SOP產(chǎn)出者既是愿意擼起袖子上手的實踐者繁涂，又是有抽象和綜合能力的分析師拱她。在卓越企業(yè)中，Business Analyst和眾多的運營專家構(gòu)筑出了一個又一個的商業(yè)帝國扔罪。前面提到的咨詢公司也有很多是依靠出售每個行業(yè)的SOP最佳實踐而發(fā)達的秉沼。
SOP也不一定是那種冗長難讀的文檔，像下面這個圖文并茂的例子就很友好矿酵，因為它有時候需要面向不同文化程度的產(chǎn)線工人唬复。
4. KPI（關(guān)鍵績效指標）
提到KPI，你也許想到了績效獎金全肮。其實KPI本身的概念和員工獎懲并無直接聯(lián)系盅抚。它今天被很多企業(yè)員工怨恨是一件很無辜的事情。有趣的是倔矾，在Wikipedia的英文版中妄均，KPI的解釋是一個組織和一項活動的成功度衡量依據(jù)柱锹。到了中文版的維基百科中，貢獻者突然加上了“員工“這個客體丰包。這個隨手一加正是讓KPI走形的主要原因禁熏。
KPI思想對生產(chǎn)力的貢獻在于它幫助企業(yè)識別出不同階段中，到底什么對自己的成功是最關(guān)鍵的邑彪。所以它也和另一個概念KSF（Key Success Factor瞧毙，關(guān)鍵成功要素）息息相關(guān)。從這個角度看寄症，KPI思想和帕累托原則似乎比較呼應(yīng)宙彪，但KPI識別的難度在于它不僅僅是從主次中區(qū)分，還需要從因果上追尋有巧，更復(fù)雜的是释漆，它還要結(jié)合企業(yè)自己的戰(zhàn)略選擇。比如一家企業(yè)在某個階段的KPI是在一個特定行業(yè)中獲得新客戶的數(shù)量篮迎，這顯然是由企業(yè)自己的定位和階段發(fā)展目標決定的男图。
以我個人的經(jīng)驗來看，KPI的選擇是一個科學(xué)和嚴謹?shù)倪^程甜橱。有不少咨詢公司甚至提供了豐富的行業(yè)KPI庫逊笆，對企業(yè)來說，真正的挑戰(zhàn)是找出那些少數(shù)最關(guān)鍵的指標岂傲，用來引導(dǎo)自己的短期聚焦行動难裆。但遺憾的是，今天KPI庫最大的用戶是HR部門镊掖，用來為每個崗位設(shè)定績效指標差牛。一個企業(yè)KPI其障，能否有效分解到每個員工頭上项郊，每個人的KPI又不偏不倚地反映出個人的價值創(chuàng)造秀撇，這是我的疑問，但眾多管理者疑而不棄镐侯。但至少有一點是確定的，如果要保證績效指標對于企業(yè)來說是“關(guān)鍵”的驶冒，那謀求從上至下分解到全員的KPI是毫無意義的苟翻；反過來說，如果只是關(guān)注為每個員工按上一個反映個人績效的KPI（即使能夠）骗污，那么它們的加總也一定不能帶來企業(yè)的“關(guān)鍵成功驅(qū)動力”崇猫。
思考題：一家只有20個房間，位于上海市中心的新開業(yè)設(shè)計酒店應(yīng)該選擇哪個或者哪些KPIs需忿？
5. SMART（目標制定的原則）
順著KPI诅炉，我們就不得不提到SMART原則蜡歹，這是一個在目標管理中，幫助管理者檢驗?zāi)繕酥贫ㄊ欠窨茖W(xué)的黃金準則涕烧。SMART分別代表Specific（具體）, Measurable（可衡量）, Attainable（可實現(xiàn)）, Relevant（相關(guān)）, Time-bound（有期限）月而。
SMART原則是馬里蘭大學(xué)洛克教授在目標設(shè)置理論中總結(jié)出來的。他同時也是一位心理學(xué)教授议纯。它的傳播是如此之廣父款，每個人在初入職場后不久都會接觸到，從而明白了過去的所謂“個人目標制定“是多么地扯淡瞻凤。
但是憨攒，企業(yè)目標的設(shè)定有時候就不那么明顯地愚蠢，我們很容易把任務(wù)完成當成目標阀参，把口號當作目標肝集，把長期使命當作目標，把賺錢就可以當作目標结笨，而且絲毫不覺得有問題包晰。訓(xùn)練員工有效地制定目標現(xiàn)在是管理發(fā)展的重要任務(wù)。
在硅谷流行的OKR工作法之所以日益被重視炕吸，和它提供了一個有效的目標制定框架有關(guān)伐憾，它提示我們企業(yè)需要明確目標意圖，圍繞這個目標意圖設(shè)定可衡量赫模、高挑戰(zhàn)的關(guān)鍵結(jié)果指標树肃，再圍繞目標設(shè)計和制定針對性的任務(wù)，并且定期衡量結(jié)果的達成情況瀑罗，從成功和失敗中尋找改善之道胸嘴。這個過程正是下面要介紹的概念PDCA環(huán)的核心意義。
6. PDCA（戴明環(huán)）
PDCA是Plan-Do-Check-Act的簡稱斩祭，后來也有人把它修正為PDSA（S代表Study劣像，以更好地強調(diào)迭代改善的方式）。因為它是質(zhì)量管理專家戴明提出的摧玫，所以又被稱為戴明環(huán)耳奕。這個理念可以簡單概括為：企業(yè)如果要提升產(chǎn)品的質(zhì)量，就需要周而復(fù)始地執(zhí)行這個循環(huán)诬像。戴明在晚年直截了當?shù)卣f”質(zhì)量無須驚人之舉“屋群。當CEO面對低下的產(chǎn)品質(zhì)量可能無比焦慮，或者暴跳如雷坏挠，但對于專業(yè)的直線管理者芍躏，耐心地按照這個原則來改善是唯一的出路。
PDCA是一個非常容易被看低的理念降狠。1946年对竣，日本戰(zhàn)敗后庇楞，因為偶然的原因，留駐日本的幾位清教徒海軍工程師開始幫助日本重振戰(zhàn)后經(jīng)濟柏肪，輔導(dǎo)日本落后的生產(chǎn)制造業(yè)改善產(chǎn)品質(zhì)量姐刁，戴明在這個時期把他的統(tǒng)計控制辦法介紹給日本企業(yè)。但此后三十多年烦味，這套理論方法只在日本獲得了重視聂使，創(chuàng)造了日本的諸多企業(yè)神話。直到1980年谬俄，美國企業(yè)猛然發(fā)現(xiàn)自己在汽車工業(yè)已經(jīng)嚴重落后過去的戰(zhàn)敗國日本柏靶。NBC在當年拍攝了一個紀錄片《日本行，為什么我們不行》溃论，戴明才開始名聞美國企業(yè)管理界屎蜓，以至于后人一旦談到質(zhì)量改善，想到的就是戴明钥勋。
戴明從來沒有被自稱為管理學(xué)者炬转，實際上他的確是自然科學(xué)領(lǐng)域的專家，擁有數(shù)學(xué)和物理學(xué)碩士學(xué)位和物理學(xué)博士學(xué)位算灸。他也認為領(lǐng)導(dǎo)不是指手畫腳扼劈，懲罰威嚇，而是用好的方法幫助成員把工作做得更好菲驴。戴明在質(zhì)量體系之外荐吵，還有一段著名的“戴明十四點”赊瞬，指出了很多管理困境下有效的應(yīng)對手段先煎。
直至今天谤绳，還是有很多企業(yè)面對質(zhì)量問題的時候，要么束手無策哩照，要么就訴諸于人的素質(zhì)。這是戴明最反對的一點。
7. Checklist（檢查清單）
說到檢查清單哟楷，你也許想到了貼在廁所門后面的一張卡紙，上面寫著很簡單的檢查事項匀奏，然后每隔幾小時就有人來打個勾蜒蕾。這么簡單的管理工具，居然也能夠登上TOP10管理概念和方法矢沿？是的滥搭，而且我對此深信不疑。越是簡單的管理工具捣鲸，越能夠給全社會帶來生產(chǎn)力的提升瑟匆。
廁所保潔的檢查清單當然創(chuàng)造的生產(chǎn)力有限，但是在醫(yī)療栽惶、航空愁溜、航天、建筑等高風(fēng)險和高賭注行業(yè)中外厂，它同樣有效冕象。這是這個清單可能變得更長，檢查項目更多汁蝶。
2009年渐扮，美國醫(yī)學(xué)專家阿圖·葛文德的暢銷書《清單革命》把這個深藏在某些行業(yè)內(nèi)部的管理工具介紹到了諸多行業(yè)。它首先被用來解決困擾醫(yī)療行業(yè)多年的手術(shù)后感染風(fēng)險掖棉。阿圖在研究了航空墓律、建筑等行業(yè)的作業(yè)方式后，為WHO貢獻了這么一張《外科手術(shù)安全檢查清單》幔亥。就這么一張紙幫助醫(yī)療行業(yè)在未來幾年內(nèi)大幅降低了差錯率和因此帶來的病人感染耻讽、死亡率（醫(yī)學(xué)行業(yè)記錄為采用外科手術(shù)安全清單使患者手術(shù)并發(fā)癥發(fā)生率從11.0%降至7.0%，死亡率從1.5%降至0.8%）帕棉。在這張清單中包含了在病人麻醉前针肥，皮膚切開前和病人離開手術(shù)臺前的三個關(guān)鍵時間點的必要檢查項目，甚至包括確認要切除的器官是左側(cè)還是右側(cè)這樣的簡單問題香伴。
檢查清單產(chǎn)生價值的核心原因是世界上最不可靠的生產(chǎn)要素是“人”慰枕。只要是人，就會犯錯即纲。在高度緊張的作業(yè)環(huán)境中具帮，犯錯的幾率其實非常之高。通過檢查清單的交叉確認，可以大幅度降低差錯率匕坯，而又不需要付出太高的成本。
今天拔稳，使用檢查清單的行業(yè)越來越多葛峻，包括我自己所在的軟件行業(yè)，每次的產(chǎn)品版本發(fā)布前巴比，工程師們都要依照檢查清單逐項操作术奖，以杜絕人為差錯。
8. WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）
如果你被指派負責一個大型工程轻绞，比如要造一個機場采记，你會做何感想？媽呀政勃，我完全不懂建筑行業(yè)啊唧龄。但如果你學(xué)的就是土木工程專業(yè)，而且做了很多年的工程師奸远，是否就一定能夠完成這個使命呢既棺？未必，在復(fù)雜工作上懒叛，專業(yè)知識背景是一方面丸冕，懂得項目管理的核心思想WBS是另外一件事。WBS提供了把需要復(fù)雜協(xié)同的項目進行有效工作分解的思維框架薛窥。
WBS可以表達成這樣的組織結(jié)構(gòu)圖胖烛，也可以表達為更專業(yè)的PERT圖和甘特圖
WBS最早的顯性使用就來自最復(fù)雜的項目工程，阿波羅計劃時代的NASA诅迷，后來通過美國國防部系統(tǒng)引入到更多的使用領(lǐng)域佩番。到了1987年，美國項目管理協(xié)會發(fā)表了著名的PMBOK（Project Management Body of Knowledge）竟贯，其中提供了WBS的實踐標準答捕，并將其推廣到更多的民用領(lǐng)域。
我們可以簡單理解WBS是一個樹狀目錄屑那，把復(fù)雜項目按照某一個維度逐項分解拱镐，主任務(wù)可以分解為若干子任務(wù)，子任務(wù)還可以有自己的子任務(wù)持际。這個方法聽起來很簡單沃琅，但在項目管理領(lǐng)域，它有幾個原則蜘欲。比如100%原則益眉，WBS需要根據(jù)項目總范疇包含100%的內(nèi)外部交付物，每一層分解的子任務(wù)也要100%覆蓋它的父級任務(wù)范疇；互斥元素：WBS結(jié)構(gòu)中各個元素是相互獨立不交叉的（不能有“采購盤子和采購餐具”的并存）郭脂；要按照產(chǎn)出物計劃年碘，而不能只是規(guī)劃行動事件，因為后者要么列多了展鸡，要么列少了屿衅；要有合理的最小工作包（work package）大小。
WBS的另一層復(fù)雜性在于它還要考慮進度計劃莹弊、資源計劃和成本計劃涤久，以及任務(wù)的依存關(guān)系等內(nèi)容。
復(fù)雜項目的WBS規(guī)劃需要專業(yè)人員和經(jīng)過項目管理訓(xùn)練的人員配合忍弛，所以它是一種高價值的知識資產(chǎn)响迂。比如一個機場或者地鐵項目的WBS規(guī)劃本身就是可以用來復(fù)制到其他同類項目中的。也有不少咨詢公司依靠積累的WBS范例來提供行業(yè)咨詢服務(wù)细疚。
軟件行業(yè)也在為這個需求進行變革蔗彤，過去，WBS的規(guī)劃依靠的是MS Project這樣的項目計劃軟件疯兼，現(xiàn)在幕与，在線協(xié)同軟件已經(jīng)發(fā)展得越來越強大，可以把復(fù)雜的項目規(guī)劃和項目溝通整合在一起镇防。
掌握WBS理念并不困難啦鸣，有一定的項目工作經(jīng)驗，花點時間上一個在線PMP課程是絕對可以完整理解并上手的来氧，如果你想鍛煉一下WBS的分解能力诫给，可以試著幻想為自己籌備一個婚禮，因為婚禮籌備還涉及不到什么專有知識啦扬。
因為項目管理人才的稀缺中狂，這個職業(yè)在很多行業(yè)都炙手可熱，雖然目前絕大多數(shù)的PMP持證者都在建筑扑毡、軟件和醫(yī)藥等少數(shù)行業(yè)中胃榕。
9. Agile（敏捷項目管理）
上面提到的WBS是一個典型的計劃驅(qū)動的項目管理思想，強調(diào)的是邊界明確瞄摊，責任清晰勋又，成本和進度可控。所以换帜，也有人把這個模式稱之為“瀑布”模式楔壤，計劃和執(zhí)行就像瀑布一樣，絕對地從上至下惯驼，直到落地結(jié)束蹲嚣。
到了1990年代递瑰，軟件行業(yè)的效率極客們發(fā)現(xiàn)這個模式有很大的弊病。首先隙畜，很多開發(fā)項目（尤其是軟件產(chǎn)品）的計劃過程很難明確邊界抖部，因為需要復(fù)雜的技能配合，責任清晰也很難在過早的計劃階段落實议惰，更重要的是您朽，一家軟件公司的產(chǎn)品是沒有瀑布的盡頭的，每個產(chǎn)品都希望能夠分階段長期發(fā)展下去换淆，即使是一個版本的產(chǎn)品，開發(fā)結(jié)束也沒有一個明顯的界限几颜，通常都要伴隨長時間的缺陷修復(fù)和特性迭代倍试。甚至，在互聯(lián)網(wǎng)軟件時代蛋哭，還出現(xiàn)了MVP（最小化產(chǎn)品）的概念县习，極端地提出了一個項目的最早計劃只應(yīng)該覆蓋兩周到四周的工作時間。
2001年谆趾，十幾位軟件工程師在美國猶他州的一個會議后發(fā)布了一個著名的《敏捷軟件開發(fā)宣言》躁愿。其中，Jeff Sutherland成為敏捷項目管理的布道者沪蓬。
敏捷項目秉持了一些新的原則彤钟，包括持續(xù)和漸進地圍繞客戶滿意交付，為頻繁的變更做好準備跷叉，通過高密度協(xié)作提高質(zhì)量逸雹。如果說敏捷項目也有WBS的影子的話，那么它強調(diào)的就是尺寸恰好的工作包云挟，適合在兩到四周內(nèi)交付成果并開始得到反饋梆砸。工作包的出發(fā)點不是具體的事物，而是被稱為User Story的用戶需求描述园欣。它的大意是明確一個迭代周期會解決客戶的哪些問題帖世，然后到周期結(jié)束來檢驗這些問題解決得怎么樣，從而決定下一周期加入哪些新的User Stories沸枯，或者繼續(xù)保持原有用戶需求的迭代日矫。
在過去十幾年，敏捷概念已經(jīng)走出了軟件行業(yè)绑榴，因為很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)搬男，原來基于瀑布流的周全項目計劃內(nèi)容對于自己公司內(nèi)部的變革項目來說是不必要的。企業(yè)內(nèi)部具備足夠的動力來面對變更的需要彭沼，從而保持靈活性缔逛，也讓交付的結(jié)果更有意義。一個軟件產(chǎn)品的開發(fā)是這樣，一個企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量改善項目也是這樣褐奴。我們可以看出敏捷項目管理結(jié)合了PDCA和WBS的思想核心按脚。
其實，早在軟件業(yè)推行敏捷項目管理理念之前敦冬，在生產(chǎn)制造業(yè)已經(jīng)有一個非常接近的管理工具在使用辅搬。它被稱之為“看板”（Kanban）。上世紀50年代脖旱，豐田工程師大野耐一為了解決材料堪遂、生產(chǎn)和庫存的銜接問題發(fā)明了這么一個簡單的工具，后來被發(fā)展成豐田著名的精益生產(chǎn)和JIT庫存生產(chǎn)方法萌庆。軟件行業(yè)是非常善于學(xué)習(xí)的行業(yè)溶褪，所以工程師們本能地將其發(fā)展成電子化的工具來服務(wù)自己的管理需求。今天的互聯(lián)網(wǎng)協(xié)作軟件大多都基于這個思想践险。
WBS和Agile都不是萬金油猿妈，在不同的項目性質(zhì)和目標下，不同的思想會占上風(fēng)巍虫。一個接受NASA委托的航天工程彭则，如果只考慮敏捷，也是要付出巨大的財務(wù)和履約風(fēng)險代價的占遥。一個小型的軟件產(chǎn)品公司如果迷信使用甘特圖來繪制出未來一年的產(chǎn)品開發(fā)計劃也是一定會遭遇慘痛損失的俯抖。
10. GTD（計剔地）
最后一個精華方法我給了GTD，它的全稱是Getting things done瓦胎！聽起來像是一句大俗話蚌成。
GTD是效率專家David Allen的創(chuàng)造，他認為個人工作效率之所以低下凛捏，是大多數(shù)人不分青紅皂白擼起袖子就干担忧，而對所有要做的事情不夠清晰，也沒有合理的優(yōu)先和場景計劃坯癣。因此帶來了盲目工作和焦慮瓶盛。所以他設(shè)計了一個并不簡單的流程圖來幫助工作人群規(guī)劃和執(zhí)行個人任務(wù)。它的核心思想是首先要collect所有的想法和待辦示罗，然后按照一個邏輯去預(yù)處理（process）它們惩猫，把篩選出來的事務(wù)組織（organize）到不同的“抽屜”里，比如“現(xiàn)在就做”蚜点、”也許將來有一天會做“轧房、”等待某任務(wù)完成后做“、”某一天做“等等绍绘。只要我們把腦中的混亂想法都拿出來奶镶，洗干凈迟赃，擺放好，我們就不會焦慮和失控厂镇。
GTD也沒有一個中文翻譯纤壁，所以我隨便用“計剔地”來形容它，意思是“有計劃地剔出不同的事情捺信，放在不同的地方”酌媒。
GTD是一個淺顯的道理，卻是一個知易行難的事情迄靠。能夠堅持按照David Allen的標準建議去執(zhí)行的人可謂鳳毛麟角秒咨。但這完全不影響大眾對它的深度認可，即便我們不能100%地做到掌挚，理解這個思維模式雨席，不斷地檢驗自己當下的工作方式，盡可能地向GTD靠攏疫诽，也能給我們的個人生產(chǎn)力帶來明顯的幫助。我曾經(jīng)寫過一篇我的個人效率就靠一張即時貼旦委，其中介紹了我個人的GTD實踐奇徒。
讀完此文，就邀請您試用我們創(chuàng)辦的企業(yè)協(xié)作軟件-明道缨硝。我們在設(shè)計這個協(xié)作平臺時盡力融入了這些經(jīng)典的管理智慧和理念摩钙。
此文已被擴寫為完整版本電子書，在知乎查辩，豆瓣和Kindle出版胖笛。點擊以下鏈接可購買
