我們常常說改革難、轉型難浓瞪，很大原因是整個組織的思維慣性卡了殼懈玻。
? 一個企業(yè)組織在平穩(wěn)發(fā)展之時，最可怕的是怠惰乾颁，是組織疲勞涂乌，就像人們說的“溫水煮青蛙”艺栈；最可怕的是固步自封，活在自我的成就上湾盒，活在過去的功勞上湿右。這樣的組織已經(jīng)開始自己淘汰自己，而不是因為環(huán)境或者技術罚勾，更不是因為對手或者競爭者毅人。一個組織文化中，需要有不斷冒險的精神尖殃，而不是安于現(xiàn)狀的精神丈莺。
? ? 增長型組織思維是極為重要的，它包含三個方面的內(nèi)容：從外向內(nèi)看的思維原則送丰，鼓勵探索與寬容失敗的思維模式缔俄，打破邊界思維方式。
1從外向內(nèi)看的思維原則
這個原則需要企業(yè)組織與企業(yè)管理者能夠基于外部而不是內(nèi)部器躏，基于顧客而不是自我俐载，基于市場而不是產(chǎn)品，基于行業(yè)而不是資源邀桑，基于變化而不是歷史來分析問題瞎疼，理解企業(yè)自身，我把此定義為思維原則壁畸，是堅持要求企業(yè)組織要嚴格按照這個基準展開思考與工作贼急。這個思維原則有以下幾個最核心的內(nèi)容，第一是必須從外審視你的企業(yè)捏萍；第二是不斷擴大對市場太抓、對行業(yè)的理解；第三是利用一切技術和機會明確顧客需求令杈；第四是不斷重構企業(yè)核心能力走敌。
海聞教授對今天經(jīng)濟新常態(tài)用了三個概念，增速開始調慢逗噩、結構開始調整掉丽，新技術產(chǎn)生。我非常認同海聞教授這三個判斷异雁，這也說明企業(yè)發(fā)展的整個外部環(huán)境的確發(fā)生了很多變化捶障，在中國大部分產(chǎn)業(yè)都遇到產(chǎn)能過剩的結構問題，那你的增長從哪里來纲刀，我與我的同事們說增長點只可能在結構內(nèi)不可能在結構外项炼，結構內(nèi)的增長和結構外的增長，這兩者對企業(yè)的要求是完全不一樣的，這需要新的能力锭部。
新的技術出現(xiàn)暂论，不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)，我們看到更多新興的技術對各個行業(yè)都產(chǎn)生了非常多而且巨大的挑戰(zhàn)拌禾，所以這里面就需要大家一定要明白取胎，這樣巨大的變化，我們就要問自己這條路應該怎么去下走蹋砚，我相信這就是今天企業(yè)組織所要面對的最重要問題：怎么確定自己的增長之路扼菠？如果組織掌握從外向內(nèi)看的思維原則，就能夠在這樣的環(huán)境下找到增長的機會“痈溃現(xiàn)在對公司整個評價體系變了，這時候你對行業(yè)的定義就要變析恢。
我相信所有的行業(yè)也一樣遇到這個難題墨坚，這個難題就是行業(yè)的定義會變，你不能用你的經(jīng)驗映挂、歷史再來規(guī)劃你的行業(yè)泽篮，如果是那樣，我相信你被淘汰也是必然的柑船。所以我個人認為帽撑，從某種意義上來講如果能重新定位，其實機會更多鞍时，所以需要一定要從外而內(nèi)來看企業(yè)亏拉。
2鼓勵探索與寬容失敗的思維模式
這種模式需要企業(yè)組織與企業(yè)管理\能夠在內(nèi)部形成一種默契的文化，包容與支持團隊成員不斷探索逆巍，不斷嘗試及塘，才會不斷創(chuàng)新，獲取主動從而迎接挑戰(zhàn)锐极。我們都知道笙僚，在今天人才的作用，人的創(chuàng)造力決定著企業(yè)的成敗灵再。在過去很長一段時間肋层，資本與資源稀缺，所以資本與資源的支配力更大一些◆崆ǎ現(xiàn)在情況變了栋猖，無論是現(xiàn)在，尤其是未來鸳兽，人才以及人的創(chuàng)造力會成為稀缺以及決定性因素掂铐，資本要附著在人才身上子库，才能夠真正發(fā)揮價值。我把這個定義為思維模式另绩，是需要企業(yè)組織甚颂，尤其是核心管理團隊能夠養(yǎng)成這種默契以及評價習慣。
? ?這個思維模式有以下幾個最核心的內(nèi)容辱姨，第一是在企業(yè)價值共識約束下的自由發(fā)揮柿菩；第二是獎勵探索；第三是包容失敗雨涛。
強調企業(yè)價值共識約束是前提條件枢舶，人才的培養(yǎng)最重要的是價值共性的形成，有明確的價值觀指引替久，才能保證行動的有效性凉泄。對于人才本身而言，他們具有創(chuàng)造力蚯根，同時也可能帶來破壞力后众。因此在共同價值觀約束之下是一個極為重要的前提條件。在企業(yè)中流行著一種“能人”的說法颅拦，這些能人的確直接影響著企業(yè)的經(jīng)營績效蒂誉，如果“能人”不作為，績效立即波動距帅，也因此“能人”常常要求企業(yè)為他打破規(guī)則右锨，為他做出很多組織約束上的讓步。請理解碌秸，在這樣的情形下所獲得企業(yè)績效绍移，是極為危險的，因為無約束力的人才哮肚，是一種極為不負責任的創(chuàng)造力登夫，這并不是我們所提倡的。因此企業(yè)價值觀共識前提下的創(chuàng)造力允趟，才是我們所提倡的恼策，所以，我堅持企業(yè)需要“對的人”而不是“能人”潮剪。真正的人才涣楷，不是你創(chuàng)造了多少業(yè)績，而是你在共同價值觀下創(chuàng)造的價值抗碰。
? 包容失敗是做到獲取創(chuàng)新的一個根本性基礎狮斗。有關因失敗而獲得創(chuàng)新與機遇的例子數(shù)不勝數(shù)，我不在這里去列舉弧蝇。之所以把這一點作為核心內(nèi)容提出來碳褒，是因為中國傳統(tǒng)文化中固有的習慣折砸，是不能夠包容失敗。
3打破邊界的思維方式
這種思維方式需要企業(yè)組織與企業(yè)管理者能夠突破固有的邊界沙峻、管理方式以及體系睦授，為市場與顧客服務，而不是為組織內(nèi)部的制度和系統(tǒng)服務摔寨。正如第二部分所言去枷，所有的邊界都被打破了，這其中自然包括企業(yè)組織的邊界是复。這個思維模式有以下幾個最核心的內(nèi)容删顶，第一是用平臺取代層級；第二是協(xié)同提升分工淑廊；第三是整合優(yōu)化資源逗余。
傳統(tǒng)的組織管理是一個圍繞著層級結構而展開的權力與責任體系，在這樣的體系中季惩，層級有著巨大的影響作用猎荠，不同層級有著不同的權力分配以及信息傳遞，不同層級之間有著一種心理契約蜀备，無法突破并形成一種隔閡。在層級結構之下荒叶，無論多么強調合作碾阁，無論花費多大的努力去打造一個合作的企業(yè)文化，但是一旦回歸到崗位角色些楣，每一個人必然會本位主義脂凶，“屁股指揮腦袋”。因此愁茁，優(yōu)秀的企業(yè)都會在企業(yè)內(nèi)部設立眾多的發(fā)展平臺蚕钦，打破層級結構。
我們都很清楚環(huán)境帶給組織的挑戰(zhàn)鹅很，也都清楚組織柔性是多么重要嘶居。但是如果要獲得組織柔性，就必須解決分工如何發(fā)揮協(xié)同效率的問題促煮。大家也知道管理成為科學就是從分工理論開始的邮屁，因為分工才有了提高勞動效率的途徑。因此只要是談論管理問題菠齿，一定是解決效率問題∮恿撸現(xiàn)在管理者遇到的挑戰(zhàn)是：分工似乎成了阻礙效率實現(xiàn)的因素。我自己也親身經(jīng)歷了這樣的情形的發(fā)生绳匀，在我去調研的很多企業(yè)中芋忿，這甚至是普遍的現(xiàn)象炸客。解決這個難題的途徑是用協(xié)同提升分工，這就要求每一個成員能夠用系統(tǒng)思維和整體意識來對待自己的分工戈钢，用配合他人痹仙，達成整體績效作為自己的工作準則，在組織內(nèi)部有奉獻逆趣，才會有價值創(chuàng)造蝶溶。
? ? 整合優(yōu)化資源是一個需要管理者真正理解并力行的思維方式。我們可以先從戰(zhàn)略層面來看這個思維模式的重要性宣渗。首先抖所，看看谷歌創(chuàng)造價值的模式。使用谷歌的搜索服務是免費的痕囱，免費吸引全球20億人上網(wǎng)搜索田轧，搜索服務提供者把這20億顧客資源賣給第三方，即所有想通過谷歌把他們的資訊傳播給這20億顧客的個人或機構鞍恢，或許年收入能夠達到2000億美元傻粘，如果直接向顧客收費，不可能獲得這樣的結果帮掉。再看蘋果弦悉，蘋果不僅把手機作為一個商品，而且把手機做成一個平臺蟆炊，因為平臺可以整合第三方稽莉，把那些和手機用戶有價值關聯(lián)的企業(yè)或顧客整合到手機這個平臺上∩辏可見整合優(yōu)化資源是多么重要污秆，運用這一點的谷歌與蘋果，都成為持續(xù)增長的優(yōu)秀企業(yè)昧甘。? ?增長型組織思維對于企業(yè)組織來說良拼，是極為重要的，很多企業(yè)還沒有形成這樣一種組織思維模式充边，大部分的企業(yè)是一種非增長型的組織思維慣性庸推，滿足于完成企業(yè)的KPI，滿足于已經(jīng)取得的核心競爭力痛黎，滿足于自己對于行業(yè)的經(jīng)驗予弧，不愿意去冒險，不愿意嘗試新東西湖饱，這樣的組織就是非增長型的組織掖蛤，是需要徹底做出改變的。
