最近，字節(jié)跳動和快手都迎來了新一輪的組織調(diào)整遭庶，結(jié)合此前10月份美團的組織調(diào)整宁仔，都能讓企業(yè)家認識到，組織架構(gòu)對一家公司而言峦睡，至關(guān)重要翎苫。

戰(zhàn)略決定你做什么不做什么，架構(gòu)決定你用誰不用誰榨了，它保證整個組織的效率煎谍。一個不好的組織架構(gòu)，會對公司內(nèi)部造成組織效能的內(nèi)耗龙屉。

但設計組織架構(gòu)對眾多企業(yè)來說呐粘，都是一個難題。也有很多人向我征詢转捕，什么時候要調(diào)整組織架構(gòu)作岖，又該如何設計、調(diào)整組織架構(gòu)五芝。

什么時候調(diào)架構(gòu)呢痘儡？戰(zhàn)略調(diào)整的時候，架構(gòu)就要調(diào)枢步。

架構(gòu)都不是固定的沉删，架構(gòu)隨著業(yè)務千變?nèi)f化蓄坏。就算同一個業(yè)務，不同的公司丑念，人員的能力存在差異涡戳，它也會有變化。

一千家公司有一千個架構(gòu)脯倚，哪怕兩家公司做一模一樣的生意渔彰，你們兩家公司拿出來的架構(gòu)都不一樣。

沒有唯一正確的組織架構(gòu)推正，只有普遍適用的組織架構(gòu)恍涂。組織架構(gòu)千變?nèi)f化，但掌握了組織設計的基本原則植榕，就可以根據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務的需要再沧，從容地設計和優(yōu)化企業(yè)的組織業(yè)態(tài)和形式。

一尊残、你現(xiàn)在的組織架構(gòu)合適嗎炒瘸？

在確定是否要調(diào)整架構(gòu)前，你需要先判斷寝衫，當前的組織架構(gòu)是否合適顷扩，可以參考這5個標準。

第一個慰毅，能不能戰(zhàn)略性支持到位隘截。比如說今年把一個創(chuàng)新業(yè)務作為我們的戰(zhàn)略重心，你的架構(gòu)能支撐到這個戰(zhàn)略決策嗎汹胃？

如果你今年要開在線營銷婶芭，你根本就沒有人，這個時候你就做不了着饥。一個好的組織架構(gòu)犀农，第一條就要將戰(zhàn)略性決策支持到位。

第二個贱勃，縱向管理層級要適度井赌。什么叫縱向管理層級谤逼？我們公司管理分幾級贵扰，一級、兩級流部、三級……

如果你層級太多戚绕，官僚主義比較嚴重，效率比較慢枝冀；如果你太扁平舞丛，也會有一些問題耘子。這個時候要適中、適度球切。

第三個谷誓，橫向組織結(jié)構(gòu)要合理。橫向就是我們所謂的平行部門的搭建吨凑，這個結(jié)構(gòu)也應該要合理捍歪。

第四個，組織架構(gòu)設計完鸵钝，崗位的職責要特別清晰糙臼。

第五個，業(yè)務流程流動的時候恩商，要有很好的支持力度变逃。

通過上述5個標準，可以幫助我們進行判斷怠堪，現(xiàn)在的組織架構(gòu)是否適用揽乱。

二、組織架構(gòu)設計必須滿足5要素

如果通過判斷粟矿，你要調(diào)整或設計組織架構(gòu)锤窑，在設計時，也要滿足五個要素嚷炉。

第一個要素渊啰，叫做職能結(jié)構(gòu)。

財務部門算不算一個職能申屹？人力資源算不算一個職能绘证？銷售部門算不算一個職能？技術(shù)部門算不算一個職能哗讥？都叫職能嚷那。

第二個要素，職權(quán)杆煞。

我這個部門存在魏宽，我的職責是什么，我的分工是什么决乎，我跟別的部門之間的邊界協(xié)同在哪里队询，這個叫職權(quán)結(jié)構(gòu)。

很多公司构诚，部門最大的問題是沒有職權(quán)的結(jié)構(gòu)蚌斩，我這個部門存在到底有什么價值，我的客戶是誰范嘱，我的崗位職責是什么送膳，我跟別的部門之間的關(guān)聯(lián)是什么员魏，邊界是什么。職權(quán)結(jié)構(gòu)用一句話概括叫做獨立互賴叠聋。

作為部門獨立存在撕阎，我應該做自己的事，我應該有自己的職能碌补，但是我跟別的部門是相互依存的闻书，我還要劃清楚跟別的部門的邊界，哪些事我需要協(xié)同你脑慧，哪些事是我管魄眉，哪些事是你管。獨立是管好自己闷袒，互賴是相互依存和協(xié)同坑律，這個叫做職權(quán)結(jié)構(gòu)。

第三個要素囊骤，層級晃择。

到底公司管理職責分幾層。主管也物、經(jīng)理宫屠、總監(jiān)、VP滑蚯、總裁分幾層浪蹂，這個叫層次。

第四個要素告材，結(jié)構(gòu)坤次。

幾個平行部門比較合理？這個叫做橫向結(jié)構(gòu)斥赋。

第五個缰猴，業(yè)務流程。

在設計績效的時候也一樣疤剑，我們這些所有組織架構(gòu)的流程的設計元素必須跑在業(yè)務流程里面滑绒。

組織架構(gòu)每個公司都不一樣，該怎么畫呢隘膘？萬變不離其宗的就是你的業(yè)務流疑故。你的架構(gòu)從第1個部門流到第2個部門……，比如說你的業(yè)務流一共流過13個部門棘幸，13個部門就是你的職能結(jié)構(gòu)焰扳，它一共有13個職能。

13個部門里面误续，這些部門里面分別要做什么吨悍，邊界在哪里，協(xié)同在哪里蹋嵌。這13個部門業(yè)務流流過的時候育瓜，我到底應該有幾級部門？部門結(jié)構(gòu)就是我們平行的13個部門栽烂。

組織架構(gòu)的五要素最核心的就是要在業(yè)務流當中存在躏仇，畫架構(gòu)就是兩個訣竅：第一個訣竅，業(yè)務流腺办。第二個焰手，盡可能的把最重要的部門放在最前面。

我還想告訴大家怀喉，如果你是老板书妻，在做架構(gòu)調(diào)整的時候，大家需要思考一些問題：

• 我辦企業(yè)的初心是什么躬拢？
• 現(xiàn)在的業(yè)務需要調(diào)架構(gòu)嗎躲履？
• 我現(xiàn)在企業(yè)遇到哪些問題？
• 應該怎么調(diào)整架構(gòu)去解決呢聊闯？
• 公司人財務所有的資源有沒有導向最重要的戰(zhàn)略部門工猜？

如果你是一個部門的老大，你要思考的是：

• 我這個部門客戶是誰菱蔬？
• 我為客戶創(chuàng)造什么價值篷帅？
• 我這價值如何去衡量？
• 我這些部門中的職責應該誰去推動拴泌？
• 這個部門里面有這么多兵種犹褒，到底要設計哪些崗位的職能來完成呢？
• 這些崗位的人數(shù)配比是怎么樣的呢弛针？崗位職責的核心職能叠骑，具體的崗位職責又是什么呢？
• 部門之間協(xié)制度應該怎么協(xié)同削茁，應該怎么協(xié)同上下游宙枷，有哪些工具可以來支撐？

所有的老板都認為管組織比業(yè)務要復雜得多茧跋，因為它是一個通盤考慮的問題慰丛。

三、如何設計一個好的組織架構(gòu)

組織架構(gòu)的設計可以分成5個步驟瘾杭，分別是業(yè)務分析诅病、組織設計、崗位設置、核心崗位盤點及運營機制贤笆。

1蝇棉、業(yè)務分析

設計人力資源結(jié)構(gòu)體系，一定是先從企業(yè)業(yè)務分析開始芥永。這里我們借鑒華為的三個業(yè)務分析篡殷，其核心有三點。

第一點埋涧，看行業(yè)板辽。這個行業(yè)未來發(fā)展趨勢怎么樣？這個很重要棘催，一定不能發(fā)生方向性的偏差劲弦。比如說現(xiàn)在的P2P，整個行業(yè)都是一股亂象醇坝，整個行業(yè)的未來發(fā)展就相對嚴峻邑跪。

第二點，看競爭對手纲仍。你有什么核心優(yōu)勢呀袱？你有什么劣勢？競爭對手有什么核心優(yōu)勢郑叠？這是需要做競品分析的夜赵。

第三點，看自己乡革。看自己就是看客戶的需求寇僧。在設計任何一個產(chǎn)品和做任何業(yè)務的時候，作為老板要多跟客戶去聊天沸版，問他們的需求是什么嘁傀。

不論多大的一家公司，只要老板不再去一線跑業(yè)務视粮，不去感知業(yè)務的時候细办，他對業(yè)務就沒有敏感度，會錯過很多的機會蕾殴。

永遠要記住笑撞，你的員工去跑一個客戶，和你作為老板去跑一個客戶钓觉，結(jié)果肯定是不同的茴肥。員工去跑十個客戶，他有他的目的荡灾。但作為老板去跑這個客戶的時候瓤狐，你的想法是從整個公司的戰(zhàn)略出發(fā)瞬铸，所以收獲肯定是不一樣的。

2础锐、組織設計

我們每個公司成立嗓节，都有核心業(yè)務。在人力資源里面郁稍，我們把以什么為核心的業(yè)務赦政，叫做什么導向的組織結(jié)構(gòu)胜宇。比如說我們公司最大的核心優(yōu)勢是銷售耀怜，那么我們公司就是以銷售為導向的組織結(jié)構(gòu)。

組織結(jié)構(gòu)圖在分析完業(yè)務之后桐愉，要從最核心的主營業(yè)務開始畫起财破。其他所有業(yè)務，都要圍繞著主營業(yè)務从诲，才能變成一個敏捷型組織左痢。

第一，畫一張組織結(jié)構(gòu)草圖系洛，根據(jù)業(yè)務的重要性來畫俊性，最重要的業(yè)務畫第一塊，次重要的業(yè)務畫第二塊描扯，把支撐部門畫在后面定页。

第二，當畫完業(yè)務圖的時候绽诚，需要將每個部門的部門職責定義設計出來典徊。比如說公司有事業(yè)部一、事業(yè)部二恩够、事業(yè)部三卒落。

第三，人才結(jié)構(gòu)的規(guī)劃蜂桶。這個部門根據(jù)這個業(yè)務的目標團隊要放多少人儡毕，有多少是資深員工，多少是初級員工扑媚，他們分別在何時進入公司等等腰湾。

3、崗位設置

組織設計草圖畫出來后钦购，需要做崗位設置檐盟。比如說，某一技術(shù)部里面押桃，研發(fā)部葵萎、大數(shù)據(jù)部、BA數(shù)據(jù)分析部等等，該如何去架構(gòu)呢羡忘？

需要通過三點將崗位設置做清楚谎痢。

第一，崗位職責卷雕。每個崗位具體承擔什么職責节猿，需要描述清楚。

第二漫雕，勝任力模型滨嘱。勝任力模型是個專業(yè)的HR名詞，其實就是做好這件事情的必要能力浸间。

第三太雨，考核標準。每個崗位設置清楚后魁蒜，需要把考核標準做出來囊扳。

4、核心崗位盤點

組織架構(gòu)圖逐漸清晰后兜看，需要進行核心人才盤點锥咸。需要跟核心崗位的人員進行一一溝通，并達成共識细移。

達成共識后搏予，會出現(xiàn)幾種結(jié)果。如果這個員工可以勝任葫哗，則要提拔他缔刹。如果他能力不夠，則要培養(yǎng)他劣针。如果完全不能夠勝任校镐，應該換掉他。如果這個崗位目前公司沒有人能勝任捺典，則應該招聘鸟廓。

核心崗位盤點之后，HR其他板塊也就清楚了襟己。招聘引谜，并不是想招多少人就招多少人。招聘的人數(shù)擎浴，取決于說崗位上沒人才能招员咽，并且如果招來的新人，沒有人帶也是不能招的贮预。

我們每個公司都有培訓部贝室，只有根據(jù)人才盤點之后契讲，了解了每個員工的勝任能力，進行針對性的培訓才是有價值的滑频。以前阿里集團是五個公司捡偏，五個CEO。后來拆成25個公司峡迷，25個CEO银伟。因為人才爆棚，如果不分裂绘搞，下面的人無法晉升彤避，年輕的員工如果無法晉升，他就會離開看杭。

如此可見忠藤，一個完整的組織架構(gòu)圖包括業(yè)務的結(jié)構(gòu)挟伙，有各個部門楼雹，部門里面有各個崗位，各個崗位的職責描述尖阔，考評標準贮缅，還要把合適的人放在合適的崗位上，這樣才算是比較完整的組織結(jié)構(gòu)圖介却。

以下是4個參考標準：

• 完全勝任 - 提拔
• 能力不足 - 培養(yǎng)
• 無法勝任 - 替換
• 崗位無人 - 招聘

5谴供、運營機制

理論上，通過以上幾個步驟就可以完成組織結(jié)構(gòu)圖了齿坷。但從流程的完整性來說桂肌，還需要關(guān)心組織的運轉(zhuǎn)機制。組織就如一臺精密的儀器永淌，里面有幾百個螺絲與零部件崎场，一個地方卡住，整個組織都會卡住遂蛀。

所以谭跨，崗位確定后，每個部門的工作流程要梳理李滴，無論是通過會議或是制度進行協(xié)同配合螃宙，并且每個部門的權(quán)利與責任也要劃分清晰。

在運營機制的設定上所坯，我們一般遵循這三個點：

• 1）流程梳理
• 2）協(xié)同機制
• 3）權(quán)力與責任

羅馬不是一天建成的谆扎，隨著公司的發(fā)展，人數(shù)的增加芹助，問題會越來越多堂湖。如果沒有敏捷的運營機制籍凝，很多問題將很難高效地解決。所以在運營機制的設定上苗缩，需要不斷地迭代饵蒂，出現(xiàn)問題時候除了處理和解決，更要考慮機制本身的設定問題酱讶。

四退盯、如何判斷設計的組織架構(gòu)好還是不好呢？

我給大家一個診斷工具泻肯，非常有用渊迁，在咨詢時，我也會用到它灶挟，你們也可以通過這九個原則驗證琉朽。

第一個，權(quán)利和原則對等稚铣。賦予下去權(quán)利箱叁，必須給他分配相關(guān)的職責。如果老板給責任不給權(quán)利惕医，即便這個部門歸他管耕漱，管了以后他也做不了主。

第二個抬伺，讓權(quán)不讓責螟够。我是這條業(yè)務線上最大的老大，我下面肯定有幾個平行部門峡钓，我要把責任妓笙、崗位職責都分出去，但是我這條最大的業(yè)務線上如果出現(xiàn)特別大的問題能岩，作為一把手還是要背責任寞宫。

第三個，謹慎越級管理捧灰。大部分的情況下盡量不要越級管理淆九，要通過我下面這一層去管再下面的一層。你要樹立下面這個人的權(quán)威毛俏，如果你什么事都插手炭庙，下面的人都知道他的老板是虛擬的，是沒有權(quán)力的煌寇。

什么情況下你要做越級管理焕蹄？你明顯看到業(yè)務不行，或者說你明顯感覺到這個人是不靠譜了阀溶，這個時候你必須越級下去腻脏。管理叫做管一層看兩層鸦泳。你跟你下屬的團隊開會看到所有的問題，你都要跟他反饋永品。當你發(fā)現(xiàn)他真不行了做鹰，要么這個事做不成的時候，可以介入鼎姐。

第四個钾麸，避免下屬過多。每一個人的管理幅度最多就10個人炕桨，如果你超過10個人的話,你難以一竿子插到底饭尝。

我經(jīng)常看到很多公司的老板是中樞神經(jīng)献宫，所有部門最后都要老板拍板钥平，所有的部門都要老板驅(qū)動。甚至有30到50個人向老板匯報姊途。人太多涉瘾，老板也管不好，所以當你下屬匯報超過10個的時候吭净，你要合并睡汹、不停地合并。

第五個寂殉，避免兼職。很多人很喜歡兼職原在，橫向兼職各個部門友扰，縱向也要兼職，交叉也要兼職庶柿。這種狀況在零到一的時候可以村怪，但是到快速發(fā)展的時候，這個背后就是沒有人才梯隊浮庐。如果你沒有人才梯隊甚负，你還是縱向兼、橫向兼审残、交叉兼梭域，最后就是個人驅(qū)動公司，公司的瓶頸就是你一天只有24個小時搅轿，你不可能再發(fā)展了病涨。

第六個，先因崗設人璧坟，后因人設崗既穆，有次序赎懦。

第七個，堅持命令統(tǒng)一原則幻工，避免多頭領(lǐng)導励两。每一個人你要聽你的直線匯報的領(lǐng)導。直線匯報領(lǐng)導就是直接決定你生和死的那個領(lǐng)導囊颅，如果說我有協(xié)同線伐蒋，我有協(xié)同指標，我協(xié)同的那個部分就是要跟那個領(lǐng)導去做一些關(guān)聯(lián)度的交叉迁酸。但是不要忘記先鱼，誰打你的績效，你就聽誰的奸鬓。實線匯報線是最重要的焙畔，虛線匯報線是協(xié)同。

第八個串远，避免效率決策低下和少數(shù)人支配硕糊。金字塔型的組織結(jié)構(gòu)敞贡，所有的事情不論大小全是老板決策。

但自從互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)以后，金字塔型的公司敏捷性越來越差毡们，老板高高在上，他根本沒有了解前線業(yè)務的狀況惰匙、客戶的狀況砂吞，金字塔型的組織架構(gòu)越來越喪失了組織的活力，越來越?jīng)]用隔显。我們一定要知道在業(yè)務流程當中却妨，到哪一層我就可以決策。

第九個括眠，隨著企業(yè)規(guī)模的變化彪标，架構(gòu)要不斷地隨著業(yè)務的變化而變化。

這九條原則是非常重要掷豺，能幫我們判斷是否是比較好的組織架構(gòu)捞烟。

當我們設計了一個好的組織架構(gòu)，很大程度上會為組織減少內(nèi)耗当船，將更有機會在組織創(chuàng)新的路上走得更快更穩(wěn)题画。

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