杰克·韋爾奇在《贏》一書中談到價值觀時說朽色，有的員工不把企業(yè)文化當(dāng)回事，原因可能是企業(yè)的夢想沒有面向他們進行傳達组题，或傳達的聲音不夠大葫男、次數(shù)不夠多。當(dāng)然崔列，最大的一種可能是腾誉，“員工的酬勞沒有和實現(xiàn)企業(yè)的夢想掛鉤”。韋爾奇認為峻呕，這是領(lǐng)導(dǎo)力準則的一個要點，即“如果你希望自己的員工能擁抱公司的夢想趣效，那么在他們采取行動之后瘦癌，就要‘拿出真金白銀來’，可以是薪水跷敬、獎金或者其他某種有意義的認同”讯私。因為夢想“不過是一張寫了字的廢紙，除非你能經(jīng)常同員工進行交流西傀，并以獎賞來強化它斤寇。只有這樣，夢想才會從紙上跳出來進入企業(yè)的生活拥褂∧锼”

在這里，韋爾奇將企業(yè)文化（夢想）實現(xiàn)的條件歸納為“領(lǐng)導(dǎo)力+真金白銀”饺鹃，即領(lǐng)導(dǎo)重視并且使用各種激勵手段來強化企業(yè)文化莫秆，價值觀才能真正成為驅(qū)動企業(yè)成長的根本動力间雀。觀察我們大部分企業(yè)“文化建設(shè)”的現(xiàn)實，“領(lǐng)導(dǎo)重視”已經(jīng)成為大家的共識镊屎，但實際情況卻是“領(lǐng)導(dǎo)真的不重視”惹挟。不說別的，在我經(jīng)歷過的企業(yè)中缝驳，真正“重視”并且想方設(shè)法強化企業(yè)文化影響力的領(lǐng)導(dǎo)人连锯，十個人中有一個就算不錯了。在大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人眼中用狱，企業(yè)文化“需要有”运怖，但這個“需要”，似乎也僅限于宣傳企業(yè)品牌齿拂、提高員工道德水平驳规、搞點活動活躍一下氣氛等等，基本停留在“道德（圣賢）化”署海、“活動（快樂）化”狀態(tài)吗购。再進一步說，領(lǐng)導(dǎo)不重視企業(yè)文化砸狞，除了他自身的認知水平以外捻勉，恐怕與企業(yè)文化從業(yè)者的認知和能力也不無關(guān)系。在實踐中刀森，我曾經(jīng)多次建議企業(yè)文化的“操盤手”們踱启，能夠用自己專業(yè)的認知和實踐能力，去影響領(lǐng)導(dǎo)者改變或加強對企業(yè)文化作用的認知研底，但囿于多種因素埠偿，感覺大家還是比較喜歡“拿來就用”的那些東西，真正愿意和能夠從管理實踐角度思考和“建設(shè)”企業(yè)文化的從業(yè)者榜晦，少之又少冠蒋。于是，企業(yè)文化建設(shè)的實踐就形成了一個悖論——從業(yè)者抱怨領(lǐng)導(dǎo)不重視企業(yè)文化乾胶，“我也沒什么更好的辦法”抖剿；領(lǐng)導(dǎo)抱怨從業(yè)者企業(yè)文化建設(shè)工作沒起啥作用，“我也不可能給他提更高的要求”识窿。

所以斩郎，要改變企業(yè)文化的“無力”狀態(tài)，既要學(xué)習(xí)馬云的口頭禪“使命愿景價值觀喻频、組織人才KPI”缩宜，還要學(xué)習(xí)韋爾奇的“真金白銀”。真正解決這兩個“痛點”問題甥温，方能為企業(yè)文化建設(shè)舒筋活血脓恕。

沙因在《企業(yè)文化生存指南》一書中認為膜宋，企業(yè)創(chuàng)建時領(lǐng)導(dǎo)人的價值取向，將不斷接受實踐化的過程炼幔。如果這些理念在實踐中行之有效秋茫、幫助企業(yè)取得了預(yù)期的績效，也能促進員工之間的凝聚力乃秀，那么這些理念就會慢慢演化為組織的文化并為更多的組織成員所接受和認同肛著。同時，沙因特別強調(diào)跺讯，與“言辭”相比枢贿，領(lǐng)導(dǎo)人的“行動”更為重要，即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要通過行為及其結(jié)果來宣示文化理念的重要性和對企業(yè)成長的價值刀脏。約翰·科特在《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》中也說局荚，企業(yè)文化力量雄厚的公司，其價值觀念出自公司發(fā)起人或企業(yè)初創(chuàng)時期的其他領(lǐng)導(dǎo)人士愈污。他們將這些價值觀念形象地表述為“企業(yè)特征”耀态、“企業(yè)經(jīng)營策略”或“企業(yè)經(jīng)營模式”，甚至于三位一體同時存在暂雹。而文化產(chǎn)生的必要前提就是首装，企業(yè)通過運用這些策略經(jīng)營取得成功。

如果一家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)真重視企業(yè)文化杭跪，起碼會在兩個方面表現(xiàn)出來仙逻，一是扎扎實實地研究和討論價值觀的問題，二是真正用選定的價值觀指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營管理涧尿。

前者如騰訊系奉。陳春花老師在“騰訊‘科技向善’并不是憑空出現(xiàn)的”一文中說， 2019年4月16日姑廉，騰訊的決策者們缺亮，“暫時從各自負責(zé)的業(yè)務(wù)中抽出身來，坐在一塊思考這家企業(yè)的底層價值庄蹋，討論是否要旗幟鮮明地提出‘科技向善’。對這家以務(wù)實著稱的企業(yè)來說迷雪，這可能是第一次舉行這么高級別的‘務(wù)虛會’限书。討論中也有彷徨、猶豫章咧、懷疑倦西，但是經(jīng)過長達四個半小時討論，最終大家還是一起下了決心”赁严。

后者如亞馬遜扰柠。拉姆· 查蘭和楊懿梅合著的《貝佐斯的數(shù)字帝國：亞馬遜如何實現(xiàn)指數(shù)級增長》中說粉铐，亞馬遜倡導(dǎo)癡迷客戶，“貝佐斯真是沒少花心思卤档，想出了不少簡單直接且行之有效的辦法。”比如著名的“每周一問”：“我們怎樣才能為客戶做得更好?”這是貝佐斯的習(xí)慣轴踱，風(fēng)雨無阻泥从，每周都問。又如舔腾，“給客戶留把空椅子”：亞馬遜創(chuàng)業(yè)早期溪胶，貝佐斯在開會時會給客戶留把空椅子，提醒大家“要始終心懷客戶稳诚，把客戶的利益放在第一位”哗脖。再如，“從客戶的視角寫新聞通稿”扳还，所有創(chuàng)新項目要從客戶視角才避，闡述該產(chǎn)品或服務(wù)究能為客戶創(chuàng)造什么價值，給客戶帶來哪些驚喜普办。而“貝佐斯的問號郵件”更像一道緊箍咒一樣盯住了服務(wù)有瑕疵的員工：

“為了直接聽到客戶的聲音工扎，貝佐斯很早就公開了他的郵箱。只要客戶愿意衔蹲，遇到問題可以直接向貝佐斯投訴肢娘。如果可題嚴重，貝佐斯會在郵件上加個問號舆驶，然后直接轉(zhuǎn)發(fā)給相關(guān)人員橱健。

如果有幸收到貝佐斯的問號郵件，不僅要快速解決沙廉，還得找到造成此類問題的根本原因拘荡，從根源上，杜絕此類問題的再次發(fā)生撬陵。問題解決之后珊皿，還得把問題分析及解決方案匯報給貝佐斯。

貝佐斯這么做巨税，就是為了確保亞馬遜內(nèi)部尤其是高層能夠真正聽到客戶的聲音蟋定。”

在這方面草添，GE做的同樣出色驶兜。韋爾奇在《贏》中提到，“在公司大大小小的會議上，我們持續(xù)不斷地重申有關(guān)企業(yè)使命的問題抄淑，每個決策或項目都要同企業(yè)使命掛鉤屠凶。我們公開地獎賞那些表現(xiàn)出使命感的人，請走那些由于各種原因不能認同企業(yè)使命的人”肆资〈＠ⅲ“每次發(fā)生類似的事情，都會給全公司帶來意外的良好影響迅耘。在歷次年度調(diào)査中贱枣，員工都反映，我們的公司正在日復(fù)一日實踐自己所奉行的價值觀颤专。這種大環(huán)境也會使得每個人都更加忠于企業(yè)的理念纽哥。隨著員工滿意度的提高，我們的財務(wù)績效也同樣穩(wěn)步增長”栖秕。

韋爾奇本人更是GE價值觀宣傳的高手春塌。2012年9月8日，關(guān)明生在第九屆網(wǎng)商大會演講中提到簇捍，杰克·韋爾奇和中國企業(yè)家們一見面就交換了一個價值觀卡只壳。韋爾奇演講過程中，柳傳志提問：杰克暑塑，你的公司最有價值的東西是什么吼句？杰克·韋爾奇說：這位先生，我們最有價值的東西事格，在你進來的時候已經(jīng)給了你惕艳。柳傳志一看手上的東西，是一個GE的價值觀卡驹愚。

說完了領(lǐng)導(dǎo)人重視和踐行企業(yè)文化远搪，再說說“真金白銀”的事兒。

韋爾奇說的“真金白銀”逢捺，可以是薪水谁鳍、獎金，也可以是其他某種有意義的認同劫瞳。不知是誰倘潜、在什么時間給了企業(yè)文化某一種偽“崇高”，以至于在企業(yè)文化中一提到利益和金錢問題志于，總會有人站出來質(zhì)疑涮因，認為這是在某種程度上貶低甚至“褻瀆”了企業(yè)文化。每當(dāng)此時恨憎，我總會反反復(fù)復(fù)地強調(diào)一點蕊退，就是企業(yè)文化是“企業(yè)”的文化，而企業(yè)首先是一個利益組織憔恳，我們研究一個利益組織的文化瓤荔，怎能撇開利益或首先不談利益而去談別的呢？值得慶幸的是钥组，國內(nèi)外先進的企業(yè)都首先把利益問題當(dāng)做企業(yè)文化的重要條件输硝。比如，關(guān)明生說程梦，很多人問我為什么阿里巴巴的價值觀能夠持續(xù)得這么久：我想就是因為我們每三個月都會告訴大家点把，他在價值觀上面做得怎么樣。而且這個問題不只是問同學(xué)屿附，是所有的主管都會被問同樣的問題郎逃。阿里巴巴的價值觀考核以及由此衍生的利益和待遇問題，是阿里管理的重要經(jīng)驗挺份。同樣褒翰，田濤先生關(guān)于華為“企業(yè)文化主張的可獲得性”的提法，也說明了一點：你的收益就在“以奮斗者為本”中匀泊。

當(dāng)然优训，利益問題是企業(yè)文化的基礎(chǔ)，但不是企業(yè)文化的全部各聘。企業(yè)文化理論之所以出現(xiàn)揣非，正是因為在利益基礎(chǔ)上，滿足了員工在“意義”層面的追求躲因，才使得“文化”的作用在管理中的作用日益凸顯早敬。下面根據(jù)看到的一些與“意義”相關(guān)的材料進行簡要的堆砌：

1.自豪

湯姆·彼得斯等在《追求卓越》中說，斯坦福大學(xué)夏季企業(yè)經(jīng)理人座談會上毛仪，寶潔一位經(jīng)理人聲嘶力竭地強調(diào)：“寶潔出品的衛(wèi)生紙質(zhì)量絕對是市場上最棒的搁嗓。” 彼得斯說箱靴，在大多數(shù)卓越企業(yè)里腺逛，這樣的基本價值觀都是根深蒂固的。我想衡怀，所謂根深蒂固棍矛，一定首先是用來指導(dǎo)和規(guī)范經(jīng)營管理行為的。比如抛杨，美國內(nèi)戰(zhàn)時期够委，軍隊急需肥皂，但即便如此怖现，寶潔也拒絕采用一種較劣質(zhì)的肥皂原料茁帽，即便因此不能滿足軍隊需要也在所不惜玉罐。

2.掌控的感覺

還是《追求卓越》的內(nèi)容，湯姆·彼得斯引用心理學(xué)家歐內(nèi)斯特?貝克的觀點認為潘拨，“如果人們有崇高的使命感吊输，就算必須戴上朝九晚五的桎梏也甘愿”。他認為铁追，企業(yè)也可以像崇高的團體一樣賦予員工這一類的使命感季蚂。他們的研究發(fā)現(xiàn)，只要企業(yè)愿意讓員工對自己的命運有些許控制權(quán)琅束，就能激發(fā)他們強大的動力扭屁，死心塌地為公司效力。

3.營造一種好的環(huán)境

迪爾和肯尼迪在《企業(yè)文化：企業(yè)生活中的禮儀與儀式》中說涩禀，美國企業(yè)界的早期領(lǐng)袖料滥，例如IBM公司的托馬斯·沃森、寶潔公司的哈利·普羅克特艾船、強生公司的約翰遜幔欧，都堅信強文化會帶來企業(yè)的成功。他們相信丽声，員工的生活和生產(chǎn)效率會隨著他們的工作環(huán)境的改變而改變礁蔗。這些創(chuàng)業(yè)者認為自己的作用是，要在企業(yè)中締造一種環(huán)境(實際上就是文化)雁社。員工們在這種環(huán)境下浴井，會有安全感，從而會做出必要的努力霉撵，促使企業(yè)走向最終成功磺浙。

4. 強烈的認同感

依然是迪爾和肯尼迪說，一種強文化徒坡，能夠使人們對自己的工作感覺良好撕氧，因而更愿意加倍努力。比如喇完，一個銷售代表說“我在IBM工作”伦泥，而不是說“我為了生計而兜售打字機”時，他很可能聽到這樣的回應(yīng):“啊锦溪，IBM可是家相當(dāng)不錯的公司不脯，對吧?”他很快意識到自己屬于一個非常杰出的公司，并有一種強烈的身份認同感刻诊。

5. “當(dāng)家作主”

卡梅隆和奎因在《組織文化診斷與變革》中講了一個地地道道的企業(yè)文化故事：1985年防楷，通用汽車做了一件有趣的事情，找到自己的老對手日本豐田公司则涯，希望和對手一起設(shè)計和生產(chǎn)汽車复局。通用提出了各種要求冲簿，豐田都說：“沒問題∫诨瑁”而豐田只提了一個要求民假，那就是通用汽車不要對管理插手，通用也干脆地說：“沒問題龙优。”1986年事秀，公司數(shù)據(jù)發(fā)生了巨大變化彤断。卡梅隆和奎因說易迹，這個轉(zhuǎn)折是怎么發(fā)生的?是什么導(dǎo)致了生產(chǎn)力如此戲劇性的提升?最好的解釋可以從一個生產(chǎn)線工人的采訪中得出：

一名有著20多年工齡的老員工被要求描述企業(yè)在合并前和合并后的差異時是這樣說的：在合并前他愿意興高采烈地回家繼續(xù)回味他在工廠里都做了哪些把廠子弄得一團糟的事情宰衙。例如，下班前把一塊三明治藏在了汽車門板的后面睹欲」┝叮“六個月后當(dāng)汽車的主人駕著汽車在路上行駛時，他定搞不清楚到底是哪里發(fā)出了那種令人惡心的臭味窘疮。其實就是這塊三明治袋哼！”

“現(xiàn)在，”他說闸衫，“因為生產(chǎn)工序如此戲劇性地被簡化了涛贯，我們可以有自己的頭銜和名片。屬于我的頭銜是‘焊接質(zhì)量提升主管’蔚出〉芮蹋”〗拘铮“當(dāng)我去觀看舊金山49人隊的棒球比賽稀余，或者勇士隊的籃球比賽時，又或者到迪士尼樂園游玩時趋翻，我會尋找是否有地理棱鏡或豐田花冠轎車停放在停車位上睛琳。如果有，我會拿出我的卡片踏烙，并在后面寫上：是我制造了這輛車掸掏，有任何問題，就打個電話給我宙帝∩シ铮”然后我把卡片放到汽車雨刮器下。這樣做步脓，是因為我覺得我個人對這輛車的質(zhì)量負有負責(zé)愿待。

上面“掉書袋”式地堆砌這些資料浩螺，是力圖借助經(jīng)典企業(yè)文化理論說明一個問題，就像麥肯錫公司的馬文?鮑爾在《管理的意志》中說的仍侥，企業(yè)文化因素是“我們做事的方式要出。”或者像關(guān)明生說的农渊，“價值觀是管轄行為的患蹂，無論你身在何方都是可以預(yù)測的，這是一個游戲規(guī)則砸紊，同時也是個把我們團結(jié)在一起的力量传于。”阿里如何使用價值觀管轄行為醉顽？關(guān)明生講了一個故事：

這是2001年2月沼溜，在天氣很冷的的那個冬天，我跟馬云游添、蔡崇信三個人系草，在9樓很冷的一個會議室討論的。因為我們很“摳”唆涝，所以不開暖氣找都、穿著大衣開的這個會議。就問這一個問題：我們應(yīng)該去行賄嗎廊酣？

當(dāng)時我們沒什么銷售檐嚣，沒有收入，正處在互聯(lián)網(wǎng)的嚴冬啰扛。這個問題我們仨足足討論了一整天嚎京。馬云呢，是既不“電子”又不“商務(wù)”隐解，所以他對生意是不知道的鞍帝，蔡崇信是耶魯大學(xué)的法學(xué)博士，我在GE做了17年煞茫，我們對這個方面是有一定的認識帕涌。最后馬云問得最重要的問題是：“行賄出了問題的話，誰坐牢续徽？”我跟蔡崇信都指著馬云說蚓曼，你坐牢。馬云就舉起兩只手問：“要是我坐牢的話钦扭，你們會不會來探我纫版？”我跟蔡崇信說：“要是事情這么嚴重，是你坐牢的話客情，我跟蔡崇信在里面去等你其弊，我們會先被關(guān)進去癞己。”

這個問題回答后梭伐，對于行賄的問題就有了答案——堅決反對行賄——這是阿里巴巴公司政策的第一條痹雅。

由此看來，真正管用的價值觀對企業(yè)有如此重要的作用糊识。當(dāng)然绩社，也正因為價值觀十分重要，所以約翰· 科特在《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》中論及“企業(yè)文化的旗手”（領(lǐng)導(dǎo)者）對企業(yè)員工的影響力時提出了一個問題：如果這種指導(dǎo)不正確又會如何赂苗？他引用帕斯卡和阿索斯在《日本企業(yè)管理藝術(shù)》的觀點說愉耙，在這種情形中就只會出現(xiàn)第三帝國那樣的情況了。而彼得斯和沃特曼對這一問題則這樣解釋：“在信仰上哑梳，政治極端團體中那些被洗過腦的成員堅持其政治信條的情況”與那些“最杰出”公司企業(yè)部分員工的情況一般無二。

韋伯說绘盟，人是自己編織的“意義之網(wǎng)”中的動物鸠真。就企業(yè)文化來說，真的要讓這些干巴巴的“理念”變得有意義龄毡，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)深刻理解“意義”的價值吠卷，同時也要甘心掏出真金白銀來，獎勵這些有價值的“意義”沦零。