在阿里內網(wǎng)弦疮，阿里巴巴集團CEO張勇（逍遙子）的這篇講話創(chuàng)下了高點擊茴晋。這源于本月他在阿里青訓營（青年干部培訓營）上談了對阿里最近組織架構升級的思考——今年11月底失暴，阿里進行了一年一度的組織架構調整：阿里云升級為阿里云智能灾炭；天貓升級為“大天貓”消痛，形成天貓事業(yè)群泊业、天貓超市事業(yè)群把沼、天貓進出口事業(yè)部三大板塊；加強技術吁伺、智能互聯(lián)網(wǎng)的投入和建設饮睬。
阿里內部人士對36氪評價說，最近的這次組織架構調整篮奄，不僅是“晴天時修屋頂”的一次調整捆愁，還是面向未來，對整個集團組織人才的一次升級宦搬。
36氪獲得了張勇這次講話的記錄牙瓢，分享給大家。
核心提示：
1间校、學習“用人做事”矾克，而不僅僅是“做事用人”；
2憔足、要善于從后排把人往前拔胁附，Leader要有不拘一格降人才的心態(tài)；
3滓彰、打仗不是協(xié)同控妻，打仗是統(tǒng)一指揮；
4揭绑、戰(zhàn)略重要性業(yè)務弓候，必須“升格建制”郎哭；
5、真正完成創(chuàng)造性的工作菇存，僅靠數(shù)字化的KPI肯定不行夸研；
6、“組織依鸥、人才”是業(yè)務一號位的首要工作亥至，而不是HR；
7贱迟、任何商業(yè)設計模式創(chuàng)新必須進行自上而下的組織設計姐扮；
8、張勇每年問自己兩個問題：第一衣吠，為集團找了哪幾個人茶敏，關鍵詞是“找”，不是“招”蒸播；第二睡榆，為集團開辟了哪幾個新賽道。
以下是張勇分享的全文：
“組織”一定是業(yè)務一把手的首要工作袍榆，而不是HR
作為領導者胀屿，非常重要的一件事是排兵布陣。所謂“排兵布陣”在今天的具體場景里包雀，就是怎么設計組織架構宿崭。組織設計不是HR的工作，而是業(yè)務一號位的首要工作才写。HR一號位配合業(yè)務一號位來完成組織設計和落地的執(zhí)行葡兑。怎么樣進行組織的設計、拆分赞草、合并讹堤、目標設計，包括什么樣的人在里面擔任某個團隊的Leader厨疙，充滿了無窮的奧妙洲守。
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如何“用人做事”，而不是“做事用人”
2012年雙11前夜沾凄，馬老師送給我八個字梗醇。當時我們在萬塘路口，華星時代廣場上面撒蟀，天貓大本營當時在那邊叙谨，他說逍遙子，你現(xiàn)在是“做事用人”保屯，但你要走向“用人做事”手负〉拥妫“做事用人”就是你把事情怎么做想得清清楚楚，但越往后走虫溜，團隊越來越大雹姊，組織越來越復雜股缸，你要考慮整個組織每個板塊結構怎么設計衡楞。
比如說口碑這個地面團隊，大區(qū)按功能設敦姻，管銷售瘾境，集團中臺管營銷和其他，還是說我全部落地镰惦，大區(qū)一把抓迷守，從前面是銷售、營銷旺入、運力兑凿、服務，這個設計是不一樣的茵瘾。
什么叫從“做事用人”到“用人做事”礼华？做事用人是事情已經(jīng)想清楚了，找一個合適的人來干拗秘。相信很多人還在這個階段圣絮。越往后走，會接觸到“用人做事”雕旨，這事兒怎么干你也沒搞清楚扮匠，你根本不是這方面的專家，但要找到最有可能把這個事情想清楚和做出來的人凡涩，讓他來帶一個合適的組織棒搜。
技術是專業(yè)人員，BD是專業(yè)人員活箕，營銷是專業(yè)人員力麸，搞物流也是專業(yè)人員。走向一個團隊主管讹蘑，一個Leader末盔，非常重要的區(qū)別是，你開始想排兵布陣的事情座慰，而不是說別人交給你20人陨舱，就是20人。你要想他們的職責怎么區(qū)分版仔，哪三個人組成一個小組游盲，誰當頭误墓，他負責的這個事情跟另一些人是什么關系。
我自己這幾年的體會益缎，用人做事和做事用人谜慌，跟組織設計是兩件事，但高度相關莺奔。這兩件事情都非常值得大家去體會欣范。做事用人的核心，你把組織都想好令哟，從上到下清清楚楚恼琼，你就可以排兵布陣，把人放到合適的位置上屏富，按照既定策略做晴竞。另一種是事情沒完全想清楚，但是你找到一個人狠半，他能想清楚噩死，或者他能把下面條分縷析地安排好，來設計組織神年，這就是用人做事已维。用人做事和做事用人，跟整個組織今天的狀態(tài)瘤袖、人的狀態(tài)都有密切的關系衣摩。
有時候過早地從做事用人到用人做事，是拔苗助長捂敌，因為經(jīng)常你想不清楚的艾扮，你別指望另一個人能想清楚。在很多領域占婉，人不可能是萬寶書泡嘴，人一定是在一方面有經(jīng)驗，另一方面經(jīng)驗相對缺乏逆济，需要更有經(jīng)驗的人來做這個事情酌予。
組織調整不只是集團層面的調整，也不只是大的BG層面的調整奖慌，每個人都在運營一個組織抛虫，不同只是這個組織到底是由兩萬人組成、2000個人简僧、200個人建椰、還是20人組成。大家都面臨排兵布陣的問題岛马。仗怎么打棉姐，怎么樣運籌帷幄屠列、決勝千里，不僅要用策略伞矩，還要有排兵布陣笛洛，而排兵布陣就是從一個主管走向一個Leader最重要的變化。
這個過程中非常重要的是乃坤，無論用人做事苛让、做事用人，最終人從哪兒來侥袜。人分兩種蝌诡，一種是他本身執(zhí)行力非常強，你只要給他清晰的策略枫吧，你非常自信這個策略會work，而且這個人適合做這個事情宇色，這就是“做事用人”九杂。
另一種是，你相信他的策略宣蠕，相信他的排兵布陣能力例隆，你把這件事交給他展開，這個就是用人做事抢蚀。但非常重要的是镀层，大家一想，這對人的要求太高了皿曲，我找“做事用人”的人還容易找唱逢，我找“用人做事”的人，我哪兒去找屋休。這就涉及到下面要講的坞古，如果這樣，永遠沒有現(xiàn)成的人劫樟。
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領導者要善于“從后排把人往前拔”
十年前痪枫，我從來不會想象我今天會跟大家講這些，為什么叠艳？你經(jīng)歷了奶陈，從實戰(zhàn)中學習，慢慢就有心得附较，就形成了自己的管理體系和方法論吃粒。只要每個人有學習能力，有悟性翅睛，愿意思考声搁，都有可能黑竞。領導者有一些基因是天生的，但是大量訓練是可以后天培養(yǎng)的疏旨，不然我也不可能從一個會計做成一個CEO很魂。
這個時候一定要考慮的就是，我們怎么樣善于從后排把人往前拔檐涝。很容易發(fā)生的情況是遏匆，團隊下面五個人，每個人干一件事情谁榜，干得很好幅聘，五年以后、三年以后窃植、兩年以后帝蒿，這五個哥們還在干同樣的事情。我把這個問題拋給大家巷怜，大家既是這個問題的對象葛超，又是需要去思考這個問題的人。晉升延塑、績效體系绣张、Review這些問題，從M3升到M4关带、M4升到M5侥涵、M5升到M6，他除了升了一級宋雏，干的事情芜飘、職責有沒有不一樣，我們有沒有誠心栽培一個人好芭。
講這句話燃箭，對一部分人有點早，對一部分人已經(jīng)合適舍败，但在我腦子里招狸，沒有合適不合適，今天所有人既是被栽培的對象邻薯，同時要想怎么栽培別人裙戏。你能培養(yǎng)出七段棋手，你就可以成為八段厕诡，你就有可能成為九段累榜，不然業(yè)余初段一堆，但怎么樣從業(yè)余初段長到業(yè)余四段，變成專業(yè)六段壹罚，靠的是實戰(zhàn)葛作。沒有人天生是專業(yè)高段位選手。
在這之中猖凛，第一赂蠢，每個人要去想，我在每個調整當中辨泳，要達到的戰(zhàn)略目標是什么虱岂。所有調整都是伴隨戰(zhàn)略目標設計來進行的。調整一定有目的菠红。沒有目的第岖，就不需要做戰(zhàn)略調整，沒有戰(zhàn)略目的试溯，就不需要做組織調整蔑滓。
第二，組織跟人掛鉤耍共，人和事掛鉤烫饼，到底“做事用人”還是“用人做事”。
第三试读，人從哪兒來。
這三個問題荠耽，你們都可以在這次調整當中找到各自的答案钩骇。為什么調整，每一塊到底是用人做事還是做事用人铝量，人從哪兒來倘屹。人不夠，必須后排拔上來慢叨，不然永遠只有這幾個哥們在第一排站著纽匙，大家覺得很無趣，只能到墻外創(chuàng)業(yè)去了拍谐。這幫人在崗位上沒干多久烛缔，也不算很老，但也不小了轩拨，上面還有五級践瓷，什么時候是個頭，就跟改革開放高考一樣亡蓉，第一屆1977年開始晕翠，到1997年，去銀行一看砍濒，處長才四十歲淋肾，大家以前都經(jīng)歷過這樣的事情硫麻。
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要有不拘一格降人才的思考
今天大家是“用人”當中的人。我們需要盡可能讓新一代同事樊卓、年輕的同事拿愧、有潛力的同事，去承擔更大職責简识，這時候需要一點“不拘一格降人才”的思考赶掖。但是這個思考只在集團頂部做是不夠的。
今天大家也要開始思考七扰，你怎么去培養(yǎng)你下面的同事奢赂，如果你是M4，你怎么樣讓M3的人長起來颈走，你多幾個M3膳灶，多幾個M4。一個M4能夠管住四個M4立由，你不到M5才怪呢轧钓。當然這很難，比較接地氣的說法锐膜，只要這個老板是M4毕箍，其他M4都不愿意來了，為什么道盏？老板是M4而柑，我沒機會升了。但你能讓別人來荷逞，還能讓四個M4聽你干媒咳，變成一個高效率的團隊，說明你不是M4了种远，起碼M5了涩澡。
這次組織架構調整要點
第一，打仗不是協(xié)同坠敷，打仗是統(tǒng)一指揮妙同。
今天只要我們面對一個突破性、開創(chuàng)性的業(yè)務常拓，必須用統(tǒng)一指揮的思考渐溶，而不是用組織協(xié)同的方式來進行團隊設計和生產(chǎn)關系設計。我們要避免用職能部門的協(xié)同弄抬，來完成開創(chuàng)性業(yè)務的進展茎辐，這是不可能的。什么叫做職能部門的協(xié)同？這個哥們管支付拖陆、那個哥們管物流弛槐、這個哥們管營銷、這個哥們管運營依啰，大家各自一個團隊乎串，你說你們協(xié)同吧，一起打一場仗速警，沒有人當頭叹誉，肯定不行。
在幾個必須突破性進行模式創(chuàng)新的業(yè)務當中闷旧，必須進行從商業(yè)到供應鏈长豁，到物流的完整閉環(huán)設計，只有這樣才能打穿忙灼，也只有這樣打穿匠襟，才有機會去沉淀具體場景的平臺。平臺肯定不是從天上掉下來的该园，第一天想做平臺的酸舍，沒有一個做成的。平臺都是不知不覺中了頭彩里初，做了一個平臺啃勉。如果我們今天“言必稱平臺”，基本上做不成双妨，為什么璧亮？你沉淀的核心能力是什么，這非常重要斥难。
第二，作為戰(zhàn)略重要性業(yè)務帘饶，必須“升格建制”。
對于一些相對年輕的Leader來講，因為這個領域的重要性续镇，我們必須升格建制卿樱。說白了，師長找旅長缴饭，他最多想師長的事情暑劝，盡管還是一個師長，但是搞成軍級單位颗搂，他的想法立馬不一樣了担猛，他就變成軍長思考了。
所以今天把進口、IoT傅联，天貓精靈所代表的面向消費者的智能硬件這樣的團隊直接向我匯報先改，盡管是事業(yè)部，但它是一個軍級單位蒸走。這非常重要仇奶。真正要突破的領域，必須不惜一切代價比驻，把這個局建起來该溯，只有這樣才有可能突破。
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任何商業(yè)設計模式創(chuàng)新别惦，必須進行自上而下的組織設計
今天只有在相對純粹的用戶領域的產(chǎn)品狈茉，有可能完成自下而上的突破。但在任何商業(yè)設計的模式創(chuàng)新上面步咪，在0到0.5论皆，0到1的基礎上，完成最后1到100猾漫，必須進行組織設計点晴。只有在用戶產(chǎn)品側，存在很多可能悯周，我們要進行自下而上的創(chuàng)新粒督。但在其它領域，非常重要的一點禽翼，從0到1要進行自下而上的創(chuàng)新屠橄。沒有0到1的創(chuàng)新，那就是富二代創(chuàng)業(yè)闰挡。
歷史上發(fā)生過很多這樣的例子锐墙，我們有個非常前沿的想法，覺得是未來方向长酗。但不是堅信這個方向的人去做溪北，我們只是安排了一個團隊去做，到底是他信還是那個做的團隊信夺脾。
今天趁這個機會希望大家提醒自己之拨，提醒你們的團隊和周圍的同事，真正完成一個創(chuàng)造性的工作咧叭，僅靠一個數(shù)字化的KPI肯定不行蚀乔。我知道大家都關心KPI，我們團隊也有KPI菲茬，大家都說結果導向吉挣、KPI導向派撕，KPI導向本身沒有問題，數(shù)字本身也是無罪的听想。關鍵是我們的心態(tài)腥刹，我們到底是為了去做到一個數(shù)字，做到一個DAU汉买，一個轉化率衔峰，一個裝機率，還是給我們的客戶創(chuàng)造價值蛙粘，這是每個人都要去想的垫卤。
我們很容易在一個具體的事情上想目標，比如有同學會說出牧，我今年的KPI是DAU穴肘，我的目標是GMV，我們不惜一切代價搞到這個數(shù)字舔痕。但我們忘掉了這個數(shù)字背后的本源评抚，為什么要設這么一個東西。組織要把它串起來講伯复，在整個目標設計上講慨代。
第一，要取得突破性進展啸如，要盡量避免團隊協(xié)同侍匙，把職能部門完全變成一個戰(zhàn)斗單元的組成部分，而不是一個外來協(xié)作叮雳。
第二想暗，云的戰(zhàn)略，必須成為整個經(jīng)濟走向未來數(shù)字化經(jīng)濟的中臺帘不。阿里巴巴的云應該成為數(shù)字經(jīng)濟時代的云说莫。我們的使命，是在數(shù)字經(jīng)濟時代寞焙，讓天下沒有難做的生意唬滑。怎么真正做到這點，靠的是廣義的阿里巴巴云的體系棺弊。我們的云必須從大家現(xiàn)在熟悉的AAS層的物理基礎設施，走向更豐富的產(chǎn)品矩陣擒悬，走向PAAS模她，在某些領域走向零售云。
零售云是SAAS懂牧，是SAAS到PAAS到AAS的一體化方案侈净、一體化服務尊勿。
我們完全具備這樣的機會，走向物流云畜侦、金融云元扔、營銷云。但是捕捉和實現(xiàn)這樣的機會旋膳，不能只靠今天一個云BG的團隊澎语，要把整個阿里的技術中臺力量沉淀、廣告業(yè)務的沉淀验懊，阿里媽媽的沉淀擅羞，通過這個平臺進行輸出。
今天我們只完成了這里面的一步义图，就是讓我們原來的技術中臺跟我們的云能夠結合减俏。在這當中，怎么樣能夠真正增加云服務附加值碱工，增加云服務的厚度娃承，我們必須從智能上，必須從阿里其它服務的技術產(chǎn)品沉淀上找到機會怕篷，這就是今天把云和原來的技術中臺合一的重要原因历筝。
當然技術團隊都知道，今天我們云業(yè)務的集群匙头，從規(guī)模漫谷、供應鏈管理，從跟供應商的關系來講蹂析，已經(jīng)成為整個集團的主導舔示。如果是這樣，我們當然應該把業(yè)務部門电抚、支持部門惕稻，更好地跟最大的業(yè)務場景合在一起，讓他們支持好集團的其它業(yè)務蝙叛，這是對于整個云的思考俺祠。
在整個變化中，菜鳥不能做成天貓的物流部借帘，關鍵是繼前幾年的電子面單、智能物流這樣的產(chǎn)品之后肺然，菜鳥如何真正為物流產(chǎn)業(yè)提升效率、降低成本拾碌、帶來價值，而這個服務是由數(shù)據(jù)和技術驅動的校翔。整個變化中，真正能夠把服務應用場景做成橫向的賦能平臺孟辑，這是我們的基本思考告希。
IoT對我們非常重要，今天我們花了幾年開始沉淀出一些初步的智能硬件能力燕偶、供應鏈能力、工業(yè)設計指么、產(chǎn)品定義能力。但是我們需要不斷擴大這樣的能力晚唇，在IoT時代盗似，很可能軟件、硬件赫舒、操作系統(tǒng)是一體的。
不瞞大家說接癌，作為集團CEO，我每年問自己兩個問題缨叫，第一荔燎，今年我為集團找了哪幾個人耻姥，記住關鍵詞是“找”有咨，不是“招”。第二鸽嫂，今年我為集團養(yǎng)了哪幾個新業(yè)務，或者說開辟了哪幾個新賽道据某。也許今年還很不起眼诗箍，還沒法跟阿里媽媽、淘寶比滤祖，但可以看看有沒有在雞窩里開始孵幾只小雞。我們必須為未來準備新一代的領導者匠童，為未來準備新業(yè)務。
過年是自我總結的時間汤求。我就琢磨，去年我干了一些啥竖独，忙忙碌碌的挤牛，又是雙11。還要想想墓赴，現(xiàn)在集團還需要哪方面的人，還有哪些重要賽道是空的顶猜，數(shù)萬億級別的賽道還是有很多的痘括，關鍵這些賽道如何能在經(jīng)濟體里融為一體长窄，形成一個真正的業(yè)務矩陣纲菌，而不是幾個獨立的山頭。
