昨天看到 Tom Zhang 對于 Google 的評價：
年輕的喬布斯接受采訪時說佩微，我就是那種人 —— 我不在乎做的事是否正確，我只在乎成功妓局。（這種強烈目標導(dǎo)向的資本家風(fēng)格总放，和川普一模一樣，為達到目標或可以不擇手段好爬。Google 如果能夠堅守不作惡 Don't be evil 的底線局雄，就會一直是世界上最好的公司，沒有之一存炮。）
這讓我對 Google 的 Don't be evil 思考良多炬搭，記得前幾天參加創(chuàng)業(yè)交流活動的時候，有參會人感慨“企業(yè)文化”的艱難穆桂，覺得有必要談一下個人對于企業(yè)文化和價值觀的一些觀點：
如何理解企業(yè)文化和價值觀
在國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)宫盔，騰訊的企業(yè)文化是頗受行業(yè)認可的，以前在騰訊工作的時候享完，同事們偶爾會拿價值觀來說事飘言，以判斷一件事情的可取程度，騰訊的價值觀主要是以下四點：
- 正直 進取 合作 創(chuàng)新
有一次業(yè)務(wù)部門的同事拿著客戶的郵件過來讓技術(shù)部門修改一些數(shù)據(jù)（偽造一點數(shù)據(jù)驼侠，方便大客戶市場部門匯報工作）姿鸿，按照廣告行業(yè)的潛規(guī)則，只要客戶按照一定流程出了郵件要求倒源，技術(shù)部門是可以配合執(zhí)行并且免責的苛预，但是技術(shù)部的同事（可愛的偶爾心情不好的 ian 同學(xué)）直接就發(fā)飆非常大聲的喊了一句：“這不正直”，然后整個部門就鴉雀無聲了很久笋熬，最后業(yè)務(wù)部門很知趣的拿政策婉拒了大客戶的要求热某，部門領(lǐng)導(dǎo)也沒有去小黑屋找相關(guān)同事談話
Google 的董事長 Schmidt 在一次訪談的時候，提到過 Google 內(nèi)部關(guān)于 Don't be evil 一件類似的事情：
Well, it was invented by Larry and Sergey. And the idea was that we don't quite know what evil is, but if we have a rule that says don't be evil, then employees can say, I think that's evil. Now, when I showed up, I thought this was the stupidest rule ever, because there's no book about evil except maybe, you know, the Bible or something.
So what happens is, I'm sitting in this meeting, and we're having this debate about an advertising product. And one of the engineers pounds his fists on the table and says, that's evil. And then the whole conversation stops, everyone goes into conniptions, and eventually we stopped the project. So it did work.
那么在Google發(fā)生的事情就是，當我們討論一個產(chǎn)品的時候昔馋，一個工程師提出了這個東西是邪惡的筹吐，我們的討論就會停止，然后每個人就開始恐慌了秘遏，最后我們就停止了這個項目丘薛。”
通過兩個事情的比較邦危，可以發(fā)現(xiàn)“正直”和“Don't be evil”這兩個簡單有力的詞洋侨，在關(guān)鍵的時刻都起到了守住企業(yè)的道德底線的作用，從外人的角度來看倦蚪，這樣的事情頗為戲劇性希坚，因為在其他企業(yè)文化和價值觀體系下的企業(yè)，是不大可能會發(fā)生這樣的事情的陵且，但是在騰訊和 Google 這樣的企業(yè)裁僧，即使是個別情況，這樣的價值觀依然是具有威懾力的
企業(yè)文化和價值觀的理性看待
Google 被罰過 5億美金：《Google 真的「不作惡」嗎慕购？》
騰訊也被罰過 3.7億：《騰訊和44573的版權(quán)糾紛傳已結(jié)案锅知，賠款3.7億》
如同有法律并不代表沒有人犯罪，企業(yè)的價值觀也不能絕對保障企業(yè)的行為不違規(guī)脓钾，我們要看到企業(yè)文化和價值觀對于優(yōu)秀企業(yè)的正面意義和深遠影響售睹，而不能把“企業(yè)文化”當成一勞永逸的萬能武器
企業(yè)文化就是企業(yè)決策文化
任何企業(yè)所宣稱的價值觀，如果沒有公司決策層的認真對待可训，是不可能被真正執(zhí)行的昌妹，尤其在很多兩難的情況下，更是需要決策層對于價值觀有深度的認知握截，因此看一家企業(yè)的文化飞崖，就要看企業(yè)如何做決策，而不是看那些表面上的口號
比如 Facebook 在對待“信任員工”和“不能泄密”這兩種價值觀的時候谨胞，就遇到過這樣的故事：
和大部分科技公司相同固歪，F(xiàn)acebook也會定期舉辦全員工會議，向近16,000名員工報告公司近況并開放提問胯努。不同的是牢裳，部分公司如蘋果和Snapchat習(xí)慣讓員工秘密發(fā)展新項目，但扎克伯格則是相當樂于和員工分享尚未發(fā)布的產(chǎn)品叶沛、未來發(fā)展策略蒲讯，以及個人對特定議題的想法，幾乎所有機密是無所不談灰署。
2015年7月判帮，有員工將Facebook秘密開發(fā)的虛擬助理“M”提早一個禮拜將消息透漏給媒體局嘁，讓一向冷靜的扎克伯格勃然大怒，還烙下狠話：“我們會找出這名泄密者晦墙，并且開除他悦昵。”
一個禮拜后晌畅，扎克伯格在全社大會宣布但指，這名“犯人”已經(jīng)被抓到并開除，當時引起全場拍手叫好踩麦。
剛進去時會對公司透明度感到訝異枚赡，但Facebook似乎有一條不成文的規(guī)定讓員工守口如瓶——想要擁有這么開放的文化氓癌，就不能泄漏機密谓谦。
扎克伯格在決策的時候，并沒有選擇放棄“信任員工”的價值觀贪婉，即使冒著“泄密”的風(fēng)險反粥，顯然在扎克伯格眼中，對于 Facebook 而言疲迂，“信任員工”是比“不能泄密”更重要
所以要理解 Google才顿、Facebook、騰訊尤蒿、百度郑气、阿里的企業(yè)文化，就要看 Google腰池、Facebook尾组、騰訊、百度示弓、阿里的決策文化讳侨，并且去理解和分析這些決策，往往會起到管中窺豹的效果
關(guān)于價值觀的沖突
如同前面 Facebook 的故事里面“信任員工”和“不能泄密”的沖突奏属，許許多多種不同的價值觀之間跨跨，往往是存在矛盾和沖突的，而且這種沖突看似不明顯實則事關(guān)重大：
| 價值觀沖突 | 問題舉例 |
|---|---|
| 1. 忠實 vs 誠實 | 該不該告訴父母囱皿，姐姐有藥癮勇婴？ |
| 2. 競爭 vs 合作 | 你是否支持評分制？ |
| 3. 媒體自由 vs 國家安全 | 每周開總統(tǒng)新聞發(fā)布會是否明智嘱腥？ |
| 4. 平等 vs 個人主義 | 就業(yè)時的種族配額公不公平咆耿？ |
| 5. 秩序 vs 言論自由 | 我們應(yīng)不應(yīng)該監(jiān)禁那些有種族主義思想的人？ |
人與人之間的沖突爹橱，事情和事情之間的沖突萨螺，觀點之間的沖突窄做，主要是源自持有著“沖突性”的價值觀排序。但具體是哪些價值觀之間的排序沖突呢慰技？并不容易判斷椭盏，通過巧妙的提問會是辨析一個人價值觀的重要方式，大部分優(yōu)秀的面試官都具有這方面很強的直覺
這里再舉例一些常見的具有沖突性的價值觀：
- 安全 vs 挑戰(zhàn)
- 慷慨 vs 物質(zhì)滿足
- 理性 vs 自發(fā)性
- 傳統(tǒng) vs 新穎
- 個人責任 vs 公共責任
- 效率 vs 社會穩(wěn)定
關(guān)于這方面更多的內(nèi)容吻商，可以閱讀《學(xué)會提問》中關(guān)于價值觀沖突的章節(jié)
企業(yè)如何獲取優(yōu)秀的企業(yè)文化和價值觀
- 第一步：從決策變革開始：
決策層的每個人都需要有自己完善的價值觀體系掏颊，在遇到價值觀沖突的時候，有清晰而一致的判斷標準
- 第二步：形成志同道合的決策層：
決策層的每個人擁有近似的價值觀艾帐，并且能夠在一起合作乌叶、共事、成長柒爸，這個過程需要經(jīng)受時間的考驗
- 第三步：讓企業(yè)文化自然而然形成：
圍繞決策層一系列的決策准浴，企業(yè)在市場上取得突飛猛進的發(fā)展，用這樣的方式來判斷企業(yè)自身的文化是否優(yōu)秀
首發(fā)（公眾號：馬文at小丑魚）長期修訂（簡書：馬文Marvin）
