“生于招聘脖捻，死于留存”，是很多企業(yè)在人才管理上都面臨的困境之一兆衅。
為什么辛辛苦苦招來的人才地沮，沒過多久卻全跑了呢？
其實歸根結(jié)底羡亩，是你的人崗匹配出了問題摩疑。
招錯了人、用錯了人畏铆，才是企業(yè)人力成本的最大浪費雷袋。
某公司近幾年主營業(yè)務(wù)業(yè)績節(jié)走高，為了能網(wǎng)羅全國各地的優(yōu)秀人才辞居，在總經(jīng)理的帶領(lǐng)下楷怒，人力資源部開展了管培生培養(yǎng)的“雛鷹計劃”。
一輪管培生招聘結(jié)束瓦灶，20場全國高校宣講會鸠删，1000人參與面試選拔，100人經(jīng)過層層選拔獲得工作機(jī)會成功入職贼陶，招聘入職率為10%刃泡；
100人被分配到公司各大版塊進(jìn)行6個月輪崗培養(yǎng)，試崗期內(nèi)碉怔，主動離職35人烘贴，公司優(yōu)化掉15人。該批新員工留存率為50%撮胧；
最終50人通過6個月的輪崗期桨踪，成為公司正式員工。
1年后趴樱，該批員工留存率為20%馒闷；
2年后，留存率降為10%叁征；
3年后纳账，當(dāng)年那100個管培生中，留下來的人寥寥無幾捺疼。
當(dāng)“雛鷹計劃”的實施結(jié)果評估報告匯報到公司領(lǐng)導(dǎo)層面后疏虫，該公司再也沒有大張旗鼓的搞管培生培養(yǎng)計劃了。
為什么一個好的后備人才選拔培養(yǎng)計劃啤呼，結(jié)果卻與預(yù)期相差甚遠(yuǎn)呢卧秘？
為什么招來的人這么多，留存率卻這么低呢官扣？
我們換個思路翅敌，從人和崗位的匹配度去分析原因。
推斷一：當(dāng)初沒有招來合適的人惕蹄。
三觀不一致蚯涮，公司提倡加班文化，而員工只想朝九晚六卖陵。
雙方需求點不一樣遭顶，公司希望以低薪高提成的薪酬激勵員工。
而員工卻想要一份能拿到手的穩(wěn)定的高工資泪蔫。
推斷二：合適的人沒有放到合適的崗位棒旗。
員工能在某個崗位上干的非常出色，會至少符合我們的3do原則中的一條撩荣。
◆Able to do? 能做
◆Willing to do 愿意做
◆Suited to do 適合做
01
人力資源配置體系基礎(chǔ)架構(gòu)
人崗匹配
何為人崗匹配铣揉？
通俗點講，即為人員和崗位是否匹配婿滓。
它更像是人力資源配置體系的基礎(chǔ)框架老速。
只有這個框架搭建對了，人力資源才能得到最大化的配置和使用凸主。
人崗匹配錯了橘券，招錯了人、用錯了人卿吐，是人力成本的最大浪費旁舰。
人崗匹配度低，會導(dǎo)致工作效率低業(yè)績結(jié)果差嗡官；
員工滿意度低流失率高箭窜，組織停滯不前甚至呈倒退狀。
千里馬從來都不是一個衡量標(biāo)準(zhǔn)衍腥。
A崗位的千里馬磺樱，錯用到了B崗位上纳猫，可能最終成為了一匹廢馬。
伯樂的慧眼竹捉，不在于他發(fā)現(xiàn)了一匹好馬芜辕，而是他發(fā)現(xiàn)了一匹適合自己的馬。
最優(yōu)原則块差，并非是最優(yōu)秀的侵续，而是最合適的。
我們在選人憨闰、用人状蜗、育人中都要銘記于心。
當(dāng)我們從思維層面鹉动，認(rèn)識到了人崗匹配的重要性后轧坎，我們就要從行為層面去實踐分析。
02
你做好了人員評估了嗎训裆？
人員評估眶根，主要圍繞人的性格、愛好边琉、潛力属百、能力四大塊做分析。
這些我們都可以通過人才測評工具变姨、人員盤點等形式進(jìn)行評估族扰。
1）性格評估
我們最常用的工具為性格測試，比如說大五人格定欧，九型人格渔呵，MBIT職業(yè)性格測試、FBA性格色彩測試砍鸠。
比如FBA性格色彩扩氢，將人的性格分成四大類，每一類型的性格特質(zhì)都會有相應(yīng)的職業(yè)傾向爷辱。
◆紅色：快樂動機(jī)录豺，外向的推動者
◆藍(lán)色：完美動機(jī)，最佳的執(zhí)行者
◆黃色：成就動機(jī)饭弓，有力的指揮者
◆綠色：穩(wěn)定動機(jī)双饥，和平的促進(jìn)者
盡管上述測評工具都很常用，看起來也挺像那么回事弟断，但是事實上咏花，上述中真正科學(xué)的測評工具，只有大五人格一種阀趴，詳細(xì)解釋請參考三茅網(wǎng)原創(chuàng)的這篇文章：
《這個世紀(jì)謊言騙了HR70年昏翰，現(xiàn)在還有很多HR上當(dāng)》
2）愛好了解
我們通過在面試中的詢問苍匆、工作中的觀察和員工的互動溝通中，了解員工喜歡干的事棚菊。
任何事情锉桑，只要你有興趣做，結(jié)果都不會太差窍株。
比如說一個很喜歡寫作的員工，你安排他去做一些文字創(chuàng)作的工作攻柠，想必他也很樂意球订。
3）潛力挖掘
潛力挖掘，是為員工未來職業(yè)生涯發(fā)展做準(zhǔn)備的瑰钮。
即員工在現(xiàn)有崗位上沒有發(fā)揮出的能力冒滩，但在未來可能具備或者發(fā)揮出來的能力，通俗表達(dá)為他還能干什么浪谴。
4）能力評估
不同類型的崗位對員工的能力要求點是不一樣的开睡。
我們企業(yè)常做的績效評估是對員工過去行為和結(jié)果的評價，能力評估是對員工現(xiàn)在的工作行為和結(jié)果做的評價苟耻。
03
你做對崗位評估了嗎篇恒？
崗位評估，主要圍繞崗位職責(zé)和崗位要求凶杖、崗位價值來展開分析的胁艰。
1）崗位職責(zé)
指該崗位需要完成的工作和承擔(dān)的責(zé)任。
我們在有職位空缺時智蝠，總少不了要先確定這個崗位需要負(fù)責(zé)的工作范圍有哪些腾么？
崗位需要完成的工作結(jié)果是什么？
崗位對內(nèi)外部承擔(dān)了哪些角色和權(quán)限杈湾？
這是崗位確立的第一步解虱，也是最重要的一步。
2）崗位要求
指勝任該崗位的人員應(yīng)當(dāng)具備的資格條件漆撞。
包括學(xué)歷殴泰、工作經(jīng)驗、身體素質(zhì)叫挟、知識要求艰匙、技能水平等。
人員在崗時是否符合崗位要求抹恳，會直接關(guān)系到該崗位創(chuàng)造的業(yè)績和價值员凝。
當(dāng)人員資格條件超出崗位要求時，表明她在任職資格這塊奋献，是非常勝任該工作的健霹。
崗位職責(zé)和崗位要求的分析更側(cè)重于工作分析旺上，在企業(yè)中最常用的表現(xiàn)形式為崗位說明書。
當(dāng)工作分析完成后糖埋，我們別忘了還需要做價值分析宣吱。
什么樣的崗位創(chuàng)造什么樣的價值，什么樣的價值公司給什么樣的薪水瞳别。
3）崗位價值評估
是指一個崗位對組織的貢獻(xiàn)程度大小征候。
它排除了此崗位在職員工的能力、素質(zhì)影響的祟敛，強(qiáng)調(diào)單純的崗位價值疤坝，對崗不對人。
崗位價值評估是我們薪酬體系設(shè)計的關(guān)鍵馆铁，是薪酬公平性的客觀基礎(chǔ)跑揉。
04
人崗匹配的工具應(yīng)用
結(jié)合人崗匹配原則，我們最常用的工具為崗位勝任力模型和人才盤點埠巨。
在這里簡單的和大家分享一下借用工具做的人崗匹配的重點工作历谍。
1、搭建崗位勝任力模型辣垒，包括通用能力望侈、專業(yè)能力、核心能力等勋桶。
2甜无、對崗位人員進(jìn)行潛力測評，例如使用大五人格測試工具哥遮。
3岂丘、開展針對崗位的勝任力測評和人才評估盤點，評估人員在崗位上的績效眠饮、能力等因素奥帘。
4、評估人崗匹配度仪召，形成人才發(fā)展評估報告寨蹋，制定員工后期培養(yǎng)計劃。
我們在做人崗匹配時扔茅，想要把人和崗位這2個因子做好分析評估已旧，必須要掌握人崗匹配度的六度法則。
◆人的能力和崗位的匹配度
◆人的潛質(zhì)和崗位的匹配度
◆人的愛好和崗位的匹配度
◆人的性格和崗位的匹配度
◆人的職業(yè)發(fā)展和崗位晉升通道的匹配度
◆人的需求和崗位報酬的匹配度
六度法則掌握好了召娜，在實際的招聘运褪、培訓(xùn)、薪酬、績效等工作中秸讹，我們就有了可衡量的標(biāo)尺檀咙。
凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢璃诀。
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