? ? ? ? 保羅.赫塞博士在20世紀(jì)60年代提出了“情境領(lǐng)導(dǎo)模型”這一理論乐横。它概括出四種領(lǐng)導(dǎo)模式，應(yīng)用于被領(lǐng)導(dǎo)者所處的四種不同情境，四種模式中沒有哪種是永遠(yuǎn)最佳的瓣俯，情境領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)的是根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者完成工作的能力與意愿來決定領(lǐng)導(dǎo)方式夹抗。
? ? 但在某些時(shí)候很多管理者還是喜歡用“簡(jiǎn)單绳慎、粗暴、直接”的管理方式對(duì)下屬進(jìn)行管理漠烧，因?yàn)檫@樣的管理方式看起來更簡(jiǎn)單快捷杏愤，有些管理者甚至?xí)f，“跟下屬說那么多已脓，還不如自己做算了珊楼，速度還快點(diǎn)《纫海”在短期上看的確如此厕宗，但在長(zhǎng)期的角度看，管理者的這種管理思維可能會(huì)給團(tuán)隊(duì)及公司帶來極大的損害恨诱。
? ? ? 二年半前媳瞪，我從廣州來到深圳工作，接管了一個(gè)直接下屬有12個(gè)人的培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)照宝，而這12個(gè)人又各自分管全國(guó)300多家直營(yíng)及代理店鋪一千多名終端店鋪員工的服務(wù)規(guī)范蛇受，營(yíng)運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)，銷售能力等等厕鹃。在部門內(nèi)進(jìn)行人才盤點(diǎn)與培養(yǎng)顯得異常重要兢仰，但是在當(dāng)時(shí)我對(duì)部門內(nèi)部人才評(píng)估的方式是以專業(yè)水平作為單一評(píng)估維度乍丈，這種忽略了員工意愿度與心態(tài)的評(píng)估方式其結(jié)果可以想象，不到一年的時(shí)間部門內(nèi)部人員流失超過50%把将，雖然整個(gè)培訓(xùn)體系的搭建及營(yíng)運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)的建立已經(jīng)基本完成并開始在終端實(shí)施推進(jìn)轻专，但我已清楚地意識(shí)到，在這過程中基本是我一個(gè)人在做察蹲，而其他同事只是輔助配合请垛，并沒有真正發(fā)揮出整個(gè)團(tuán)隊(duì)力量，再這樣下去洽议，結(jié)果只有兩個(gè)1宗收、我被替換掉；2亚兄、除我外的部門人員全部流失混稽；無論1或2都不是我想要的結(jié)果。如何提升部門的凝聚力审胚？如何讓同事做到在其位匈勋，謀其事，盡其責(zé)膳叨？這兩個(gè)問題變成了我管理工作中最大的困擾洽洁，我嘗試對(duì)部門內(nèi)部的同事開展各種針對(duì)性的專業(yè)主題培訓(xùn)課程，舉辦不定期的聚餐活動(dòng)懒鉴，可惜收效甚微诡挂，同事們的各種狀態(tài)并沒有得到很大的改善。
? ? ? 幸好在我最困惑的時(shí)候临谱，迎來了pcp9開學(xué)璃俗，在M1中我再次學(xué)習(xí)了“情境領(lǐng)導(dǎo)力”模型，雖然這個(gè)理論知識(shí)我已在其他的管理課程上接觸過多次悉默，但是卻一直沒有在工作中運(yùn)用城豁，而這一次，吳導(dǎo)在課堂上讓我們對(duì)自己團(tuán)隊(duì)的人才進(jìn)行評(píng)估抄课，評(píng)估完成后將自己對(duì)各維度人才的相應(yīng)管理方式也填上唱星。出來的結(jié)果讓我恍然大悟，原來一直以來我所想非我下屬所想跟磨，我所要非我下屬所要间聊，怪不得無論我做多少次專業(yè)培訓(xùn)，多少次聚餐活動(dòng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的專業(yè)水平與凝聚力都依然無法得到有效的提升抵拘。
? ? 困擾的源頭終于浮出水面哎榴，過往自己過于簡(jiǎn)單直接的管理方式正是造成團(tuán)隊(duì)問題的最大根源，問題找到，對(duì)應(yīng)的解決方式自然就會(huì)出現(xiàn)尚蝌；我必須改變過往的管理習(xí)慣迎变，對(duì)應(yīng)不同維度的人才，采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格飘言。
R1:無能力衣形，無意愿并無信心者；對(duì)應(yīng)的管理風(fēng)格是告知式姿鸿，由于R1水平的員工對(duì)工作完全沒有準(zhǔn)備谆吴，所以，需要明確地告訴他們做什么般妙，哪里做纪铺，什么時(shí)候做及怎么做相速。
R2:無能力碟渺，但有意愿或有信心者；對(duì)應(yīng)的管理風(fēng)格是顧問式突诬，在R2水平的員工苫拍，他們雖然缺乏必要的知識(shí)與技能，但具有工作的意愿和學(xué)習(xí)的動(dòng)機(jī)旺隙，由于能力的不足绒极，我要進(jìn)行較多的工作指導(dǎo)，給他們更多的支持或鼓勵(lì)蔬捷。
R3:有能力垄提，但無意愿或無信心者；對(duì)應(yīng)的管理風(fēng)格是教練式周拐，在R3水平的員工具備足夠的能力铡俐，但缺乏信心和動(dòng)機(jī)，他們不需要大量的有關(guān)工作的指導(dǎo)和指示妥粟，但需要我在心理和氛圍上給予支持和鼓勵(lì)审丘。
R4:有能力，且有意愿并有信心者勾给。對(duì)應(yīng)的管理風(fēng)格是授權(quán)式滩报，在R4水平的員工有足夠的能力、意愿和信心播急，對(duì)于這樣的員工脓钾，我基本上可以放心以授權(quán)的方式進(jìn)行管理。
? ? ? 找到不同維度的員工對(duì)應(yīng)的管理風(fēng)格后桩警，如何才能讓下屬接受并且認(rèn)同這種管理風(fēng)格呢可训？在R1~R3維度的員工，我結(jié)合平衡輪與員工進(jìn)行單獨(dú)面，這是一個(gè)非常直接有效的方式沉噩，不但可以幫助這3個(gè)維度的同事清晰直接地發(fā)現(xiàn)其能力水平與崗位勝任力要求之間的差距捺宗，并制定有效的提升及改變計(jì)劃，更可以降低我與下屬間可能因?yàn)楦髯詢?nèi)心不同看法而出現(xiàn)的管理矛盾川蒙，對(duì)于R4的員工我采用直接授權(quán)的方式蚜厉，但會(huì)定期關(guān)注其狀態(tài)的變化。
? ? ? 從使用情景領(lǐng)導(dǎo)模型對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理至今已差不多一年畜眨，團(tuán)隊(duì)在原來人員流失高達(dá)50%的情況下降低至0昼牛，三名同事在集團(tuán)及公司被評(píng)為優(yōu)秀員工，兩名同事晉升到區(qū)域成為區(qū)域管理人才整個(gè)部門在2017年被公司評(píng)選為優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)康聂，這一切的改變都令人欣喜贰健，感激在pcp遇到的一切，學(xué)以致用恬汁，知行合一伶椿，永遠(yuǎn)謹(jǐn)記于心。
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