今天分享的這篇文章座咆，來(lái)自方正證券發(fā)布的一篇報(bào)告痢艺。
這份長(zhǎng)達(dá)98頁(yè)P(yáng)PT的報(bào)告很詳細(xì)地梳理了四家公司的發(fā)展階段及對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略及商業(yè)模式仓洼，還是有點(diǎn)意思的。
一方面堤舒，人事色建、組織和戰(zhàn)略是纏繞在一起的。公司發(fā)展最開(kāi)始靠產(chǎn)品舌缤，之后逐步轉(zhuǎn)向運(yùn)營(yíng)箕戳。隨著公司的逐步壯大，公司的業(yè)務(wù)會(huì)越來(lái)越多国撵，對(duì)組織的要求也會(huì)越來(lái)越高陵吸。這其中，離不開(kāi)的是組織效率介牙。復(fù)雜系統(tǒng)在底層的機(jī)制之上壮虫，如何引導(dǎo)人、如何鼓勵(lì)他們走向正確的方向耻瑟，這其中一定是對(duì)規(guī)則旨指、獎(jiǎng)懲以及不止于此的隱性因素都有著很深層次的考量。
另外一方面更難的是喳整，組織不是一成不變的谆构，它是發(fā)展的。一般組織一開(kāi)始都會(huì)設(shè)立一套規(guī)則框都，這個(gè)規(guī)則是否超前搬素，是否有前瞻性，是否能適應(yīng)公司三到五年的發(fā)展魏保？其實(shí)是很難也很重要的熬尺。
在我們已知的體系里，最難的組織和系統(tǒng)是人腦還有大氣系統(tǒng)谓罗。這些系統(tǒng)之所以能運(yùn)營(yíng)得好粱哼，是因?yàn)樗麄冇袩o(wú)數(shù)的節(jié)點(diǎn)，這些節(jié)點(diǎn)又能保證整體的運(yùn)營(yíng)效率檩咱。
與這些系統(tǒng)相比揭措，公司的組織架構(gòu)沒(méi)有這么難，但其實(shí)大公司的組織系統(tǒng)也挺復(fù)雜的刻蚯。這就是為什么我們覺(jué)得今天這篇文章對(duì)這幾家公司的分析是有意義的——他們都是我們身邊可以看到的組織效率很高的绊含、非常不錯(cuò)的公司。但這并不意味著那些沒(méi)有在這份PPT里沒(méi)有提及的公司不夠好炊汹，還有許多非常好的躬充、組織體系龐大的公司，我們希望在之后的文章中陸續(xù)呈現(xiàn)。要讓一個(gè)組織強(qiáng)大充甚，且符合自身發(fā)展的需求和規(guī)律是一件非常不容易的事情以政，真正的方案來(lái)自于每個(gè)創(chuàng)始人的不斷摸索，特別不容易伴找。
在過(guò)去的兩年中妙蔗，我們團(tuán)隊(duì)持續(xù)在研究四家商業(yè)巨頭：阿里巴巴、小米集團(tuán)疆瑰、京東眉反、美團(tuán)點(diǎn)評(píng)。本篇報(bào)告從企業(yè)的“組織架構(gòu)”這個(gè)視角出發(fā)穆役，回溯了這幾大商業(yè)巨頭的發(fā)展歷程寸五，包括發(fā)展過(guò)程中的重要人物，重要?dú)v史事件耿币。
這幾家互聯(lián)網(wǎng)巨頭卻分別體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)人不同的思維模型：
1）阿里的治理體現(xiàn)“政治學(xué)”思維模型：阿里是一個(gè)人才云集的精英組織梳杏，同時(shí)體系非常龐大。阿里的管理挑戰(zhàn)包括兩點(diǎn)淹接，一是培養(yǎng)集團(tuán)接班人十性、二是防止內(nèi)部腐化等，因此阿里需要在分權(quán)塑悼、集權(quán)上找平衡劲适，體現(xiàn)了很多政治學(xué)的理念。
2）小米的文化體現(xiàn)“生態(tài)學(xué)”思維模型：小米和生態(tài)鏈公司大多是硬件制造業(yè)厢蒜，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈霞势，所以雷軍和兄弟企業(yè)組成了“內(nèi)部+外部”的創(chuàng)業(yè)者聯(lián)盟，一起打群架斑鸦°倒保“生態(tài)鏈”有三個(gè)特點(diǎn)：第一是長(zhǎng)期共贏，這是通過(guò)雷軍的“鐵人三項(xiàng)”實(shí)現(xiàn)的巷屿；第二是包容互助固以，小米對(duì)生態(tài)鏈公司的波動(dòng)更寬容，更多是雪中送炭解決供應(yīng)鏈上的難題嘱巾；第三是多樣性憨琳，所以小米在關(guān)鍵時(shí)期總會(huì)有王川、張峰等外部高管給予鼎力支持浓冒。
3）京東的治理體現(xiàn)“軍事學(xué)”思維模型：零售是一個(gè)傳統(tǒng)的行業(yè)栽渴，京東有12萬(wàn)物流員工尖坤，因此企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于基層員工的執(zhí)行力稳懒。因此京東的管理滲透著劉強(qiáng)東的“鐵腕治理”色彩，企業(yè)更像一個(gè)軍隊(duì)，權(quán)力體系森嚴(yán)场梆，獎(jiǎng)懲考核機(jī)制的設(shè)計(jì)非常精密墅冷。
4）美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的組織仍在劇烈的變化中，其發(fā)展的過(guò)程中更多體現(xiàn)了“博弈論”的思想或油。美團(tuán)早期從千團(tuán)大戰(zhàn)勝出寞忿，是背靠碾壓性融資以及打造的鐵軍。而在關(guān)鍵時(shí)刻的陣營(yíng)切換和合并顶岸，則收攏了戰(zhàn)局優(yōu)勢(shì)腔彰。
商業(yè)模式的創(chuàng)新推動(dòng)管理機(jī)制的創(chuàng)新：
1）高管的管理方面：較為前沿的管理制度包括合伙人制、總裁負(fù)責(zé)制等辖佣。我們發(fā)現(xiàn)高薪聘請(qǐng)“職業(yè)經(jīng)理人”不再是頂級(jí)企業(yè)青睞的方案霹抛。馬云很少采用職業(yè)經(jīng)理人，阿里創(chuàng)業(yè)之初就采用“合伙人制”激發(fā)18羅漢的積極性卷谈，而后續(xù)加入集團(tuán)高管杯拐，只要對(duì)做出了卓越貢獻(xiàn)，也會(huì)被列入集團(tuán)合伙人榜單世蔗，實(shí)踐證明合伙人制度是阿里能夠不斷孵化出顛覆性產(chǎn)品的重要原因端逼。京東在上市前后聘請(qǐng)了第一批資歷豐富的職業(yè)經(jīng)理人，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)在拓展新業(yè)務(wù)時(shí)污淋，會(huì)引入全行業(yè)最顶滩，后續(xù)的離職率也較高。
2）中層培養(yǎng)寸爆、接班人選拔方面：阿里俞永福首創(chuàng)“班委制”诲祸，適用于在成熟部門(mén)培養(yǎng)接班人，阿里零售業(yè)務(wù)而昨、美團(tuán)外賣(mài)業(yè)務(wù)都采用“班委制” 救氯。京東中層主要來(lái)自管培生，對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度更高歌憨，班委制的優(yōu)勢(shì)是能夠吸納外來(lái)的年輕骨干着憨。
3）基層的管理方面：對(duì)于人員較多的基層部門(mén)（例如物流、銷(xiāo)售部）务嫡，早期企業(yè)普遍基于績(jī)效考核進(jìn)行晉升/淘汰（京東九宮格考評(píng)甲抖，美團(tuán)PIP ）。而近年來(lái)心铃，各行各業(yè)都在基層部門(mén)進(jìn)行 “合伙人制度” 改革准谚，通過(guò)開(kāi)放加盟，裁員控虧去扣、經(jīng)營(yíng)虧損柱衔。例如：永輝在店長(zhǎng)層面開(kāi)放合伙人，京東物流開(kāi)放合伙人計(jì)劃的BIG BOSS。
頂級(jí)企業(yè)在組織架構(gòu)上的創(chuàng)新唆铐，從早期的事業(yè)部架構(gòu)哲戚，到“小前臺(tái)大中臺(tái)”改造
“小前臺(tái)大中臺(tái)”的理論來(lái)自美軍的作戰(zhàn)理論。美軍目前的作戰(zhàn)單位都是11人以下小班排（類(lèi)似前臺(tái)）艾岂，而導(dǎo)彈智慧系統(tǒng)類(lèi)似于后臺(tái)顺少。但是管理上的難度在于，后臺(tái)資源無(wú)法被前臺(tái)直接有效使用王浴，并且更新迭代遲緩脆炎。 設(shè)置“中臺(tái)”就是為了提煉前臺(tái)共性需求，把后臺(tái)產(chǎn)品做成標(biāo)準(zhǔn)化組件供前臺(tái)部門(mén)使用 氓辣。
張勇在2015年首次提出“大中臺(tái)小前臺(tái)”概念腕窥，2018年任命張劍鋒負(fù)責(zé)大中臺(tái)，開(kāi)發(fā)未來(lái)最重要的產(chǎn)品“阿里商業(yè)操作系統(tǒng)”筛婉。劉強(qiáng)東2018年提出了“積木型組織”理論簇爆，隨后京東商城、物流爽撒、金融三大集團(tuán)都重新改組成為“前臺(tái)入蛆、中臺(tái)、后臺(tái)”硕勿。
類(lèi)似進(jìn)行大中后臺(tái)改造的企業(yè)還包括華為哨毁、永輝。永輝早期分為兩大事業(yè)集群在內(nèi)部進(jìn)行內(nèi)部賽馬源武，而在2018年又重新合并兩大集群扼褪，并且將采購(gòu)、財(cái)務(wù)粱栖、人力合并成“大中后臺(tái)” 话浇。而前臺(tái)的新零售業(yè)態(tài)，仍然踐行合伙人利益制度闹究，充分調(diào)動(dòng)前臺(tái)崗位積極性幔崖。
資本、文化對(duì)企業(yè)執(zhí)行長(zhǎng)期戰(zhàn)略的影響
對(duì)于國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)渣淤，能執(zhí)行5年計(jì)劃就已經(jīng)非常不易赏寇。但阿里、小米提出并成功落地了10年長(zhǎng)期計(jì)劃：
1）阿里：2007年馬云就提出 “大淘寶戰(zhàn)略”价认，要在10年內(nèi)GMV超沃爾瑪嗅定。2017年沃爾瑪/阿里規(guī)模分別為3.3/4.6萬(wàn)億人民幣，成功完成了10年戰(zhàn)略目標(biāo)
2）小米：雷軍在創(chuàng)業(yè)之初用踩，就高瞻遠(yuǎn)矚地制定了物聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略渠退，在IoT賽道上超越互聯(lián)網(wǎng)三巨頭BAT忙迁，目前小米的AIoT戰(zhàn)略成績(jī)斐然，終端硬件數(shù)量已經(jīng)過(guò)億智什，且仍在深化這一戰(zhàn)略。
小米丁屎、阿里能夠成功執(zhí)行長(zhǎng)期戰(zhàn)略荠锭，首先是“天時(shí)、地利晨川、人和”多重因素共同作用的結(jié)果证九。但筆者總結(jié)了2個(gè)重要的因素，對(duì)企業(yè)執(zhí)行長(zhǎng)期戰(zhàn)略有重要影響：
第一是資本：資本獨(dú)立共虑、現(xiàn)金流狀況良好的企業(yè)愧怜，有更大概率落地長(zhǎng)期戰(zhàn)略。小米集團(tuán)是一個(gè)很好的案例妈拌，通過(guò)手機(jī)預(yù)售模式拥坛，嚴(yán)格地控制了供應(yīng)鏈資金風(fēng)險(xiǎn)，在良好的現(xiàn)金流狀態(tài)下實(shí)現(xiàn)規(guī)模的高速成長(zhǎng)尘分，還有結(jié)余資金去投資布局猜惋。
第二是文化：賦權(quán)型的企業(yè)相較于集權(quán)性的企業(yè)，在創(chuàng)新培愁、改革上更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)著摔。阿里在發(fā)展重要的創(chuàng)新業(yè)務(wù)時(shí)，會(huì)重復(fù)賦權(quán)負(fù)責(zé)的高管定续。以“大淘寶”戰(zhàn)略為例谍咆，內(nèi)部并不確認(rèn)未來(lái)電商的模式是B2C、C2C或是其他形式私股，因此分別任命三位總裁各自探索一種新模式（淘寶摹察、天貓、一淘）倡鲸。類(lèi)似地港粱，小米屬于高度賦權(quán)型的文化，在產(chǎn)品旦签、設(shè)計(jì)的有大量來(lái)自基層員工的創(chuàng)新查坪。京東的管理方式高度集權(quán)，因此創(chuàng)新業(yè)務(wù)的高管變動(dòng)更為頻繁宁炫，在管理層級(jí)上也更多是下轄于商城偿曙、物流等核心業(yè)務(wù)。
以下羔巢，從人事變動(dòng)——組織架構(gòu)——戰(zhàn)略調(diào)整這個(gè)視角出發(fā)望忆，回溯了阿里罩阵、小米、京東启摄、美團(tuán)這4大商業(yè)巨頭稿壁，從小到大逐步發(fā)展的歷程：
阿里巴巴
一、馬云時(shí)代：從B2B到4大業(yè)務(wù)歉备，最終集團(tuán)聚焦“大淘寶”完成十年戰(zhàn)略
18羅漢合伙創(chuàng)業(yè)傅是，蔡崇信加盟
從B2B起家：中供鐵軍煉就了阿里的組織文化
早期4大業(yè)務(wù)：B2B、淘寶蕾羊、支付寶喧笔、雅虎
聚焦大淘寶：剝離雅虎，大淘寶不斷裂變創(chuàng)新
二龟再、張勇時(shí)代：從“新零售”到“五新”书闸，集團(tuán)戰(zhàn)略重心從2C向2B轉(zhuǎn)移
接班和傳承：總結(jié)張勇對(duì)集團(tuán)的卓越貢獻(xiàn)
長(zhǎng)期戰(zhàn)略：發(fā)力2B，打造商業(yè)操作系統(tǒng)
組織架構(gòu)創(chuàng)新：大中臺(tái)小前臺(tái)的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)
一張圖：阿里當(dāng)前組織架構(gòu)（2019.7）
小米
小米兩大業(yè)務(wù)
1. 手機(jī)方面：面臨著巨大挑戰(zhàn)利凑，但小米2017年克服危機(jī)實(shí)現(xiàn)涅槃的過(guò)程浆劲，證明了其應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的強(qiáng)大韌性。小米“狂奔式發(fā)展”的同時(shí)也暴露出很多問(wèn)題哀澈，2014-2017年手機(jī)經(jīng)歷滑鐵盧梳侨，但恰恰是小米克服危機(jī)的過(guò)程，讓我們看到其巨大的韌性——內(nèi)部工程師全力投入研發(fā)日丹，黎萬(wàn)強(qiáng)回歸主抓渠道走哺，紫米CEO張峰加盟牽頭供應(yīng)鏈。
2. AIoT方面："手機(jī)+AIoT"是小米鐵人三項(xiàng)中的基石哲虾，也是小米的長(zhǎng)期戰(zhàn)略丙躏。小米是極少數(shù)能夠落地十年長(zhǎng)期戰(zhàn)略能力的公司。
第一個(gè)原因：資本獨(dú)立束凑，風(fēng)控嚴(yán)格晒旅。這是米系公司的產(chǎn)品理念決定的，死磕極致大單品汪诉、低成本口碑營(yíng)銷(xiāo)废恋、預(yù)售模式。所以小米高速成長(zhǎng)的過(guò)程中扒寄，始終現(xiàn)金流健康鱼鼓，還有資金投資布局生態(tài)鏈企業(yè)。而套用互聯(lián)網(wǎng)打法的硬件企業(yè)卻有大量被資金壓垮该编，王川/多看團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)的小米電視是一個(gè)很好的案例迄本，包括樂(lè)視、金立等课竣。
第二個(gè)原因：小米圍繞IoT所需的所有核心要素進(jìn)行了布局嘉赎，AI部門(mén)戰(zhàn)略高度提升置媳，包括云計(jì)算方面，投資了金山軟件公条、存儲(chǔ)方面投資了世紀(jì)互聯(lián)拇囊。
京東
零售是傳統(tǒng)的人力密集型行業(yè)，2018年末京東有18萬(wàn)員工（同期阿里7萬(wàn)靶橱、美團(tuán)5萬(wàn)寥袭、小米1.6萬(wàn)），因此京東管理挑戰(zhàn)來(lái)自如何管理基層崗位抓韩，管理方法類(lèi)似軍隊(duì)纠永。領(lǐng)導(dǎo)人高度集權(quán)鬓长，管理紀(jì)律嚴(yán)格谒拴，KPI設(shè)置鮮明，軍事化管理使京東具備極強(qiáng)的執(zhí)行力涉波。
京東的第一次管理革命發(fā)生在上市前后（2012年）英上，公司大量引入職業(yè)經(jīng)理人并對(duì)高管充分賦權(quán)，后續(xù)劉強(qiáng)東再次親自管理商城集團(tuán)啤覆，并在核心崗位任命管培生苍日。
京東第二次管理革命在2018年前后。在流量窗声、用戶紅利見(jiàn)頂?shù)拇蟓h(huán)境下相恃，京東提出了“積木組織理論” ，三大集團(tuán)（商城笨觅、物流拦耐、金融/數(shù)科）依次進(jìn)行積木化改造——拆分為前臺(tái)、中臺(tái)见剩、后臺(tái)杀糯。前臺(tái)按照?qǐng)鼍啊⒖蛻纛?lèi)型劃分成敏捷小團(tuán)隊(duì)苍苞，中后臺(tái)的職能是做“標(biāo)準(zhǔn)化”的產(chǎn)品或者服務(wù)固翰，就像積木一樣可以快速生成各種拼接的組建，適應(yīng)前臺(tái)的需求羹呵。
美團(tuán)點(diǎn)評(píng)
1. 美團(tuán)骂际，激烈戰(zhàn)場(chǎng)中所誕生的第二代新經(jīng)濟(jì)公司
對(duì)于第二代互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)企來(lái)說(shuō)，選擇和努力都很重要冈欢，王興帶領(lǐng)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)由高知青年組成方援，具備全球化的戰(zhàn)略視野，在千團(tuán)大戰(zhàn)中完成了兩輪重要融資涛癌，借助資本力量梳理戰(zhàn)局犯戏，在激烈的血戰(zhàn)中存活并成為千億級(jí)的流量平臺(tái)送火。資本的合縱連橫，以及團(tuán)隊(duì)建立的護(hù)城河先匪，都是企業(yè)成長(zhǎng)的加速器种吸。
2.擁抱變化是美團(tuán)的精神，美團(tuán)的業(yè)務(wù)呀非、組織架構(gòu)亦在頻繁的變化
王興告誡團(tuán)隊(duì)“美團(tuán)距離破產(chǎn)始終只有6個(gè)月”坚俗，經(jīng)歷了九死一生的美團(tuán)，仍然保持著變革精神岸裙。業(yè)務(wù)猖败、組織架構(gòu)都在圍繞瞬息萬(wàn)變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不斷地進(jìn)行調(diào)整。
王興在2014年提出了T型戰(zhàn)略（一橫是團(tuán)購(gòu)降允、外賣(mài)等產(chǎn)生流量的平臺(tái)業(yè)務(wù)恩闻，一縱是指酒旅、票務(wù)等變現(xiàn)業(yè)務(wù)）圍繞著T型戰(zhàn)略美團(tuán)先后試水過(guò)貓眼剧董、酒旅幢尚、快驢等變現(xiàn)業(yè)務(wù)。
2018年以來(lái)翅楼，美團(tuán)的思路更加聚焦尉剩，在“下半場(chǎng)”的競(jìng)爭(zhēng)中，美團(tuán)提出了“Food+”戰(zhàn)略毅臊，在快驢理茎、RMS等和餐飲相關(guān)的業(yè)務(wù)上凝聚核心競(jìng)爭(zhēng)壁壘。
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