一、背景
史華茲論斷:所有的壞事情憨募，只有在我們認(rèn)為它是不好的情況下涕烧，才會(huì)真正成為不幸事件
提出者：美國(guó)管理心理學(xué)家D·史華茲
二、啟示：壞中看好挨措，壞事變好事
出現(xiàn)危機(jī)并不可怕挖滤，可怕的是被危機(jī)沖昏了頭腦而自暴自棄崩溪。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，危機(jī)也不一定就是壞事斩松，它有時(shí)反而 成為企業(yè)發(fā)展的契機(jī)伶唯。企業(yè)只要能樹(shù)立憂患意識(shí)，并在危機(jī)來(lái)臨時(shí)快速作出反應(yīng)惧盹，就一定能扭轉(zhuǎn)危局乳幸，反敗為勝。要記拙：所有的壞事情粹断，只有在認(rèn)為它是不好的情況下，才會(huì)真正成為不幸事件演侯。
能從壞中看好姿染，把壞事變成好事背亥，就會(huì)別有洞天秒际。
三、案例:波音公司的空難事件
美國(guó)的波音公司和歐洲的空中客車(chē)公司曾為爭(zhēng)奪日本"全日空"的一筆大生意而打得不可開(kāi)交狡汉，由于兩家公司的飛機(jī)在技術(shù)指標(biāo)上不相上下娄徊，報(bào)價(jià)也差不多，"全日空"一時(shí)拿不定主意盾戴。
可就在這關(guān)鍵時(shí)刻寄锐，短短兩個(gè)月內(nèi)，世界上就發(fā)生了3起波音客機(jī)的空難事件尖啡。一時(shí)間橄仆，來(lái)自四面八方的各種指責(zé)都向波音公司匯集而來(lái)。這使得波音公司蒙受了奇恥大辱衅斩，產(chǎn)品質(zhì)量的可靠性也受到了人們的普遍懷疑盆顾。這對(duì)正與空中客車(chē)爭(zhēng)奪的那筆買(mǎi)賣(mài)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一個(gè)喪鐘般的訊號(hào)畏梆。
許多人都認(rèn)為您宪，這次波音公司肯定是輸定了。但波音公司的董事長(zhǎng)威爾遜卻并沒(méi)有為這一系列的事件所擊倒奠涌。他馬上向公司全體員工發(fā)出了動(dòng)員令宪巨，號(hào)召公司全體上下一齊行動(dòng)起來(lái)，采取緊急的應(yīng)變措施溜畅，力闖難關(guān)捏卓。
他先是擴(kuò)大了自己的優(yōu)惠條件，答應(yīng)為全日空航空公司提供財(cái)務(wù)和配件供應(yīng)方面的便利慈格，同時(shí)低價(jià)提供飛機(jī)的保養(yǎng)和機(jī)組人員培訓(xùn)怠晴；接著贿肩，又針對(duì)空中客車(chē)飛機(jī)的問(wèn)題采取對(duì)策，在原先準(zhǔn)備與日本人合作制造A?3型飛機(jī)的基礎(chǔ)上龄寞，提出了愿和他們合作制造較A?3型飛機(jī)更先進(jìn)的767型機(jī)的新建議汰规。
空難前，波音原定與日本三菱物邑、川琦和富士三家著名公司合作制造767客機(jī)的機(jī)身溜哮。空難后色解，波音不但加大了給對(duì)方的優(yōu)惠茂嗓，而且還主動(dòng)提供了價(jià)值5億美元的訂單。通過(guò)打外圍戰(zhàn)科阎，波音公司博取到了日本企業(yè)界的普遍好感述吸。在這一系列努力的基礎(chǔ)上，波音公司終于戰(zhàn)勝了對(duì)手锣笨，與"全日空"簽訂了高達(dá)10億美元的成交合同蝌矛。這樣，波音公司不光渡過(guò)了難關(guān)错英，還為自己開(kāi)拓了日本這個(gè)市場(chǎng)入撒，打了一場(chǎng)反敗為勝的漂亮仗。
