作者：一起做OD 資深組織發(fā)展顧問 張文峰（文子）
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張文峰段磨，一起做OD高級組織發(fā)展顧問取逾，國家一級人力資源管理師，ISODC協(xié)會(huì)組織發(fā)展專業(yè)認(rèn)證咨詢師苹支，NLP專業(yè)教練砾隅，擁有18年客戶體驗(yàn)優(yōu)化顧問經(jīng)驗(yàn)，10年人力資源及運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn) 曾為工信部债蜜，中國移動(dòng)晴埂，中國電信，招商銀行寻定、國家電網(wǎng)等企業(yè)提供服務(wù)儒洛。
快速變化的業(yè)務(wù)環(huán)境以及持續(xù)的業(yè)務(wù)拓展給公司帶來壓力，越來越多的公司采取不同的資源整合方式應(yīng)對日益加劇的競爭狼速。組織結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)調(diào)整作為公司內(nèi)部整合資源琅锻、應(yīng)對外部競爭的方式在今天越發(fā)常見。很多公司的架構(gòu)甚至每半年都會(huì)有調(diào)整向胡，新部門也因此而生恼蓬。而對OD來說，有一個(gè)重要的議題是“如何支持新部門更快步入正軌”僵芹。今天這篇文章就想分享OD在陪伴新部門誕生中需要關(guān)注的五件事情处硬。
1.了解新部門誕生的組織背景
新部門的誕生是組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，是組織面向未來進(jìn)化的嘗試拇派。同樣是新部門誕生荷辕，在不同組織的原因是不一樣的：
有的公司是為了整合資源成立新部門開辟新市/第二曲線；
有的公司是因?yàn)槭袌鍪湛s把兩個(gè)部門合并成了一個(gè)新部門件豌；
有的公司是要在組織內(nèi)培養(yǎng)出新的能力和競爭力而成立了新的部門桐腌；
有的公司是為了給客戶創(chuàng)造更大的價(jià)值，把二級部門變成一個(gè)新的一級部門……
站在更大的組織背景看向新部門的誕生苟径，能夠更好地明白組織整合的意圖和假設(shè)案站，明白新部門在價(jià)值鏈中處在什么位置。這可以更好地支持新部門更快的發(fā)揮價(jià)值。了解新部門誕生的組織背景意味著OD至少需要了解如下信息：
外部環(huán)境發(fā)生了什么變化蟆盐？客戶的需求承边、競爭對手的進(jìn)展、供應(yīng)鏈的變化等等石挂；
組織為了應(yīng)對外部環(huán)境的變化做了什么市場判斷博助，制定了什么戰(zhàn)略/策略，背后的假設(shè)是什么痹愚？
為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略/策略富岳，各部門的分工和合作的方式發(fā)生了什么變化？
新部門位于公司核心價(jià)值鏈的什么位置拯腮，需要交付什么核心價(jià)值窖式？
新部門有哪些重要的子系統(tǒng)互動(dòng)關(guān)系……
2.支持新部門在組織內(nèi)部發(fā)聲
在很多公司，新部門的誕生往往是一紙公告就似乎完成了动壤，其實(shí)這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠萝喘。對于新部門來說，只有成功在組織內(nèi)發(fā)聲琼懊，在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的鏈條上站穩(wěn)位置才意味著新部門誕生阁簸。 而這對新部門來說是有挑戰(zhàn)的。一個(gè)新成立的部門很容易在組織內(nèi)部“被忽略”哼丈，這不是“老”部門有意為之启妹，而是來自幾個(gè)維度的原因：
“老”部門還沒有培養(yǎng)起如何與新部門協(xié)作的習(xí)慣。比如日常工作按照舊的流程醉旦，但舊流程是沒有新部門位置的翅溺；協(xié)作開會(huì)的時(shí)候，本能會(huì)想到原有的熟悉的部門的同事髓抑，而非新部門的同事等等。
新部門的部門邊界還沒有完全建立优幸，在流程中的位置吨拍、組織內(nèi)的分工都有很多模糊地帶。面對這樣的情況网杆，尚未與老部門發(fā)展出互動(dòng)與協(xié)作模式的新部門容易被遺漏或主動(dòng)放棄權(quán)力與資源羹饰。
還有一種情形是二級部門變成一級部門，部門價(jià)值提升了碳却，但是“資格感”還不夠队秩；如果不是一個(gè)比較強(qiáng)有力的leader，也可能遇到發(fā)聲難的議題昼浦，導(dǎo)致代表部門的觀點(diǎn)被忽略馍资。
這些公司內(nèi)子系統(tǒng)合作的議題都是新部門誕生后需要關(guān)注的。OD要看到這些難點(diǎn)并幫助新部門在價(jià)值鏈條上站穩(wěn)位置关噪。以下幾點(diǎn)是OD可以發(fā)力的地方：
支持新部門在組織的核心流程中站穩(wěn)位置鸟蟹。包括評估新部門和其他部門的交互關(guān)系是否清晰乌妙，理清本部門要完成價(jià)值創(chuàng)造，需要哪些部門輸入什么內(nèi)容建钥，同時(shí)需要輸出哪些內(nèi)容藤韵，給到哪些部門？
支持新部門在組織內(nèi)部建立更高品質(zhì)的互動(dòng)關(guān)系熊经。這里面最需要重視的是建立與CEO對話的方式泽艘，CEO的支持與背書是新部門在組織內(nèi)站穩(wěn)位置的關(guān)鍵。而與其他子系統(tǒng)建立好的互動(dòng)關(guān)系也是新部門必過的一道關(guān)镐依。OD可以支持新部門在這方面有更多的思考和重視匹涮。包括如何與CEO對話，如何與其他部門對話馋吗，如何參與組織內(nèi)部的各層級的會(huì)議焕盟，如何爭取到部門所需要的資源等等。
支持新部門取得階段性的勝利宏粤。盡快取得階段性的價(jià)值成果是新部門站穩(wěn)腳跟的關(guān)鍵脚翘。大多時(shí)候這屬于業(yè)務(wù)的話題，但OD可以支持團(tuán)隊(duì)更快的達(dá)成共識绍哎，確定成果来农，并根據(jù)工作進(jìn)展進(jìn)行階段性復(fù)盤等。
3.支持新部門明確自己的定位和價(jià)值
新部門就象新成立的公司一樣崇堰，要在混沌中前行很長的一段時(shí)間沃于，期間會(huì)遇到種種的困難。而這個(gè)過程中海诲，清晰的部門定位和價(jià)值&一位對此堅(jiān)信的強(qiáng)有力的Leader對于穿越叢林中的黑暗是非常重要的繁莹。當(dāng)部門定位和價(jià)值被清晰地呈現(xiàn)出來，伙伴能夠清晰地知道“我們是誰以及我們的價(jià)值是什么”特幔，這就會(huì)成為凝聚并號召部門伙伴的明燈咨演。因此，當(dāng)新部門成立后蚯斯，OD有必要主動(dòng)發(fā)起與部門一號位的對話薄风，盡快將部門的成員聚起來，幫助他們充分理解新部門成立的的目標(biāo)和價(jià)值拍嵌。特別重要的是要幫助每位伙伴找到新部門成立對自己的意義遭赂，找到我可以做什么的個(gè)體定位。這可能就是一個(gè)半天的小工作坊横辆，但留下的火種卻能幫助伙伴渡過混沌中的難關(guān)撇他。
4.支持新部門的團(tuán)隊(duì)融合
新部門承載了組織面向未來的部分期望和功能，大概率是一個(gè)新團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)融合對OD來說不是陌生話題逆粹，大家都有不少的經(jīng)驗(yàn)募疮，而我特別想強(qiáng)調(diào)的是下面三點(diǎn)：
要留意到不同團(tuán)隊(duì)的復(fù)雜度，提前考慮到融合難點(diǎn)并設(shè)計(jì)不同節(jié)奏不同方式的融合方案僻弹。比如阿浓，一個(gè)是業(yè)務(wù)收縮導(dǎo)致的團(tuán)隊(duì)合并成立的新部門，一個(gè)是業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張階段挖了大牛成立團(tuán)隊(duì)打第二曲線的新部門蹋绽，一個(gè)是抽調(diào)核心技術(shù)團(tuán)隊(duì)沉淀新的組織能力的新部門芭毙。面向這三個(gè)部門，團(tuán)隊(duì)融合的復(fù)雜度和難點(diǎn)合格側(cè)重點(diǎn)都是不同的卸耘。
團(tuán)隊(duì)的融合不能僅靠“破冰”的工作坊一次搞定退敦。更重要的是要在業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的過程中激發(fā)更多的對話和參與，讓伙伴圍繞工作人物展開充分而開放的交流蚣抗，讓每個(gè)伙伴的聲音能夠被聽到侈百，進(jìn)而激發(fā)伙伴投入他們關(guān)心的議題。在業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)過程中建立起坦誠翰铡、信任的互動(dòng)模式是團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)融合的關(guān)鍵钝域。這也是OD需要工作的地方。
面向未來完善團(tuán)隊(duì)锭魔。這就需要OD在新部門成立伊始就能夠進(jìn)行核心伙伴的盤點(diǎn)例证，這些伙伴是新部門定位和價(jià)值實(shí)現(xiàn)的骨干。了解每位伙伴的背景迷捧、優(yōu)勢织咧、對部門未來定位的認(rèn)可程度，各自的價(jià)值卡位漠秋，需要發(fā)展的新能力等笙蒙。并能站在部門面向未來的角度通過招聘引入新的能力，爭取資源提供伙伴所需要的培訓(xùn)庆锦。
5.關(guān)注并支持伙伴度過各自的難關(guān)
新部門的誕生過程捅位，是一個(gè)通關(guān)過程。在新部門中的伙伴肥荔，各有各需要通的關(guān)和難點(diǎn)。OD要能讓新部門的伙伴為組織和客戶服務(wù)朝群，要能關(guān)注到人燕耿，能在部門業(yè)務(wù)過程中聞得出組織的當(dāng)下的味道，看到業(yè)務(wù)中的每個(gè)人和TA的難姜胖，并支持TA度過難關(guān)誉帅。這份對伙伴的支持，也是伙伴愿意為組織，為客戶提供服務(wù)的原因之一蚜锨。
這五件事情中档插，前兩件的重點(diǎn)是站在部門邊界的工作，對OD的挑戰(zhàn)是“是否懂得業(yè)務(wù)亚再，并能將業(yè)務(wù)語言轉(zhuǎn)化成新業(yè)務(wù)所處的組織語言郭膛，支持新部門能夠更快更穩(wěn)的在組織鏈條中站穩(wěn)腳步”。后面三件事情是OD站在部門內(nèi)部需要關(guān)注的氛悬，挑戰(zhàn)是如何更好地讓新部門的伙伴能夠更快的進(jìn)入狀態(tài)则剃。如果你也有陪伴新部門的經(jīng)驗(yàn)，歡迎留下你的觀點(diǎn)如捅。
