銷售回款：從昨天的數(shù)據(jù)來看航背，直營店銷售219萬溉委，回款82萬。銷售方面在大家的努力下矮嫉，我們基本上完成了預(yù)報茫因。但是回款方面差距還是比較大蚪拦。今天是29號，留給我們回款工作日只要3天時間冻押，請大家抓緊時間驰贷。特別是劣性次數(shù)較多，風(fēng)險較大的客戶大家一定要特別留意洛巢。這幾天我會出差臺州區(qū)域括袒，有需要協(xié)同走訪的門店可以報給我，我們一起解決問題稿茉，完成共同的目標锹锰。

求知欲:昨天與一個客戶在做交流的時候芥炭，讓我體會很深一點就是現(xiàn)在很多人對知識的渴望很急迫，特別是老板感覺尤為重要恃慧。他表示團隊越來越大园蝠，體量越做越大時，突然發(fā)現(xiàn)沒辦法去駕馭糕伐，或者是舉手無措砰琢，其原因在于自己的思維模式蘸嘶、行為習(xí)慣良瞧、知識儲備是不夠的。說到這里训唱，我在想感慨時間過得真快褥蚯，想想原來一個LOW的不行的汽配行業(yè)也開始慢慢在渴求轉(zhuǎn)型，想走向正規(guī)化况增，這已經(jīng)不是第一家有這種需求赞庶，而是很多。現(xiàn)在競爭比的是誰想的更遠澳骤，做得更快歧强。感嘆別人的進步，不由得想起我們現(xiàn)在的狀態(tài)为肮，有點汗顏摊册。我們現(xiàn)在這支隊伍，大都是年輕的團隊颊艳，我們更應(yīng)該有這個感覺茅特，目前公司關(guān)于技能提升的機會比較多，也希望大家能多參與進來棋枕。

第330期丨人生三級跳

最近我讀了歐成效先生的一篇文章白修，點出了一個很多人忽略的真相。拿破侖有句名言：“不想當(dāng)元帥的士兵重斑，不是好兵兵睛。”但問題是窥浪，我們誰見過當(dāng)元帥的士兵呢卤恳？歐成效先生舉了個例子，之前南京軍區(qū)的專業(yè)科目表里有一科叫“蛙人科”寒矿，是專門訓(xùn)練“水下特種作戰(zhàn)”的戰(zhàn)士突琳。這些戰(zhàn)士要能在水底潛伏很長的時間、泅渡較長距離符相、執(zhí)行復(fù)雜的作戰(zhàn)任務(wù)拆融。假設(shè)蠢琳，你是“蛙人科”里一個熱心上進的青年，一心想出人頭地镜豹。別人訓(xùn)練8小時傲须，你訓(xùn)練10小時甚至更多。最終趟脂，你成為了整支隊伍中最精銳泰讽、最出色的戰(zhàn)士。請問你的前途會怎樣昔期？答案是已卸，你會成為蛙人小隊長、中隊長硼一、直到大隊長累澡，對應(yīng)職位就是排長、連長般贼、營長愧哟。可是哼蛆，做到蛙人大隊長之后蕊梧，你的職業(yè)生涯基本上也就到頭了。因為南京軍區(qū)以陸軍為主腮介，以炮兵和機械化步兵為主肥矢。所以一般晉升師長、軍長萤厅，通常只會在這兩個兵種中產(chǎn)生橄抹。蛙人大隊長要想當(dāng)上師長，那得有特殊的機緣了惕味。所以你看楼誓，最優(yōu)秀的士兵，并不一定可以當(dāng)元帥名挥。這個真相疟羹，和我們的傳統(tǒng)世界觀不太一樣。傳統(tǒng)的世界觀禀倔，和游戲很像榄融，以為人生就是一個“打怪升級”的路線。比如你最初的時候救湖，經(jīng)驗值是50點愧杯。升到1萬點時，可以給你個科長干干鞋既；生到10萬點時力九，可以給你個處長干干耍铜；升到100萬點時，可以給你個局長干干跌前。在社會工還沒有那么細致的時候棕兼，這個理解也沒有大錯。但是在現(xiàn)代社會抵乓，分工不僅是橫向的伴挚，而且是縱向的。如果你練的本事不對路灾炭，沒有為自己的階層上升預(yù)先儲備能力茎芋，可能就會遇上所謂的“玻璃天花板”——擋住了你的上升通道，而你還看不見它——再努力也很難上升一步咆贬。也就是說败徊，在不同的階段帚呼，你需要不同的才能掏缎。一個人的職業(yè)生涯，不是打一份工煤杀，很可能是打四份工眷蜈，甚至更多。在每一個階段沈自，你都要脫胎換骨酌儒，適應(yīng)完全不同的生態(tài)環(huán)境。別人過一生枯途，你可能是過好幾生忌怎。管理學(xué)上有個著名的“彼得原理”，說的是在一個組織中酪夷，每個人都趨向于最終晉升到他所不能勝任的地位榴啸。這個原理的邏輯推理很簡單：員工做得好，經(jīng)過一段時間就會得到晉升晚岭；而最終晉升到的那個層級鸥印，他不能完全勝任，他的表現(xiàn)也不再突出坦报，他就會停留在這個崗位上库说。這個現(xiàn)象背后其實還有另外一個原因，雖然管理的?“道”?是相通的片择，但在每個管理層級上潜的，所要采取的?“術(shù)”差別很大。管理者晉升到一個新的管理崗位上字管，他要采取和原來不同的方法啰挪，比如如何分配時間等等疏咐。但是人都有惰性，管理者能夠被晉升是因為他在之前的崗位上做得很好脐供，采用的方法很正確浑塞，但是晉升之后，讓他馬上換一套做法政己，改變自己此前的習(xí)慣酌壕，是非常困難的。李笑來老師在他的訂閱專欄《通向財富自由之路》中歇由，推薦過《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》一書卵牍。這本書的作者是拉姆·查蘭，他是通用電氣集團CEO杰克·韋爾奇最為推崇的管理咨詢大師沦泌，甚至有人說他是排名世界第一的管理咨詢大師糊昙。這本書的特點，是把“領(lǐng)導(dǎo)力”從抽象的概念變得具體化了谢谦。作者把從員工到首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展释牺，分為六個層級，每個層級都需要相應(yīng)的工作理念回挽、領(lǐng)導(dǎo)技能和時間管理能力没咙。這個框架。就被稱為“領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型”千劈。聽起來很復(fù)雜祭刚，實際上可以簡化為“三級跳”，一個人在層級上升時候的三次能力變換墙牌。第一級涡驮，從管理自我到管理他人。在做最底層員工的時候喜滨，只要自己執(zhí)行力強捉捅，想方設(shè)法完成任務(wù)就可以了。說白了鸿市，只要你是領(lǐng)導(dǎo)的一件趁手的工具锯梁，就已經(jīng)是很突出的表現(xiàn)了。但是如果一旦開始帶團隊焰情，需要的能力完全不一樣陌凳。這是一個從自己完成工作，到通過他人完成工作的轉(zhuǎn)變内舟。據(jù)我觀察合敦，很多職場里能干的人，都被擋在了這個臺階上验游，再難有所突破充岛，為什么保檐？因為他當(dāng)了團隊領(lǐng)導(dǎo)，仍然是凡事逞能崔梗，動不動就是“你不行夜只，閃開看我的∷馄牵”他沒法做到發(fā)自內(nèi)心地成就他人扔亥。這個轉(zhuǎn)變，包含了很多方面谈为。比如旅挤，你的時間分配要改變：必須開始減少花在個人工作上的時間，要把時間花在幫助伞鲫、鼓勵下屬上粘茄；要設(shè)計崗位和分配任務(wù)；學(xué)會放手讓下級完成任務(wù)秕脓，并定期考核柒瓣；還要建立社會關(guān)系，包括縱向跟上下級撒会、橫向跟其他部門的人建立關(guān)系等等嘹朗。好师妙，就算你成功地做出了這個轉(zhuǎn)變诵肛，那下一級難關(guān)又在等著你——是從一個“管理者”轉(zhuǎn)變?yōu)橐幻敖M織者”。管理者的任務(wù)默穴，還是局限在工作本身怔檩，但是組織者就必須要有戰(zhàn)略思維了。換句話說蓄诽，眼前的事沒有那么重要薛训，你要把眼光放開，注意到更大范圍的事情仑氛。眼光放開乙埃，是指兩個維度的放開。第一個是時間維度【忉現(xiàn)在的工作也許順利介袜，也許艱難，但更重要的是未來趨勢出吹。遠處有沒有還沒出現(xiàn)的潛在對手遇伞？順利發(fā)展，會不會正在積累危機捶牢？艱難前進鸠珠，前方會不會柳暗花明巍耗？有了這些判斷，再反過來做當(dāng)下的決策渐排，才是一個組織者的任務(wù)炬太。第二個是空間維度。組織內(nèi)的資源驯耻，是看得見的娄琉，但是組織外的資源那可就是汪洋大海了。和誰協(xié)作吓歇，拉誰入伙孽水？在體外儲備什么樣的資源，預(yù)留什么樣的可能城看？樹什么敵人女气，交什么朋友？釋放什么樣的信息测柠？等等等等炼鞠。在你有了這樣的戰(zhàn)略思維之后，第三級臺階又來了轰胁，同樣攔住了很多人——就是從“組織者”變成“決策者”谒主。組織者的重點仍然是行動，但是決策者只有一個重點赃阀，就是判斷霎肯。這個層次的思維模式和認知水平，又跟之前的完全不一樣了榛斯。你關(guān)注的观游，應(yīng)該是揣摩人心、局勢和趨勢驮俗。做一件事懂缕，在理論上是對的，但是時機對不對呢王凑？是該馬上做搪柑，還是再等等？做一個動作索烹，效果是好的工碾，但是間接效果是什么呢？負面效果术荤，能不能控制得滓形埂？兩件事都該做，做哪個才是真正的重點端圈？兩方面的意見都有道理焦读，該怎么表態(tài)，才能讓各個方面都口服心服舱权？決策者矗晃、判斷者有一個天然的宿命，就是極其孤獨宴倍。別人都是在行動张症，在提意見，只要做好自己該做的就行了鸵贬。而決策者俗他，要獨自承擔(dān)決策的后果和責(zé)任。這份壓力阔逼，沒法分擔(dān)兆衅，也無處化解，必須一個人扛下來嗜浮。這就是“領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型”的三級臺階羡亩。我們再回到開頭的那句話，一個想當(dāng)元帥的士兵危融，就不能只做一個好士兵了畏铆。別人在打一份工，而你要打四份吉殃，甚至更多辞居；別人過一輩子，你要過四輩子寨腔。否則速侈，在你看來，這就叫懷才不遇迫卢；而在外部看，其實你遇到了自己的“玻璃天花板”冶共。