拿破侖有句名言：“不想當元帥的士兵，不是好兵隶校。”但問題是蛹锰，我們誰見過當元帥的士兵呢深胳？
歐成效先生舉了個例子，之前南京軍區(qū)的專業(yè)科目表里有一科叫“蛙人科”铜犬，是專門訓練“水下特種作戰(zhàn)”的戰(zhàn)士舞终。這些戰(zhàn)士要能在水底潛伏很長的時間、泅渡較長距離癣猾、執(zhí)行復雜的作戰(zhàn)任務(wù)敛劝。
假設(shè)，你是“蛙人科”里一個熱心上進的青年纷宇，一心想出人頭地夸盟。別人訓練8小時，你訓練10小時甚至更多像捶。最終上陕，你成為了整支隊伍中最精銳桩砰、最出色的戰(zhàn)士。
請問你的前途會怎樣释簿？
答案是亚隅，你會成為蛙人小隊長、中隊長庶溶、直到大隊長煮纵，對應(yīng)職位就是排長、連長偏螺、營長行疏。
可是，做到蛙人大隊長之后套像，你的職業(yè)生涯基本上也就到頭了隘擎。因為南京軍區(qū)以陸軍為主，以炮兵和機械化步兵為主凉夯。所以一般晉升師長货葬、軍長，通常只會在這兩個兵種中產(chǎn)生劲够。蛙人大隊長要想當上師長震桶，那得有特殊的機緣了。
所以你看征绎，最優(yōu)秀的士兵蹲姐，并不一定可以當元帥。
這個真相人柿，和我們的傳統(tǒng)世界觀不太一樣柴墩。
傳統(tǒng)的世界觀，和游戲很像凫岖，以為人生就是一個“打怪升級”的路線江咳。
比如你最初的時候，經(jīng)驗值是50點哥放。升到1萬點時歼指，可以給你個科長干干；生到10萬點時甥雕，可以給你個處長干干踩身；升到100萬點時，可以給你個局長干干社露。在社會分工還沒有那么細致的時候挟阻，這個理解也沒有大錯。
但是在現(xiàn)代社會，分工不僅是橫向的附鸽，而且是縱向的脱拼。如果你練的本事不對路，沒有為自己的階層上升預先儲備能力拒炎，可能就會遇上所謂的“玻璃天花板”——擋住了你的上升通道，而你還看不見它——再努力也很難上升一步挨务。
也就是說击你，在不同的階段，你需要不同的才能谎柄。一個人的職業(yè)生涯丁侄，不是打一份工，很可能是打四份工朝巫，甚至更多鸿摇。在每一個階段，你都要脫胎換骨劈猿，適應(yīng)完全不同的生態(tài)環(huán)境拙吉。別人過一生，你可能是過好幾生揪荣。
管理學上有個著名的“彼得原理”筷黔，說的是在一個組織中，每個人都趨向于最終晉升到他所不能勝任的地位仗颈。這個原理的邏輯推理很簡單：員工做得好佛舱，經(jīng)過一段時間就會得到晉升；而最終晉升到的那個層級挨决，他不能完全勝任请祖，他的表現(xiàn)也不再突出，他就會停留在這個崗位上脖祈。
這個現(xiàn)象背后其實還有另外一個原因肆捕，雖然管理的 “道” 是相通的，但在每個管理層級上盖高，所要采取的 “術(shù)”差別很大福压。
管理者晉升到一個新的管理崗位上，他要采取和原來不同的方法或舞，比如如何分配時間等等荆姆。但是人都有惰性，管理者能夠被晉升是因為他在之前的崗位上做得很好映凳，采用的方法很正確胆筒，但是晉升之后，讓他馬上換一套做法，改變自己此前的習慣仆救，是非常困難的抒和。
李笑來老師在他的訂閱專欄《通向財富自由之路》中，推薦過《領(lǐng)導梯隊》一書彤蔽。這本書的作者是拉姆·查蘭摧莽，他是通用電氣集團CEO杰克·韋爾奇最為推崇的管理咨詢大師，甚至有人說他是排名世界第一的管理咨詢大師顿痪。
這本書的特點镊辕，是把“領(lǐng)導力”從抽象的概念變得具體化了。作者把從員工到首席執(zhí)行官的領(lǐng)導力發(fā)展蚁袭，分為六個層級征懈，每個層級都需要相應(yīng)的工作理念、領(lǐng)導技能和時間管理能力揩悄。這個框架卖哎。就被稱為“領(lǐng)導梯隊模型”。
聽起來很復雜删性，實際上可以簡化為“三級跳”亏娜，一個人在層級上升時候的三次能力變換。
第一級蹬挺，從管理自我到管理他人照藻。
在做最底層員工的時候，只要自己執(zhí)行力強汗侵，想方設(shè)法完成任務(wù)就可以了幸缕。說白了，只要你是領(lǐng)導的一件趁手的工具晰韵，就已經(jīng)是很突出的表現(xiàn)了发乔。但是如果一旦開始帶團隊，需要的能力完全不一樣雪猪。
這是一個從自己完成工作栏尚，到通過他人完成工作的轉(zhuǎn)變。據(jù)我觀察只恨，很多職場里能干的人译仗，都被擋在了這個臺階上，再難有所突破官觅，為什么纵菌？
因為他當了團隊領(lǐng)導，仍然是凡事逞能休涤，動不動就是“你不行咱圆，閃開看我的笛辟。”他沒法做到發(fā)自內(nèi)心地成就他人序苏。
這個轉(zhuǎn)變手幢，包含了很多方面。比如忱详，你的時間分配要改變：必須開始減少花在個人工作上的時間围来，要把時間花在幫助、鼓勵下屬上匈睁；要設(shè)計崗位和分配任務(wù)监透；學會放手讓下級完成任務(wù)，并定期考核软舌；還要建立社會關(guān)系才漆，包括縱向跟上下級牛曹、橫向跟其他部門的人建立關(guān)系等等佛点。
好，就算你成功地做出了這個轉(zhuǎn)變黎比，那下一級難關(guān)又在等著你——是從一個“管理者”轉(zhuǎn)變?yōu)橐幻敖M織者”超营。
管理者的任務(wù)，還是局限在工作本身阅虫，但是組織者就必須要有戰(zhàn)略思維了演闭。換句話說，眼前的事沒有那么重要颓帝，你要把眼光放開米碰，注意到更大范圍的事情。
眼光放開购城，是指兩個維度的放開吕座。
第一個是時間維度。現(xiàn)在的工作也許順利瘪板，也許艱難吴趴，但更重要的是未來趨勢。
遠處有沒有還沒出現(xiàn)的潛在對手侮攀？順利發(fā)展锣枝，會不會正在積累危機？艱難前進兰英，前方會不會柳暗花明撇叁？有了這些判斷，再反過來做當下的決策畦贸，才是一個組織者的任務(wù)税朴。
第二個是空間維度。組織內(nèi)的資源，是看得見的正林，但是組織外的資源那可就是汪洋大海了泡一。
和誰協(xié)作，拉誰入伙觅廓？在體外儲備什么樣的資源鼻忠，預留什么樣的可能？樹什么敵人杈绸，交什么朋友帖蔓？釋放什么樣的信息？等等等等瞳脓。
在你有了這樣的戰(zhàn)略思維之后塑娇，第三級臺階又來了，同樣攔住了很多人——就是從“組織者”變成“決策者”劫侧。
組織者的重點仍然是行動埋酬，但是決策者只有一個重點，就是判斷烧栋。這個層次的思維模式和認知水平写妥，又跟之前的完全不一樣了。你關(guān)注的审姓，應(yīng)該是揣摩人心珍特、局勢和趨勢。
做一件事魔吐，在理論上是對的扎筒，但是時機對不對呢？是該馬上做酬姆，還是再等等嗜桌？做一個動作，效果是好的轴踱，但是間接效果是什么呢症脂？負面效果，能不能控制得滓А诱篷？兩件事都該做，做哪個才是真正的重點雳灵？兩方面的意見都有道理棕所，該怎么表態(tài)，才能讓各個方面都口服心服悯辙？
決策者琳省、判斷者有一個天然的宿命迎吵，就是極其孤獨。別人都是在行動针贬，在提意見击费，只要做好自己該做的就行了。而決策者桦他，要獨自承擔決策的后果和責任蔫巩。這份壓力，沒法分擔快压，也無處化解圆仔，必須一個人扛下來。
這就是“領(lǐng)導梯隊模型”的三級臺階蔫劣。
我們再回到開頭的那句話坪郭，一個想當元帥的士兵，就不能只做一個好士兵了脉幢。別人在打一份工歪沃，而你要打四份，甚至更多鸵隧；別人過一輩子绸罗，你要過四輩子意推。否則豆瘫，在你看來，這就叫懷才不遇菊值；而在外部看外驱，其實你遇到了自己的“玻璃天花板”。
