01設(shè)定HR轉(zhuǎn)型領(lǐng)導辦公室

眾多轉(zhuǎn)型失敗原因在于缺乏統(tǒng)一領(lǐng)導架忌，沒有整體設(shè)計吞彤，三個領(lǐng)域互相割裂，缺乏統(tǒng)一語言和方法叹放，以致無法協(xié)同最終失控饰恕；因此設(shè)立一個強有力機構(gòu)統(tǒng)一領(lǐng)導轉(zhuǎn)型非常重要。這個辦公室并不一定要是實體的井仰，也可以是虛擬的埋嵌，建議由HR Head直接領(lǐng)導，同時要選拔精通三支柱的項目顧問俱恶，從全局策劃轉(zhuǎn)型路徑雹嗦，協(xié)調(diào)各個模塊的方案，確保各模塊在整體框架下有序推進工作合是。

02根據(jù)客戶為中心的理念俐银，設(shè)計組織角色和工作內(nèi)容

三支柱的3種崗位并非必須同時兼?zhèn)洌?個角色可以拆分也可以根據(jù)業(yè)務(wù)狀況調(diào)整為不同崗位組合，如HRBP可同時兼任SSC的工作角色端仰。另外并不是簡單把所有相關(guān)工作劃到某一塊捶惜，而是根據(jù)客戶為中心的理念重新設(shè)計組織流程、角色和工作模式荔烧。

以TA(TalentAcquisition)招聘工作為例吱七，雖然招聘在三支柱中一般放到共享服務(wù)里面，但是招聘本身也可采用三支柱的設(shè)計鹤竭，可設(shè)定BP-TA Partner（招聘顧問踊餐，經(jīng)理等），他們有相對固定的服務(wù)業(yè)務(wù)對象臀稚，持續(xù)增加對客戶業(yè)務(wù)的理解力吝岭，提供定制化的方案，發(fā)揮伙伴的價值吧寺；TA 的COE窜管，扮演招聘職能中的專家角色，搭建招聘的組織能力稚机，這個角色可以是兼職也可以是全職的幕帆；TA的SSC，不斷提升交付能力和效率赖条，根據(jù)工作需要可以靈活設(shè)置recruiter失乾，sourcer常熙，coordinator等角色；必要情況下碱茁，還可以設(shè)定跨模塊的PM角色裸卫，以針對校招等特定項目需求并彌補三個模塊間的空白地帶。

03客戶導向匯報/評價路徑纽竣，關(guān)注客戶體驗

角色的分工很容易導致部門墻墓贿，那么需要建立一種內(nèi)部驅(qū)動的工作制度，提升人員活力退个，很重要一個方面就是匯報和考核關(guān)系的設(shè)置募壕。

HRBP的客戶是業(yè)務(wù)，BP匯報關(guān)系有匯報給業(yè)務(wù)領(lǐng)導语盈，也有匯報HR的舱馅，或者同時匯報的，根據(jù)階段不同有所差異刀荒，但建議以業(yè)務(wù)評估為主要依據(jù)代嗤；SSC的評價主體是HRBP和員工；COE的評價主體是HRBP缠借。根據(jù)變革理論干毅，在進行變革的時候，最核心的問題不是戰(zhàn)略泼返，結(jié)構(gòu)硝逢，文化或者系統(tǒng)，而是如何改變?nèi)藗兊母惺苌鸷恚M而改變?nèi)藗兊男袨榍搿Ｖ挥羞@樣的評價體制才能推動相應(yīng)人員保持對客戶需求的關(guān)注度，持續(xù)根據(jù)客戶導向優(yōu)化工作柴罐，這對轉(zhuǎn)型的持續(xù)推進至關(guān)重要徽缚。

04大幅度降低HRBP的數(shù)量和比例，提升質(zhì)量革屠，樹立標桿

BP是三個角色中最難的角色凿试，要求具有極強的業(yè)務(wù)敏銳度，懂得人力資源管理似芝，還要具有很強的咨詢那婉，影響和執(zhí)行能力，能真正做到三者具備的人員相當稀缺国觉，市場上和企業(yè)是不可能同時找到大批合格BP的(現(xiàn)狀是很多公司的HRBP由之前的傳統(tǒng)HR擔任吧恃，無法有效勝任新角色)，而這個角色能否得到業(yè)務(wù)認同是三支柱的轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵麻诀，寧缺勿濫痕寓，寧可配置較低比例。

對于工作量的問題蝇闭，可以把低層次的工作進行分解呻率，BP主要負責戰(zhàn)略性關(guān)鍵工作，其它由BP帶領(lǐng)一個generalist團隊負責呻引，共同完成BP角色任務(wù)礼仗。

05COE的建設(shè)宜精英化，建立多元的逻悠，分布式的專家能力

HR通才很多元践，而真正的精通某一領(lǐng)域，同時具有戰(zhàn)略和前瞻性的專才非常缺乏童谒。對這一塊的建設(shè)不能追求數(shù)量单旁，而要保持其精英本質(zhì)，一旦COE沒有專業(yè)的權(quán)威饥伊，政策的制定割裂實際象浑，對業(yè)務(wù)和HR內(nèi)部負面影響都很大。針對高質(zhì)量人才缺乏的狀況琅豆，其人選可以采用內(nèi)外結(jié)合愉豺，由內(nèi)部專家配合外部專家，第三方咨詢顧問茫因，同時結(jié)合內(nèi)部專家蚪拦，如HR Head，專業(yè)HRBP冻押，形成一種有效的能力互補的協(xié)作模式驰贷，共同打造團隊專業(yè)能力。

COE的工作風格以質(zhì)量為第一要素翼雀，勿追求速度饱苟，政策須保持一定的穩(wěn)定性，避免朝令夕改狼渊。同時要有所為箱熬，有所不為，關(guān)注最核心的理念和政策狈邑，切勿超出邊界城须，做一些本應(yīng)業(yè)務(wù)HR負責的指令要求，這是COE失去業(yè)務(wù)HRBP支持的常見原因米苹。

06SSC的建設(shè)以流程和效率提升為中心

SSC的職能從過去的業(yè)務(wù)HR剝離集中后糕伐，最大的風險在于遠離客戶，反應(yīng)時間的增長蘸嘶。方向在于通過流程的標準化良瞧，模塊化梳理陪汽，以交付的思維明確界定服務(wù)標準，交付質(zhì)量褥蚯。

如招聘要有明確的工作流程和服務(wù)標準挚冤，界定從業(yè)務(wù)/BP提出需求后，招聘共享如何介入赞庶，如何確定交付標準训挡，之后采取什么動作，每個環(huán)節(jié)的周期歧强，以及流程中的監(jiān)控方法澜薄；如果遇到問題，如何升級應(yīng)對的路徑和方案等摊册。做到把SSC的服務(wù)成熟化肤京，產(chǎn)品化，這樣BP才能有效調(diào)動SSC的產(chǎn)品服務(wù)為業(yè)務(wù)提供端對端的一體化解決方案丧靡。

07建立明確的工作質(zhì)量標準體系蟆沫，數(shù)據(jù)驅(qū)動的優(yōu)化

轉(zhuǎn)型過程中需要圍繞業(yè)務(wù)價值鏈，從效能温治，效率饭庞，質(zhì)量等維度建立結(jié)構(gòu)化的衡量指標體系，以數(shù)據(jù)推動工作優(yōu)化熬荆，沒有數(shù)據(jù)就沒有改進舟山。我們?nèi)砸哉衅腹蚕砼e例，除了常見的招聘總量卤恳，人均產(chǎn)出累盗，平均錄用周期等指標外，同時也要對渠道效率突琳，總成本和單個成本若债，Aged崗位比例，Hiring Mgr和Candidate滿意度拆融，Recruiter反應(yīng)速度蠢琳，專業(yè)度，流程執(zhí)行的合規(guī)性镜豹，推薦的人員數(shù)量傲须，質(zhì)量，速度及人員試用期的績效表現(xiàn)等進行持續(xù)監(jiān)控趟脂，這些數(shù)據(jù)是工作持續(xù)改進的決策依據(jù)和基礎(chǔ)泰讽。

08設(shè)定轉(zhuǎn)型路徑和階段目標，積累短期勝利

轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是人力資源的變革，不可能一蹴而就已卸，隨著時間阻力甚至會越來越大佛玄。因此在三支柱轉(zhuǎn)型中，很重要一點在于持續(xù)創(chuàng)造一些可見的咬最，明確的小勝利翎嫡，這些勝利有利于累積信心欠动，推動轉(zhuǎn)型繼續(xù)永乌。

對BP，COE, SSC轉(zhuǎn)型可以區(qū)分優(yōu)先級具伍，建議從容易獲得進展的SSC入手翅雏；SSC先不要過于追求自動化的self-service，首先從員工關(guān)注的及時發(fā)對工資人芽，考勤等要求入手望几，設(shè)定錯誤率降低目標，不斷提升流程的完整性和準確性萤厅；

三支柱的每個領(lǐng)域都要設(shè)定轉(zhuǎn)型里程碑橄抹，關(guān)鍵任務(wù)，階段目標和質(zhì)量標準惕味，一步步推進楼誓；如HRBP角色很難從固有的支持角色一下子完成轉(zhuǎn)變，同時解決好業(yè)務(wù)的組織名挥，人員疟羹，文化建設(shè)等所有關(guān)鍵問題，那么初期階段則可以從容易界定的人才問題入手禀倔，從人才盤點榄融，人才規(guī)劃，人員發(fā)展等入手救湖，幫業(yè)務(wù)部門解決好最常見的人員問題愧杯，獲得認可后再逐步介入到復雜的組織變革，組織設(shè)計鞋既，工作文化等力九。

09參與式變革，群策群力

變革往往是一個非常艱難的過程涛救，沒有哪個個人畏邢，可以單純通過個人力量設(shè)定正確愿景，消除所有障礙检吆，取得最終成功舒萎。成功的一個關(guān)鍵在于獲得更多人員認同和支持，建立有效的領(lǐng)導團隊。很多企業(yè)的HR轉(zhuǎn)型僅有個別總部領(lǐng)導設(shè)計臂寝，強制推行給下屬業(yè)務(wù)HR章鲤， 這種單向管控的做法是非常低效的方式。實際上一線的HR有很強的愿望想從事務(wù)工作中解脫出來咆贬，獲得他們的支持败徊，讓他們貢獻思想和能力是人力資源轉(zhuǎn)型成功的重要訣竅。

10學習參考業(yè)界標桿

華為在流程和流程化組織的建設(shè)中一個重要經(jīng)驗就是參考業(yè)業(yè)界桿來設(shè)計掏缎，聘請知名公司擔任顧問皱蹦，成功推行了IPD、ISC眷蜈、IFS沪哺、ISD、LTC…等流程酌儒；三支柱轉(zhuǎn)型同樣也要參照業(yè)內(nèi)最佳實踐辜妓，現(xiàn)在國內(nèi)常談到學習華為，騰訊忌怎，阿里的三支柱實踐籍滴，但這幾家公司實際上也是最近幾年才開始轉(zhuǎn)型，仍在轉(zhuǎn)型過程中榴啸；真正最早轉(zhuǎn)型的是IBM,HP等一些跨國企業(yè)孽惰，它們在上個世紀90年代即已完成轉(zhuǎn)型，總結(jié)了大量的經(jīng)驗教訓和行之有效的工具插掂，方法灰瞻，流程，IT系統(tǒng)等辅甥。企業(yè)在進行轉(zhuǎn)型時深入研究先驅(qū)公司體系和本土領(lǐng)先者的落地實踐酝润。

總之，在三支柱轉(zhuǎn)型過程中璃弄，不宜操之過急要销，展開面過大，更重要的是結(jié)合實際夏块，要抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)疏咐，用更靈活和容易落地的方式，持續(xù)推進變革脐供。