我是奔著了解“華為如何進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)”的目的去的潘酗。
一本《華為的企業(yè)文化》（實(shí)戰(zhàn)版）杆兵，煌煌245頁，由“只有文化可以生生不息”“變革：重塑文化”“總結(jié)提煉出企業(yè)文化”“文化傳遞來自于制度”“落地：文化理念要傳播出去”五個(gè)部分組成仔夺。讀后將我的心得概括為三個(gè)方面：
一是建體系琐脏。一個(gè)企業(yè)的文化體系，通常由愿景、使命日裙、核心價(jià)值觀組成吹艇。華為發(fā)展至今，秉承不變的愿景是“豐富人們的溝通和生活”昂拂，承擔(dān)的使命是“聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力受神，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值格侯”翘”而其核心價(jià)值觀，集中體現(xiàn)在四句話：“以客戶為中心联四，艱苦奮斗撑碴，自我批判，以奮斗者為本朝墩∽硗兀”
華為文化體系中，任正非最推崇收苏、強(qiáng)調(diào)得最多的就是以客戶為中心亿卤。在他看來，為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由鹿霸，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力排吴。基于此懦鼠，任正非把“以客戶為中心”的戰(zhàn)略明確表達(dá)為：“在華為傍念，堅(jiān)決提拔那些眼睛盯著客戶，屁股對著老板的員工葛闷；堅(jiān)決淘汰那些眼睛盯著老板，屁股對著客戶的干部双藕。前者是公司價(jià)值的創(chuàng)造者淑趾，后者則只會(huì)謀取個(gè)人私利∮桥悖”
而艱苦奮斗也好扣泊，自我批判也好，以奮斗者為本也好嘶摊，都是圍繞“以客戶為中心”來體現(xiàn)的延蟹。
二是立規(guī)矩。任正非認(rèn)為叶堆，企業(yè)文化的本質(zhì)是制度性建設(shè)阱飘。因此，文化制度化，是企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)重要環(huán)節(jié)沥匈，也是企業(yè)文化得以持續(xù)發(fā)揮作用的根本保證。體現(xiàn)華為制度建設(shè)最重要的事件應(yīng)該算是他們率先推行的《華為基本法》高帖。
這個(gè)于1995年開始籌備缰儿，1998年頒布實(shí)施的“基本法”，分為宗旨散址、基本經(jīng)營政策乖阵、基本組織政策、基本人力資源政策预麸、基本控制政策等方方面面瞪浸。總計(jì)六章师崎、103條企業(yè)內(nèi)部規(guī)章默终，把企業(yè)的愿景、使命犁罩、價(jià)值觀等齐蔽，以制度的形成固定下來，被稱為迄今為止中國現(xiàn)代企業(yè)中最完備含滴、最規(guī)范的一部“企業(yè)憲章”。
隨著企業(yè)的發(fā)展递胧，很多事情都在變化碑韵，《華為基本法》也不可避免地成為過時(shí)之物，從而逐漸被華為自己拋棄。但它在華為歷史上確實(shí)發(fā)揮了里程碑似的作用豁遭。首先捂蕴，它總結(jié)、提升了華為一次創(chuàng)業(yè)中成功的管理經(jīng)驗(yàn)委可，確定了華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念燕少、戰(zhàn)略崇决、方針和基本政策，構(gòu)筑了公司未來發(fā)展的宏偉架構(gòu)盈厘；其次，通過《華為基本法》的制定契吉，華為的核心價(jià)值觀不再只是口口相傳玩徊，而是以文字的形式固定下來。有力推動(dòng)了華為新老員工對于核心價(jià)值觀認(rèn)知的統(tǒng)一，在核心價(jià)值上達(dá)成共識把敢；再次是對于未來發(fā)展的經(jīng)營與管理給出了指導(dǎo)桑阶，確立了在經(jīng)營、組織荔泳、人力資源沾鳄、控制休弃、接班人五個(gè)方面的基本政策，為未來華為制度建設(shè)等各種管理操作提供了一個(gè)基本的依據(jù)丈甸。在《華為基本法》的基礎(chǔ)上與時(shí)俱進(jìn)糯俗、推陳出新的各項(xiàng)制度，在不同的歷史階段發(fā)揮了獨(dú)特的作用，推動(dòng)了華為的可持續(xù)發(fā)展顿仇。
“立規(guī)矩”成為華為企業(yè)文化建設(shè)獲得成功的一項(xiàng)重要法寶鸿吆。
三是抓落地恕刘。什么樣的文化是最優(yōu)秀的文化含蓉？一般認(rèn)為，能夠傳承的文化才是最優(yōu)秀的文化项郊。如任正非說:“舊人傳給新人馅扣，這一代還能往下一代傳∪味矗”在華為蓄喇，文化落地的關(guān)鍵一招是員工培訓(xùn)。新員工入職后交掏，華為要對他們進(jìn)行一定期限的集中培訓(xùn)妆偏，全部到深圳總部進(jìn)行。培訓(xùn)的內(nèi)容側(cè)重于華為有關(guān)政策制度和企業(yè)文化兩個(gè)方面盅弛。也就是說钱骂，作為一個(gè)新人，應(yīng)該對華為了解些什么挪鹏，應(yīng)該清楚公司的政策制度為什么這樣規(guī)定见秽，應(yīng)該清楚自己作為華為一員的基本行為規(guī)范，等等讨盒。新員工的文化課程有4門解取，每門內(nèi)容都很多，包括各種文章和案例催植，有專門教師講授肮蛹。每個(gè)新員工到華為都要配置一個(gè)導(dǎo)師，導(dǎo)師就是老員工创南，給新員工講文化伦忠、講傳統(tǒng)、講流程稿辙，解決思想問題和業(yè)務(wù)問題昆码，華為對導(dǎo)師有嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲措施，新員工出了問題要追究導(dǎo)師的責(zé)任邻储。隨后將新員工分派到不同的部門赋咽，進(jìn)行獨(dú)具特色的實(shí)踐培訓(xùn)，如營銷部門的文化是培訓(xùn)“狼性十足”的員工吨娜，生產(chǎn)部門的文化是“質(zhì)量是我們的自尊心”脓匿，研發(fā)部門的文化是“板凳要坐十年冷”。
在對老員工的培訓(xùn)中宦赠，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了“讓英雄成為將軍”的理念陪毡。而在其中，華為大學(xué)發(fā)揮了重要的作用勾扭，被稱為華為“培養(yǎng)將軍的搖籃”毡琉。他們在實(shí)踐中總結(jié)出來的“變被動(dòng)學(xué)習(xí)為主動(dòng)學(xué)習(xí)”“重視案例教學(xué)”等，也成為企業(yè)大學(xué)教育的“寶典”妙色。
華為也有意識地將文化灌注到海外公司桅滋。華為員工在出國之前都會(huì)在培訓(xùn)部門接受相關(guān)培訓(xùn)，比如文化之間的差異以及相關(guān)產(chǎn)品等課程身辨。這些培訓(xùn)加強(qiáng)了具有不同文化背景的員工的適應(yīng)能力丐谋，促進(jìn)了不同文化背景的人之間的溝通和理解，大大減少了跨文化的沖突栅表。在設(shè)立海外代表處的時(shí)候笋鄙，還特意挑選華為性格明顯的員工擔(dān)任負(fù)責(zé)人，讓這些負(fù)責(zé)人起到“播種機(jī)和宣傳隊(duì)”的作用怪瓶。比如華為的壓強(qiáng)原則萧落，講究集中優(yōu)勢兵力在自己擅長的領(lǐng)域做擅長的事情，要么不做洗贰，要做就做最好的找岖；在戰(zhàn)略上以十當(dāng)一，殺雞用牛刀敛滋，一旦認(rèn)準(zhǔn)就大力去做许布，等等。華為文化的強(qiáng)大執(zhí)行力绎晃，從其曾在短短一年就在國外建立起32個(gè)代表處的速度可見一斑蜜唾。
來自IBM的績效考核制度杂曲，成為華為文化傳播落地的有力武器，華為在全國企業(yè)里面真正是把考核系統(tǒng)袁余、評價(jià)系統(tǒng)落實(shí)到位的擎勘。從老板開始，到各個(gè)層次的員工颖榜，對勞動(dòng)的態(tài)度棚饵、業(yè)績?nèi)慷家M(jìn)行考核和評價(jià)⊙谕辏考核實(shí)際上是通過一種制度力量來擴(kuò)散文化噪漾，逼著你來認(rèn)同文化。業(yè)界很多人認(rèn)為且蓬，與其說華為文化是建立起來的欣硼，還不如說是考核出來的。
……
華為企業(yè)文化建設(shè)涉及方方面面缅疟，可圈可點(diǎn)的經(jīng)驗(yàn)自然很多分别，以上三條是我閱讀《華為的企業(yè)文化》（實(shí)戰(zhàn)版）這本書受到的最重要的啟示，也是我們從事企業(yè)文化工作需要學(xué)習(xí)借鑒的“他山之石”存淫。
