一、前言
我不是學者邑闲，不擅長理論研究算行，也不擅長創(chuàng)造新概念。我是一名HR領域的踐行者苫耸。我的主張州邢，也是我的實踐，知行合一褪子，關鍵實用量淌，要能落地骗村。說的過癮，花里胡哨呀枢，沒有意義胚股。
二、為什么要講績效管理
規(guī)模性企業(yè)裙秋，無論是外企還是民企琅拌，無論何種管理模式，無論互聯(lián)網型公司還是傳統(tǒng)的工業(yè)制造型公司残吩，從HRBP視角财忽，聚焦懂業(yè)務、推文化泣侮、促人才即彪、提效能四大抓手，或者OTC工作（組織活尊、人才隶校、文化），這是經營型HR關鍵聚焦項蛹锰。我將績效管理深胳，和促人才和提效能工作強關聯(lián)⊥績效管理的重要舞终，無需多言，這是常識癣猾。招聘合適的人才敛劝，用績效管理評估人才的價值和貢獻，基于績效管理的結果纷宇，關聯(lián)到培訓發(fā)展和人才保留和優(yōu)勝劣汰夸盟。HR工作選、用像捶、育上陕、留，績效管理是抓手中的關鍵抓手拓春。
三释簿、規(guī)模性企業(yè)績效管理存在的典型問題（無論外企還是民企）
1、績效方案圍繞分錢而不是掙錢硼莽，不能導向業(yè)務打沖鋒辕万，刺激高產出。
2、績效管理和激勵機制脫節(jié)渐尿，激勵機制不清晰可見。
3矾瑰、只有個人績效沒有團隊或者業(yè)務單元的績效砖茸，撿了芝麻丟西瓜。
4殴穴、職能部門的考核凉夯，自娛自樂的多，聞不到硝煙采幌。
5劲够、只有績效方案，沒有過程中的跟蹤管理休傍，考核兩層皮征绎。
備注：各位看官，在內心深處默默檢視磨取，在你所在的組織人柿，對照五個典型問題，做自我診斷忙厌。
四凫岖、對績效管理工作把握不好的關鍵性事項
（一）過于專注績效管理的PDCA，忽視了頂層的導向定位逢净，是否刺激業(yè)務高速成長哥放？
1、老板強調HR抓績效管理爹土，HR非常擅長PDCA流程設計甥雕，劃出績效管理流程圖，分成目標制定着饥、年中回顧犀农、年末考核、考核結果掛鉤等宰掉，明確HR的職責呵哨、經理人的職責。無論是自己設計轨奄，還是網上借鑒孟害，這是非常淺層面的基礎性工作。光有這個基礎項挪拟，就能解決績效管理的有效性挨务？肯定不是，這是大多數HR想不明白的問題。想不明白谎柄，產生情緒丁侄，怪老板不支持，抱怨業(yè)務經理不重視朝巫。
2鸿摇、我的觀點，明確績效考核的導向劈猿，是重要于PDCA的流程環(huán)節(jié)設計拙吉。和老板和業(yè)務線深度對話，在你所在組織揪荣，業(yè)務發(fā)展的戰(zhàn)略是什么筷黔？年度銷售收入和利潤的增長，是強調有機增長（跨國外企）仗颈？還是像華為一樣打狼血的高速增長佛舱？組織強調深淘灘低作堰，還是向外快速擴張揽乱？了解業(yè)務戰(zhàn)略非常關鍵名眉。快速成長型公司凰棉，或者上市公司损拢，每年的營收目標在20%及以上的絕對增長，績效管理的杠桿需要放大撒犀。低于這個增長的業(yè)績目標福压，不是說績效管理不需要，說的是績效管理杠桿作用或舞，不需要那么大荆姆，HR可以把精力放在其它方面的工作，它只是抓手之一映凳。
3胆筒、績效管理的導向是共同賺錢，而不是分老板錢诈豌。如果業(yè)務要高速成長仆救，HR在設計考核導向時，一定要直言不諱講出這點矫渔。老板賺錢了彤蔽，才愿意分錢。老板沒有賺到錢庙洼，忙活了一年顿痪，營收有增長镊辕，但利潤沒有增長，讓老板割肉蚁袭，誰也不愿意干征懈。HR不明白這點，考核體系沒有問題揩悄，考核流程沒有問題受裹，為啥老板在分錢時不樂意？本質就在此虏束！HR需要直白給業(yè)務線講，績效考核的導向是打沖鋒厦章，刺激業(yè)務高速成長镇匀，賺取更多利潤。要共同賺錢袜啃，而不是分老板的錢汗侵！想清楚這點，績效杠桿的設計群发，就不會難了晰韵。
（二）只講績效管理，而沒有激勵機制的關聯(lián)熟妓，績效想落地雪猪，難！
1起愈、這點HR最無可奈何只恨。績效和激勵抬虽，本質是互相矛盾官觅。老板想多賺錢少花錢，激勵是要花錢阐污。員工也想多賺錢休涤，創(chuàng)造業(yè)績后，拿到更多利益笛辟。作為老板要明白功氨，狼行千里總要吃肉，要想馬兒跑得快隘膘，總得給馬兒吃草疑故。員工都不傻。所以弯菊，大家共同賺錢纵势，老板賺到更多的錢踱阿，員工才能分到更多的錢。核心的抓力點是钦铁，竭盡全力創(chuàng)造更高的業(yè)務增長和利潤額软舌。
2、另一個問題牛曹，老板愿意做激勵機制佛点，HR是否有專業(yè)性接住黎比？一說到激勵機制超营，很多同行都會畫出完整的激勵體系，無論是抄來的還是自己設計的阅虫。我的觀點演闭，重要的不是HR畫出激勵體系給老板報告？激勵機制是重要性颓帝、復雜性米碰、敏感性三高工作。我在實踐中的做法是购城，識別每個階段的業(yè)務發(fā)展的痛點吕座，找出這個階段的牛鼻子事項，制定出那些可以quick win的機制瘪板？那些是咬咬牙也要再等一等的機制吴趴？一個方案，經過實踐驗證是有效篷帅，由點到面的體系自然就有史侣。比如薪酬問題，很多20多年30多年的老企業(yè)魏身，業(yè)務快速發(fā)展過程中因為各種人治惊橱，薪資管理已經是積重難返！薪資的事項處理不好箭昵，從薪酬税朴、到心愁、到新仇演變家制，不是玩笑話正林。HR沒有這個專業(yè)性駕馭薪酬改革，又沒有辦法說服老板颤殴，也沒有辦法抵擋業(yè)務的嗷嗷叫觅廓，“老鼠鉆風箱，都不是人“涵但。面對激勵機制的設計杈绸，或者改進的難點帖蔓，這需要HR的專業(yè)認知、策略應對瞳脓、人際敏感塑娇、情商練達等綜合關聯(lián)。
（三）只有個人績效劫侧，沒有團隊績效或者業(yè)務單元的績效埋酬，本末倒置
這個道理很容易明白∩斩埃考核邏輯上写妥，從集團到事業(yè)部，到子公司审姓，到團隊耳标，到崗位∫毓颍考核邏輯一定是從大到小，而不是從集團公司呼猪，直接到個人崗位画畅。人性就是如此，考核不觸及到利益宋距，經理是不會關心的轴踱。從組織直接到個人的考核，花的是組織的錢谚赎，不是團隊經理的錢淫僻。只有團隊經理認識到，考核到團隊的收益壶唤，如何分錢雳灵，團隊經理自然更加重視。因為分得不好闸盔，直接影響團隊的收益和穩(wěn)定悯辙。人性是分別人的錢不心疼，分自己的錢會更慎重迎吵。這就是考核牛鼻子躲撰。無論HR對經理做多少培訓，抓住這個關鍵點击费，就會事半功倍拢蛋！先有公司績效，再有業(yè)務單元績效蔫巩，再有團隊績效谆棱，最終有個人績效快压。這個考核邏輯不能跳躍！
（四）職能部門的考核础锐，自娛自樂的多嗓节，考核感受不到硝煙，或者隔靴搔癢多
職能部門工作皆警，往往難以量化拦宣，不像銷售部門直接創(chuàng)造業(yè)績。需要認清一個問題信姓，職能部門的崗位鸵隧，基于崗位JD明確的工作任務，這是雇員拿工資后要履行的基礎性和規(guī)范性的要求意推。拿獎金豆瘫，是要考核創(chuàng)造性和有效性。這是不一樣的思考界面菊值！舉例說明外驱，我對培訓主管考核，一年里組織了多少次培訓腻窒，人均培訓次數有多少昵宇？這不是我的關注點，拿了工資儿子，就是要做這些工作瓦哎。我要考核的是，一個關鍵培訓項目結束后柔逼，如何促動培訓效果的轉化蒋譬？所以，我對培訓主管的考核KPI愉适，不會設置人均多少次數培訓犯助，考核關鍵培訓的落地轉化有效性，這中間還有定量和定性指標维咸。再舉例也切，作為人力總監(jiān)或者財務總監(jiān)，老板經常強調的腰湾，經常痛的點雷恃，支撐業(yè)務的關鍵事項，就是考核的牛鼻子KPI费坊。作為人力總監(jiān)倒槐，年度KPI只是組織多少活動？做了多少培訓附井？招了多少個人讨越？老板根本不關心两残，甚至老板會批評你花了很多錢，沒有看到效果把跨。如果設置這些指標人弓，老板的認可度肯定不一樣，比如關鍵崗位的引進數量着逐，關鍵崗位人才的保留率崔赌，業(yè)務單元人才梯隊的健康度，經營性管理人員的能力勝任度耸别，公司風險內控推動有效性健芭，人均效能提升比例，這些是老板睡覺都在思考的主題秀姐〈嚷酰考核KPI，一定要抓牛鼻子省有，否則隔靴搔癢的考核痒留，動不到真格，自然無法落地蠢沿。
（五）只有考核方案狭瞎，沒有過程中的管理，純粹的兩層皮搏予。
這個環(huán)節(jié)，才到了PDCA流程環(huán)節(jié)弧轧，設置目標雪侥，年中回顧，年末考核精绎，修正會議速缨，結果運用。這幾個關鍵抓點代乃，需要做實和做到位旬牲。
1、個人崗位的KPI搁吓，控制在6-8個原茅，盡量別超8個。KPI堕仔，一定要聚焦擂橘，再聚焦。經理也好老板也好摩骨，明白一個道理通贞，無法通過KPI解決100%的事項朗若，需要取舍和聚焦！
2昌罩、個人崗位的KPI哭懈，防止呆滯化。同我在第四點中講到茎用，履行崗位基本職責的事項遣总，別用KPI考核，KPI考核的是創(chuàng)造性和工作成績的有效性绘搞。很多公司的個人KPI彤避，都是年初設計幾個，年中回顧夯辖，年末算賬琉预。我的實踐主張是，KPI要體現(xiàn)一個季度或者半年內蒿褂，不同階段的業(yè)務側重點圆米，而不是一個年度始終不變。經理人你需要團隊交付什么啄栓，這個階段就考核什么娄帖？不同的小階段，考核側重點是不一樣昙楚。這種倡導下的KPI設置規(guī)則近速，才會體現(xiàn)力出一孔，否則容易隔靴搔癢堪旧！
3削葱、年中階段回顧，經理人的反饋技巧淳梦，溝通交流技巧析砸，設置目標的技巧，這是HR需要給到經理人的輔導爆袍，這和經理人的培訓工作關聯(lián)首繁。
4、HR要抽查業(yè)務部門關鍵崗位KPI設置有效性陨囊，可以通過幾個維度和指標弦疮，檢查業(yè)務部門設置KPI的有效性。很多公司的HR做不到這點蜘醋，可能因為忙挂捅，可能因為不懂業(yè)務，可能因為業(yè)務強勢等。我的實踐主張闲先，這是必須要堅持做的事状土！逐步形成績效考核的審計，輸出審計報告伺糠。沒有這種檢查和審計蒙谓，光有PDCA流程，除非組織內團隊經理的職業(yè)度高训桶，一般執(zhí)行環(huán)節(jié)會出現(xiàn)亂七八糟的情況累驮。
五、績效管理落地的其它保障和應對措施
（一）一把手或者老板是否重視舵揭？如果老板不重視谤专，HR如何辦发侵？答案是涼拌粮揉！坦誠講沮尿，老板如果不重視考核穴豫，老板如果對HR工作價值的認識，存在認知天花板的話围辙，HR的頭做不了什么峦剔。你能做的翅阵，盡可能去影響或說服赎败，這很困難秕衙，因為地位完全不對等。一般老板都重視考核僵刮。
（二）老板重視据忘，但業(yè)務線的團隊經理不重視，如何破搞糕？大多數HR在組織內勇吊，因為各種因素影響，HR是服務性和行政性角色寞宫，沒有話語權和地位。我的實踐主張是拉鹃，如果對自己的專業(yè)性辈赋、溝通交流能力、應對策略和人際敏感度（避免踩雷）有信心的話膏燕，按如下方式推動：
1钥屈、團隊經理或者老板，一般有三個點坝辫，痛點篷就、興奮點、癢點近忙，HR總得抓住一個點竭业。做好耐心和細致的培訓和宣貫智润，溝通環(huán)節(jié)到位，比發(fā)個郵件做個考核更重要未辆！嘗試影響更多的團隊經理窟绷，從他們需求痛點的角度，找到考核工作的共鳴感咐柜。
2兼蜈、做好培訓和宣貫的第一步，檢查和審計是第二步拙友∥辏基于審計報告發(fā)現(xiàn)點，用數據同不care考核的團隊經理溝通遗契。如果無效辐棒，再和經理人的上級溝通。如果還無效姊途，升級到經營會議上點名曝光涉瘾。當發(fā)現(xiàn)仁至義盡的措施都無效，HR要敢于修理不負責任的經理捷兰，比如做不好績效的工作立叛，不重視考核，就別和HR提加薪和調薪贡茅，把加薪和調薪的權力秘蛇，收到HR和老板的層面。這樣干顶考，需要有一個前提赁还，你得取得老板支持，還得有專業(yè)性和策略保障驹沿，做到有理有據和滴水不漏艘策，方是HR高手。
（三）實現(xiàn)分層和分類的考核管理渊季，而不是一刀切的考核方式朋蔫。
1、對高管却汉，實現(xiàn)PPC的考核契約驯妄，執(zhí)行4+1的維度，輔助年度述職合砂，強相關利益相關者的反饋青扔。360度的考核，需要很慎重。對高管微猖，KPI約定是藝術活谈息。既要KPI，又要不完全掉入KPI励两。高管的有些工作黎茎，靠KPI無法衡量。有些非KPI的考核当悔，也很關鍵傅瞻。商業(yè)環(huán)境是VUCA時代，不是簡單的非黑即白和非此即彼盲憎。
2嗅骄、對中層，團隊經理的考核饼疙，分解為年度計劃溺森、運營或職能關鍵性目標、管理基礎和人才基礎窑眯、雷區(qū)指標屏积。由上級主管考核，綜合強相關的內部客戶人員的反饋磅甩。
3炊林、對基層，抓每個季度或半年周期內的牛鼻子關鍵任務為考核指標卷要，而不是拿工資所對應的崗位基本職責為考核指標渣聚。
（四）不要追求100%的定量，有些關鍵工作任務的考核僧叉，定性描述也是要的奕枝，有它的藝術性。
綜上瓶堕，我對規(guī)模性企業(yè)績效管理的落地實踐主張隘道，歡迎交流和指正，共享郎笆、共行谭梗！
