《且看服務(wù)春秋三》:CS風(fēng)暴何以席卷日本？——百談服務(wù)經(jīng)之來龍去脈5
上回說到,當(dāng)勞特朋教授當(dāng)初提出的4C整合行銷策略,只是個理論而已,而唯有“行之”方知是否有效！也就是說,如何實踐展開推廣,就成了當(dāng)務(wù)之急！
說來也巧,那時美國有一家名為“J.D鮑爾公司”的管理顧問機構(gòu),此前也開發(fā)出了一種能讓企業(yè)盡快了解顧客對自己公司的評價如何,而專門設(shè)計出來一個相對性評價的共同指標(biāo)即顧客滿意指數(shù)——就是衡量顧客滿意度的數(shù)值化測評工具CSI（Customer
Satisfaction Index顧客滿意度調(diào)查）.他們也正在為找不到誰來試行而發(fā)愁？莫小瞧這個測評工具,它可是日后在全球引發(fā)“CS”（顧客滿意）戰(zhàn)略風(fēng)暴的風(fēng)頭,此為后話.
恰巧,有一家企業(yè)找上了J.D.鮑爾公司的門,它就是日本的本田汽車公司.但它“上門”是事出有因的.當(dāng)時本田汽車在美國市場上遇上了銷售“瓶頸”,銷量一直徘徊在60多萬輛,很難突破70萬輛.只得病急亂投醫(yī),逢廟就燒香.就這樣1985年本田汽車公司找到J.D.鮑爾公司,要求借助CSI（顧客滿意度調(diào)查）來提升銷售額,而且于是1986年開始率先展開CSI……
抱著“試試看”的想法,本田公司按CSI的要求,采取了先聽取顧客意見,然后再生產(chǎn)顧客想要的汽車來做.整個CSI活動分成如下步驟——一是在交車一個月后,直接寄一封信給購車人,收集“車子的使用與營業(yè)點的服務(wù)”等意見;二是在一年后或修理后也寄出同樣的信函;三是根據(jù)所收集的信息,采取各種“設(shè)施的整備”、“技術(shù)指導(dǎo)”墩莫、“服務(wù)充實與提升”等具體的方案,每月進(jìn)行一次CSI問卷調(diào)查,并據(jù)其結(jié)果迅速反應(yīng),徹底改善客戶的不滿之處.與此同時本田還建立起各經(jīng)銷商的協(xié)助體制,向他們發(fā)表CSI（顧客滿意指數(shù)）進(jìn)行強有力的指導(dǎo).
例如,美國的一個本田設(shè)計小組,在一個車尾箱設(shè)計項目上陷入僵局.于是他們花一下午在迪斯尼樂園停車場觀察人們怎樣在車尾箱中取放東西.本田公司還注意持之以恒地從經(jīng)銷商這些“最接近本田顧客的人”那里獲取意見反饋.最重要一點,把調(diào)查的結(jié)果徹底地與一家家營業(yè)點交換意見.有時營業(yè)點因費時、費力逞敷、費錢還不情愿,但透過一連串的CSI活動,如期進(jìn)行“顧客需求現(xiàn)況詳細(xì)說明,征求經(jīng)銷商能夠接納狂秦、重復(fù)說服經(jīng)銷商顧客一定會增加”測評.
再比如:當(dāng)本田公司聽到北美地區(qū)經(jīng)銷商反映:本田公司推出的第二代Prelude（普拉德）汽車因沒有安裝動力方向盤,使一些女車手抱怨方向盤轉(zhuǎn)向太費勁.于是本田公司迅速反應(yīng),在6個月內(nèi)就裝上了動力方向盤.隨著CSI的深入,本田汽車經(jīng)銷商們已充分理解了優(yōu)質(zhì)服務(wù)的含義.如果你從他們那兒買了車,隨時都可以得到良好的售后服務(wù).經(jīng)銷商會給你及你的家人送上生日卡及升職、畢業(yè)推捐、結(jié)婚賀卡.一旦你的車需要服務(wù),經(jīng)銷商就會將車從你家接走,修好后再原物送還.他們深知,汽車業(yè)競爭激烈,經(jīng)銷商必須提供這類服務(wù).不然就會被淘汰.
結(jié)果,連本田公司自己都震驚不已.CSI的試行,使其汽車銷量由69萬輛躍升到85萬輛.而后在J.D.鮑爾公司公開發(fā)布的CSI排名榜上,本田又超越了奔馳裂问、豐田、卡迪拉克,榮獲榜首.
客觀的講,本田汽車公司當(dāng)年的率先并非“高瞻遠(yuǎn)矚”,只能說有些“急功近利”但卻歪打正著.當(dāng)然,正因為這種“大膽嘗試”的實用主義,也恰恰成就了日后的本田.遙想當(dāng)初的美國管理專家戴明發(fā)明質(zhì)量管理法在本國無人問津,不正是推廣到日本才被奉為至尊的嗎玖姑？
果然,CS戰(zhàn)略這一發(fā)端于美國,仍像當(dāng)年美國的戴明質(zhì)量管理法那樣,在日本掀起狂瀾. 在此,有必要做一個交待——1950年7月,受日本科學(xué)家與工程師聯(lián)合會邀請,美國最著名的質(zhì)量控制專家W.E.戴明博士赴日講學(xué).他首先在日本醫(yī)協(xié)大禮堂就質(zhì)量控制主題講授了8天;接著又為企業(yè)的高級主管講授.他將統(tǒng)計質(zhì)量管理的基礎(chǔ)知識講得通俗易懂,使現(xiàn)場聽眾印象深刻,其手抄本講義競相傳播,并被爭先恐后推廣開來,極大地推動了日本當(dāng)時正處于幼年期工業(yè)的質(zhì)量控制.而后,日本專門設(shè)立了戴明質(zhì)量獎.至今已有超過160家日本企業(yè)獲獎……
這一幕四十年后,再次“重演”——1990年,日本能率協(xié)會在舉辦“服務(wù)品質(zhì).革新生產(chǎn)性提案”研習(xí)會上,本田公司介紹了如何以j.D鮑爾公司的CSI量化數(shù)據(jù),改善服務(wù)品質(zhì),在美國汽車市場獲勝的經(jīng)驗,反響強烈.當(dāng)即,豐田愕秫、日產(chǎn)兩大汽車公司、JR東日本鐵道焰络、日立電器戴甩、高島屋百貨等著名企業(yè)決定導(dǎo)入.自此,CS戰(zhàn)略的序幕在日本全面拉開……
這場CS風(fēng)暴,自上世紀(jì)90年代起席卷了整個日本、歐美一些發(fā)達(dá)國家.那么在企業(yè)界運行之后怎么樣呢闪彼？到底發(fā)生了哪些巨變甜孤？欲知后事如何,鄙人下文分解.
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