有很多的敏捷障礙被Bas Voddle和Craig Larman在《Scaling Lean & Agile Development: Thinking and Organizational Tools for Large-scale Scrum》一書中提及，并給予了很多建議和意見昂秃。
雖說很多我都遇到過颁糟，但在這里我僅僅列舉一個(gè)比較頭痛的組織障礙匾鸥。它就是“承諾游戲”和非現(xiàn)實(shí)承諾冯丙，而問題的暴露經(jīng)常是在多次的沖刺交付中不斷涌現(xiàn)出來(lái)的。
開發(fā)團(tuán)隊(duì)在做交付的時(shí)候怠褐，我們發(fā)覺缺陷率升高昌腰；沖刺完成率非常低；由于無(wú)法及時(shí)交付被投訴等等問題不斷涌現(xiàn)娇昙。在回顧會(huì)議上究其原因尺迂，發(fā)覺原因有以下幾點(diǎn)：
1、遺留代碼問題 - 由于時(shí)間緊，技術(shù)債無(wú)法償還而導(dǎo)致的噪裕。
2蹲盘、環(huán)境問題 - 持續(xù)集成和交付的環(huán)境出問題，從而打亂交付節(jié)奏膳音。
3召衔、人員流失 - 團(tuán)隊(duì)成員不斷流失。
4祭陷、非現(xiàn)實(shí)承諾 - 可能在很久之前就已經(jīng)做好計(jì)劃苍凛，現(xiàn)在卻無(wú)法兌現(xiàn)”荆可是管理團(tuán)隊(duì)仍然會(huì)以此作為交付的最后期限醇蝴，最后導(dǎo)致被投訴。
5想罕、救火隊(duì) - 不停的有線上問題和新的缺陷引入悠栓，是團(tuán)隊(duì)如救火隊(duì)一般。而實(shí)際的迭代內(nèi)工作卻無(wú)法及時(shí)完成按价。
淺層次可以解釋為人員流動(dòng)惭适、節(jié)假日、代碼質(zhì)量楼镐、敏捷失效等等癞志。可深挖之后框产，這些“顯而易見”的組織級(jí)障礙卻會(huì)被人直接忽視凄杯，為什么？因?yàn)楦淖兪抢щy的秉宿，敏捷萬(wàn)能和敏捷只和開發(fā)相關(guān)的思想不是一朝一夕可以改變的盾舌。
因此，我作為Scrum Master引入以下措施嘗試移除這些障礙蘸鲸。
1妖谴、對(duì)于代碼遺留問題 - 說服產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，在沖刺中添加技術(shù)用戶故事或者將其與某一個(gè)略低優(yōu)先級(jí)或相關(guān)的用戶故事綁定酌摇，來(lái)做技術(shù)債償還膝舅。
2、對(duì)于環(huán)境問題 - 及時(shí)修復(fù)和討論替代可行方案窑多，將CI/CD的影響降低仍稀。
3、人員流失 - 暫時(shí)沒有什么好方法埂息，盡量說服高層保持人員穩(wěn)定性技潘。
4遥巴、非現(xiàn)實(shí)承諾 - 還是以透明、檢視享幽、調(diào)整為主铲掐，在遇見到事情可能會(huì)發(fā)生但情況下做到上下及時(shí)但溝通，調(diào)整非現(xiàn)實(shí)部分并給予理性的調(diào)整值桩。使之能盡量貼合現(xiàn)實(shí)計(jì)劃摆霉。
5、救火隊(duì) - 對(duì)于線上問題奔坟，做分別對(duì)待携栋。需要馬上處理的，就馬上處理咳秉。否則會(huì)將其放入代辦列表婉支，與團(tuán)隊(duì)一起做及時(shí)梳理和調(diào)整。
如果不能改變組織澜建，那么去做那些我們能力之內(nèi)的調(diào)整磅摹，使之有所改善。
https://www.informit.com/articles/article.aspx?p=1380615
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