本文章來源于：https://github.com/Zeb-D/my-review中的關(guān)于績效考核KPI的一些總結(jié).md 起胰，請star 強力支持，你的支持，就是我的動力模暗。
[TOC]
背景
當(dāng)前公司在考核方面是參考某里的361的KPI制度走搁，大概可以分為3.25府寒、3.5唱凯、3.75這三類尔许，每一類又有3等喜庞；
也給下級打過績效+評價诀浪，也被人打過各種績效；
身為中間人這么個經(jīng)歷延都，感受不能頗深雷猪，但留點痕跡以備查閱；
績效重要性
先從公司角度晰房，談?wù)劄槭裁葱枰冃Э己耍?/p>
有一個著名的管理者言論求摇，即：企業(yè)戰(zhàn)略的上三路和下三路。
上三路是使命殊者、愿景与境、價值觀，下三路是組織猖吴、人才摔刁、KPI。下三路需要確保上三路能執(zhí)行下去海蔽，否則便是空談共屈。那怎么才能達成呢扁位？
中三路：流程、工具趁俊、人域仇；
馬老板在湖畔大學(xué)的課堂上，對底下眾多 CEO 學(xué)員說寺擂，“只能靠 KPI暇务。沒有 KPI，一切都是空話怔软，組織和公司是不會進步的”垦细。
所以，KPI 一般是用來承接企業(yè)戰(zhàn)略的挡逼。身處大廠的打工者們括改，也能深深感受到：每個季度的 KPI 是如何從大 Boss、到 Boss家坎、再到基層嘱能，一層層拆解下來的，最終讓所有人朝著一個方向行動虱疏，這便是 KPI 對于公司的意義惹骂。
然鵝，并非每個員工都會站在 CEO 的高度去理解 KPI 的價值做瞪，大家更關(guān)注的是 KPI 對于我個人來說到底有什么意義对粪？
在互聯(lián)網(wǎng)大廠，每家公司都會設(shè)定一套績效考核體系装蓬，字節(jié)用的是 OKR著拭，阿里用的是 KPI，通常都是「271」 制度牍帚，我們公司就是「361」即 ：
30% 的比例是 3.75-儡遮、3.75、3.75+履羞，對應(yīng)明星員工峦萎。
60% 的比例是 3.5-、3.5忆首、3.5+爱榔，對應(yīng)普通員工；
10% 的比例是 3.25-糙及、3.25详幽、3.25+，對應(yīng)需要績效改進或者淘汰的員工。3.25+也要被留著察看一個季度唇聘，再對應(yīng)一個績效改進計劃版姑；
有了三六九等，然后才有了利益分配迟郎。
在大廠剥险，績效結(jié)果跟獎金、晉升宪肖、薪水漲幅表制、股票授予是直接相關(guān)的。在內(nèi)卷的今天控乾，甚至可以直接劃上等號么介。
績效好的員工，獎金必然多蜕衡，一年可能調(diào)薪兩次壤短，晉升答辯時能 PK 掉績效一般的人，職級低的人甚至可以晉升免試慨仿。
3.5- 正常是一個月年終久脯，往上每個階梯正常可加一個月镶骗，題外話3.75+是要多少桶现？哈哈哈，天上的天花板
而績效差的人鼎姊，有可能一年白干，甚至走人（大廠的末尾淘汰是不成文的規(guī)定）相赁。
總之相寇，你能想到的直接利益都和「績效」息息相關(guān)。所以钮科，在大廠這片高手眾多的叢林里唤衫，多琢磨下績效背后的邏輯，既是生存之道绵脯，更是一技之長佳励。
怎么看待績效
凡是用來考核人的規(guī)則，大部分人在潛意識里都想去突破它蛆挫，而不是被束縛赃承。
至少在我剛來的前幾年，看著身邊有些同事因為背個3.25 黯然離開的時候悴侵，覺得績效考核就是一個冷血的管理工具瞧剖。
尤其遇到自己看不上的領(lǐng)導(dǎo)時，對于他給我打的績效，其實也是很不屑的抓于。
也碰到了當(dāng)時領(lǐng)導(dǎo)心軟想挽留下沒打3.25階梯做粤，結(jié)果導(dǎo)致差點一顆老鼠屎壞了一鍋粥；
到今天捉撮，實在見過太多的反面案例了怕品，自己也踩過一些坑，逐漸認(rèn)識到：當(dāng)初的想法除了讓自己心里爽一點巾遭，好像起不到任何作用堵泽，甚至?xí)屛业墓ぷ鞣绞阶冃巍?/p>
任何的規(guī)范制度的出現(xiàn)都是合理的，一般制度出問題大概率是執(zhí)行不到位恢总，加入了過多的主觀色彩迎罗；
當(dāng)思維方式變了，也就改變了我對績效的態(tài)度片仿，至少有兩點我認(rèn)為是打工人需要看清的纹安。
第一，你的上級砂豌、上上級對你的績效擁有絕對的話語權(quán)厢岂，這是潛規(guī)則，放到任何公司都是阳距。
大家可以去看看身邊發(fā)展特別好的人塔粒，除了有很強的個人能力以外，幾乎都是善于利用規(guī)則筐摘，而不是去挑戰(zhàn)規(guī)則的人卒茬。
當(dāng)然，我并不是說你要一味地去跪舔你的領(lǐng)導(dǎo)咖熟，而是表達：工作中不要站在領(lǐng)導(dǎo)的對立面去做對抗圃酵，如果領(lǐng)導(dǎo)做法很過分，要么直接溝通去影響他馍管，要么選擇離開郭赐。
第二，成年人的世界确沸，沒有絕對的公平捌锭，績效考核尤為明顯。
我所待過的團隊罗捎，績效考核還是相對公平的观谦，雖然也存在受照顧的情況，但都是個例宛逗。
另外就是坎匿，技術(shù)崗的績效考核不同于銷售或者運營崗，很容易指標(biāo)化。KPI設(shè)定基本上會采用SMART原則替蔬，中間過程又用OKR告私，說白了除了看產(chǎn)出，也會看部分過程承桥；
需求吞吐量驻粟、BUG數(shù)、線上事故... 的確有一大堆研發(fā)效能指標(biāo)凶异，但這些指標(biāo)在績效考核時是否會被參考蜀撑？具體又該如何分配比重？本身就是一個扯不清楚的難題剩彬。
最終決定你績效結(jié)果的還是你領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷酷麦。你所見到的 組內(nèi)環(huán)評、下級評價喉恋，以及弄一些指標(biāo)排序沃饶，這些都只是將績效結(jié)果合理化的一種方式，并非關(guān)鍵所在轻黑。
因此糊肤，多琢磨如何去影響你的領(lǐng)導(dǎo)？站在他的視角去審視他在績效考核時到底關(guān)注哪些核心點氓鄙？這才是至關(guān)重要的馆揉；
上面講了一堆潛規(guī)則，是不是意味著績效考核是可以投機取巧抖拦，完全不看工作業(yè)績呢升酣，當(dāng)然不是。
“你的努力不一定會被看見” 蟋座、“你的努力應(yīng)該有的放矢”拗踢，大家先記住這兩條。
打績效的邏輯
“鉚足了勁拿不到 3.75向臀，一不留神居然拿了個3.25外加績效改進”，這是絕大多數(shù)打工人最真實的職場現(xiàn)狀诸狭。
3.75和 3.25 屬于績效的兩個極端券膀，背后的邏輯類似，反著理解即可驯遇，下面我詳細分析下3.25芹彬。
先從我身邊人的情況說起，我所看到的案例絕大多數(shù)都屬于：績效被打了 3.25或者3.5-叉庐，完全沒有任何預(yù)感舒帮，主管跟他溝通結(jié)果時，還是一臉懵逼，“為什么會給我打 xx玩郊？一定是黑我呀肢执！”。
前陣子聽公司一位大佬分享译红，用他的話說预茄，這種人就是沒有「角色認(rèn)知」，他不知道他所處的角色和職級該做好哪些事侦厚？做成什么樣才算「做好了」耻陕？被打低了后自然覺得是在背鍋。
角色的認(rèn)知
狀態(tài)的定義
所以刨沦，務(wù)必確保你對于當(dāng)前角色是認(rèn)知到位的诗宣，這樣才稱得上進入了「工作狀態(tài)」，否則你的一次松懈想诅，一段不太好的表現(xiàn)召庞，很可能導(dǎo)致 改進名額 落在你的頭上，崗位越高侧蘸，摔得越重裁眯，更有可能一擼到底。
有了角色認(rèn)知讳癌，再說下對績效的認(rèn)知穿稳。
第一，團隊很優(yōu)秀晌坤，是不是不用背 3.25逢艘？不是！大廠的 C 都是強制分配的骤菠，再優(yōu)秀的團隊也會有 3.25或者3.5-它改。所以團隊越厲害，競爭越慘烈商乎。
第二央拖，完成了 KPI，沒有工作失誤鹉戚，是不是就萬事大吉鲜戒，不用背 3.25或者3.5-？不是抹凳，績效是相對的遏餐，你必須清楚你在團隊所處的位置，你在老板眼中的排序赢底，慢慢練出這種嗅覺失都。
懂了上面這些道理柏蘑，很自然就能知道打 3.25或者3.5- 的邏輯， 會集中在兩類人上：
1粹庞、工作表現(xiàn)稱不上角色要求的人咳焚。
2兔毒、在老板眼里排序靠后业筏，就算離開，對團隊影響也很小的人舶斧。
怎么避免
要規(guī)避 3.25或者3.5-强缘，有兩種打法督惰。
第 1 種是短期打法：抓關(guān)鍵事件，能不能找出 1-2 件事旅掂，體現(xiàn)出你的獨特價值（比如本身影響力很大的項目赏胚，或者是領(lǐng)導(dǎo)最重視的事），相當(dāng)于讓你的排序有了最基本的保障商虐。
這種打法觉阅，你不能等到評價時再去改變，一定是在前期就抓住機會秘车，承擔(dān)起最有挑戰(zhàn)的任務(wù)典勇，然后全力以赴，做好了拿 3.75叮趴，不弄砸也不至于背 3.25割笙，就怕靜水潛流，躺平了去工作眯亦。
第 2 種是長期打法：通過一步步信任的建立伤溉，成為團隊的核心人員或者是老板的心腹，具備不可替代性妻率。
上面兩種打法都是大的思路乱顾，還有很多錦上添花的技巧，比如：加強主動匯報（抹平領(lǐng)導(dǎo)的信息差宫静，爭取搞個代言人）走净、讓關(guān)鍵干系人給你點贊（能影響到你領(lǐng)導(dǎo)做出績效決策的人，比如跟PM說好多端相互點贊）孤里。
總結(jié)
有人的地方就有江湖温技，有江湖就一定有規(guī)則，大廠平面看似平靜扭粱，其實在績效考核、晉升等利益點面前震檩，都是一場廝殺琢蛤。
當(dāng)大家攻山頭的能力都很強時蜓堕，到底做成什么樣才算做好了？當(dāng)你弄清楚了這個玄機博其，職場也就看透了套才，情商也成年了。
