首先感謝石老師給予我點評的機會忠蝗，然后是感謝我們第6小組-羅瑾和鄭仕偉書友的精彩分享现横。針對其中有些內(nèi)容，結(jié)合我個人的理解什湘，望與大家一起交流分享长赞。
我就從分享的內(nèi)容中，摘取四個主題與大家探討闽撤。
1.豐田屋及兩大支柱得哆。
以上附上我從成本的角度與TPS的架構(gòu)關(guān)係來說明我對豐田屋的理解。
2.消除各種浪費。
2-1.大野耐一在《豐田生產(chǎn)方式》有介紹七大浪費外莲，有些書籍里面加入了管理的浪費-第八大浪費猪半。
2-2.浪費無處不在。但是有兩個重點要提醒大家：1.是否能識別種種的浪費偷线，需要不斷的鍛煉自己的現(xiàn)場力和診斷力磨确。2.對于識別出來的問題，大家的認知程度不同而定義為浪費的標準不同声邦。
? 2-3.如果兩位書友能結(jié)合一些案例乏奥，對改善前的現(xiàn)狀問題說明、改善著眼點亥曹、改善后說明邓了、改善效果和標準化，就更好媳瞪。所以一個改善事例就是一次PDCA的實踐過程骗炉。
3.表面效率與真實效率。
通過書友對定義的說明蛇受，很清楚的表達了句葵，生產(chǎn)數(shù)=必要數(shù)的條件，依照T/T生產(chǎn)、依照市場需求量生產(chǎn)笼呆，就是排除浪費的首要手段熊响。所以依照節(jié)拍生產(chǎn)，也是自働化的一種：避免制造過多和過早浪費的產(chǎn)生诗赌。隨著市場變化，來決定人數(shù)（應(yīng)配資源）秸弛，才會構(gòu)建少人化的職場的應(yīng)對方式铭若。往往在市場需求旺季時，少人化好實踐递览，可是在市場低迷甚至在淡季時叼屠，如果還能以少人化方式去因應(yīng)（生產(chǎn)力不僅沒有降低，反而要提升）绞铃，對大家的挑戰(zhàn)才是真正的開始默蚌。
結(jié)合The Toyota Way第一條：挑戰(zhàn)颇象。大家才會明白，以上所說的真實效率的追求就是在不斷的要挑戰(zhàn)。
4.局部效率不等於全體效率度帮。
通過多年在企業(yè)輔導(dǎo)和改善的實踐來看，大家對接受全體效率的程度昏兆，差人強意鸳碧。例如：我們有一家企業(yè)，有三個工程（前后工程）懒鉴，配置了3人诡挂，C/T分別是20、16临谱、19秒璃俗。每日工作10小時，扣除40分鐘寬放悉默，稼動時間為9小時20分鐘即560分鐘城豁。理論上產(chǎn)能=560*60/20=1680臺，可是每日下班麦牺，只有產(chǎn)出1000臺钮蛛。結(jié)果我們在現(xiàn)場實際觀察（利用大野耐一圈），發(fā)現(xiàn)第一人（20秒）剖膳，每做50個魏颓，就取前段工程取料，一去就不知道什么時候回來吱晒；發(fā)現(xiàn)第一人甸饱，每約80個，就要去磨鎢棒，一去不知道什么時候回來叹话。所以對于線內(nèi)從事標準作業(yè)人員（第一類）偷遗，最好讓其不要去做第三類標準作業(yè)（物流搬運、換模換刀驼壶、定期抽查等）氏豌，可安排一水蜘蛛，根據(jù)取料頻次热凹、每次時間泵喘，制定負荷山積表，做到第一類與第三類標準作業(yè)分離般妙，來實現(xiàn)整體效率的發(fā)揮纪铺。
初期我們的主管不理解，為什么3個人做事碟渺，4個人領(lǐng)工資鲜锚。但是從之前3個人的產(chǎn)能（效率）到現(xiàn)在4個人的產(chǎn)能（效率）比起來，明細后者高苫拍，反而工資高芜繁。
讓大家接受何謂全體效率，需要以事實來告訴員工怯疤。不做出些成績出來浆洗，很難讓員工的觀念改變。
以上分享集峦，希望能給予大家一些啟發(fā)與幫助伏社，謝謝。
附圖為鄭仕偉讀書心得塔淤，供參考摘昌！
資料來源：石清城精益技術(shù)書友會。
