?【導 讀】企業(yè)增長的新模式和新紅利

我們認為未來會有一個消費者紅利期抄课，這是消費者對生活方式的憧憬與生活品質(zhì)升級糟袁，是企業(yè)和消費者共同創(chuàng)造出來的互動體驗司浪。當下企業(yè)的戰(zhàn)略機遇在于如何踏上創(chuàng)造需求并與消費者互動分享的新時代微饥。

只要還有現(xiàn)實需求的傳統(tǒng)行業(yè)遂庄，在信息化特別是云計算的時代头岔，企業(yè)需要有著極大勇氣改革自身塔拳，抓住未來幾年的新機遇。

【正 文】

服飾業(yè)作為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的單元細胞峡竣，在互聯(lián)網(wǎng)時代靠抑，特別是2011年以來的十年間，一直處在萎縮階段适掰，大多都陷入了劇烈的波動乃至沉浮颂碧，比如百麗荠列、美特斯邦威、佐丹奴载城、真維斯肌似、愛慕、都市麗人等等步入了落幕者行列诉瓦。

而李寧經(jīng)過3年的重整川队，重新煥發(fā)了生機。安踏則是自我精準進化快速實現(xiàn)了趕超睬澡，并走上了國際化固额。

這十年來國內(nèi)服飾業(yè)生態(tài)的眾生相及其底層邏輯，都是值得我們?nèi)ヌ骄可反希⑾Ｍc企業(yè)一起找到其中的真正問題对雪，探索行業(yè)發(fā)展的真規(guī)律，尋求解決的真實方法米绕。

首先瑟捣，我們先從“全局和全周期”的角度來洞察業(yè)內(nèi)企業(yè)的生態(tài)，重點分析體育服飾業(yè)栅干，企業(yè)則側(cè)重分析李寧迈套，同時會拿耐克、安踏等品牌來對比碱鳞。

近20年來桑李，耐克在Adidas, UA, Puma等國際品牌中一枝獨秀，持續(xù)穩(wěn)步增長窿给。國內(nèi)企業(yè)中贵白，安踏走勢最為健康，業(yè)績曲線波動最小崩泡，增長的指數(shù)級趨勢越來越具有確定性禁荒。李寧歷經(jīng)輝煌但起伏較大，2011年后下滑幅度較大角撞，2015年后逐步恢復呛伴，2019年來品牌復興勢頭漸強，其它鞋服企業(yè)受“病毒”侵擾較深谒所，落寂后恢復較慢热康。

（圖1、20年來中國鞋服行業(yè)主要企業(yè)的業(yè)績動態(tài)示意圖）

從市場占有率來看劣领，近10年來姐军，耐克和阿迪達斯等國際品牌的市占率持續(xù)上升，李寧和安踏的市占率基本保持穩(wěn)定，其它國內(nèi)企業(yè)的市占率下滑比較明顯奕锌，這一態(tài)勢正在持續(xù)發(fā)酵中衫贬。

（圖2、中國本土鞋服企業(yè)在2012年——2017年的市占率示意圖）

其次歇攻，由以上的數(shù)據(jù)固惯，我們站在整個行業(yè)的角度來看，有以下幾個特點：

1）2001-2012年之間缴守，國內(nèi)品牌高速發(fā)展葬毫，一度占據(jù)強勢地位(2010年李寧超過阿迪達斯)；

2）國內(nèi)品牌在2012年普遍遭遇“發(fā)展極限點”或“拐點”的時候屡穗，國外品牌繼續(xù)增長贴捡；

3）2013年之后，國內(nèi)品牌與國際品牌的差距逐步拉大村砂，一直到今天烂斋，說明國際品牌并沒有遭遇天花板或增長的極限點。

由于這些特點對中國本土的體育運動服飾企業(yè)是非常關(guān)鍵的础废，由此汛骂，我們需要穿過這些“果”，去探究它的“因”评腺。

我們認為帘瞭，在2011年之后的近10年來，中國市場大環(huán)境并沒有出現(xiàn)真正的非連續(xù)性“拐點”蒿讥，或整個行業(yè)的生態(tài)并沒有出現(xiàn)斷裂帶蝶念。

之所以國際品牌和國內(nèi)企業(yè)的遭遇差別很大，那是因為芋绸，國際品牌經(jīng)驗豐富媒殉，在發(fā)達國家已經(jīng)遭遇過類似的情景，它們走的路或市場打法與國內(nèi)企業(yè)有著巨大的差異摔敛，正是這些差異導致了雙方的命運之輪走向了不同的方向廷蓉。

具體來說，我們認為舷夺，有兩點是最為關(guān)鍵的：

其一苦酱，從微笑曲線來看售貌，在研發(fā)上给猾，中外企業(yè)的投入差距是巨大的，中國企業(yè)更關(guān)注廣告和渠道環(huán)節(jié)颂跨，而國際品牌關(guān)注的是消費者為中心的研發(fā)和終端鏈接起來的閉環(huán)（即價值鏈的構(gòu)造和賦能）敢伸；

其二，國內(nèi)體育鞋服企業(yè)之所以能在短短10多年能成就爆炸式的發(fā)展恒削，其實質(zhì)是搭乘了改革開放紅利（政策紅利）池颈、人口紅利和資源紅利等浪潮的東風尾序，這一階段“渠道擴張和終端鋪貨率”成為增長的關(guān)鍵價值點，于是批發(fā)模式和粗放廣告模式成為主流躯砰，然而一旦市場越過了供不應求的初級消費階段之后每币，批發(fā)和廣告模式就會過于粗糙，沖動性營銷過重琢歇，缺乏理性和個性化的復雜性營銷兰怠，即距離消費者太遠，導致與市場脫節(jié)李茫、市場行為固化揭保，同時被中間環(huán)節(jié)（渠道商）綁架的狀態(tài)越來越嚴重。

同時魄宏，在供應鏈價值網(wǎng)的理念和做法也有相當大的的不同秸侣，即在“效率、協(xié)同宠互、共贏”等價值構(gòu)建上味榛，國內(nèi)外廠商的做法上是有較大差別。

正因為予跌，國內(nèi)外廠家在價值網(wǎng)構(gòu)建與運作等方面的觀念和打法不同励负，中國鞋服企業(yè)在2011年之后遭遇所謂的“極限點”,其實是粗放經(jīng)營階段的“廣告模式和批發(fā)模式”的天花板，這實質(zhì)上是關(guān)鍵價值要素組合逐漸失衡匕得，而導致的“脫節(jié)”現(xiàn)象继榆。

當然，我們說的傳統(tǒng)價值要素組合逐漸失衡汁掠，是指“以生產(chǎn)導向的傳統(tǒng)批發(fā)模式”跟不上市場的變化略吨，特別是用戶個性化與升級消費的新要求，這種批量制造導向的關(guān)鍵價值點可以聚集在四個方面考阱，即不講究研發(fā)的抄襲化翠忠、標準化或適量模塊化的制造、大規(guī)模無差別的廣告以乞榨、傳統(tǒng)批發(fā)渠道為變現(xiàn)的低價甩貨模式秽之。正是因為這四個方面的落伍或鉗制，導致了消費者的逐漸疏遠甚至拋棄吃既，李寧考榨、美特斯邦威、百麗都是其中典型的代表鹦倚，特別是百麗河质，衰退最為明顯，甚至直接從香港股市退市，營收逐年下滑掀鹅。

然而散休，本土企業(yè)中有一個卻發(fā)展相對更平穩(wěn)和順暢，它就是安踏乐尊。

安踏的命運與其它國內(nèi)鞋服企業(yè)有很大不同戚丸，可以從他們在近10年來的應對舉措，看出其中成功邏輯扔嵌。

（圖3昏滴、中國市場的主要鞋服企業(yè)在2010年——2018年的市占率對比示意圖）

從上圖中，我們看到在2010年到2014年对人，安踏的對策是以終端轉(zhuǎn)型谣殊、店鋪升級為核心。2011-2014,安踏用3年時間從經(jīng)銷商手中收回大部分門店改為直營牺弄，這有助于對終端進行把控和加強零售管理姻几，注重問題的解決——采取了信息化、終端掌控化势告、去庫存化等舉措蛇捌。

而李寧還在圍繞傳統(tǒng)渠道和傳統(tǒng)營銷（傳統(tǒng)廣告和公關(guān)）的方式搞品牌升級，雖然將目標消費群聚焦在90后咱台，但并沒有真正與他們產(chǎn)生互動和共鳴络拌，可以說李寧是在以70-80后的傳統(tǒng)方式與90后的消費者進行溝通，結(jié)果李寧品牌的“頭手腳”錯位紊亂回溺，而后重重的摔倒在自己挖的坑里春贸。

考慮到李寧公司的轉(zhuǎn)型案例，有大起大落再起的經(jīng)歷遗遵，也更有啟示意義萍恕。因此，我們重點來看看车要，李寧是怎么再次邁過這一次的深坑允粤。

從圖示中，我們看到李寧公司在2010年達到了頂峰翼岁，2011年到2012年李寧開啟了新的戰(zhàn)略升級計劃类垫，但不僅效果不佳，反而還碰壁回撤琅坡，跌落神壇悉患，在2013年的業(yè)績比高峰期下降了30%，市值從2012年開始到2016年期間脑蠕，長期徘徊在5港元以下购撼，這段時間跪削，可以說是李寧最艱難的煎熬期谴仙，不過還好迂求，李寧看到了問題的本質(zhì)，并采取了果斷的舉措晃跺，在2017年開始拐頭向上揩局，實現(xiàn)了新生。而其中的標志性事件是2018年2月在紐約時裝周上展現(xiàn)的中國國潮的中國李寧品牌新形象掀虎，在這里凌盯，再一次一炮而紅，開啟了中國李寧的新時代烹玉，同時也標志著中國國潮消費的新時代驰怎。

從現(xiàn)象到本質(zhì)，我們有必要探討的是什么成就了李寧品牌的重生呢二打？

我們認為其成功的關(guān)鍵是走上了“運動服年輕化之路”县忌，李寧品牌復興的主要舉措主要舉措有以下幾點：

第一，全渠道布局继效，優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)症杏，加強對渠道的支持和管控：

直營店的數(shù)量從2012年的631個提升到2014年的1202個，累計增加近一倍瑞信；同時著力于打造盈利能力強厉颤、具有體驗概念的大型直營店鋪，提升終端運營效率凡简；

開拓線上銷售渠道逼友，完善線上線下一體化運營模式，為消費者帶來全渠道購物體驗秤涩。電商收入及收入占比逐年提高翁逞，2017年電商收入同比增長30.7%，電商收入占總收入的19.31%溉仑；

渠道結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和效率的提升帶來李寧周轉(zhuǎn)情況改善：2015～2017年李寧的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)由104天改善到79天挖函，應收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)由69天縮短到51天。

第二浊竟，改革商品運營模式怨喘，打造零售運營閉環(huán)：結(jié)合市場調(diào)整長、短生命周期的產(chǎn)品組合振定，針對南北市場差異進行產(chǎn)品設(shè)計必怜、組貨、折扣等一系列精細化管理后频；強化零售運營結(jié)構(gòu)梳庆，提升商品規(guī)劃暖途、產(chǎn)品研發(fā)、貨品銷售組合膏执、店面銷售驻售、尾貨處理、現(xiàn)金回流六個方面的零售運營能力更米。

1）李寧明確了店鋪分類欺栗，將店面分為綜合店和品類店，根據(jù)品類屬性提供靈活的購買體驗征峦。

2）加強單柜（或單店）的零售運營管理：完善精準快速的供應機制迟几，建立以消費者需求為導向的單柜（或單店）訂貨模式，細化品類店的運營服務(wù)標準栏笆，升級智能化店務(wù)管理系統(tǒng)类腮；

3）改善店鋪形象提升店鋪展示能力：根據(jù)不同市場開發(fā)不同形象的店鋪，滿足不同消費者的消費需求蛉加；

加強培訓提升終端銷售人員業(yè)務(wù)能力：通過李寧培訓體系進行線上線下一體化培訓機制提升“中國李寧服務(wù)+”的銷售蚜枢、服務(wù)水平。由此七婴，取得了終端優(yōu)化的成果：

第三祟偷，李寧品牌重新定位大眾市場，專注五大業(yè)務(wù)打厘。重新將品牌定位調(diào)整到以高性價比

為優(yōu)勢的中端為主導的大眾市場修肠，并在中端市場占有超過30%的市場份額。同時户盯，將主要精力集中到五大業(yè)務(wù)上嵌施，提升李寧專業(yè)化形象；

第四莽鸭，新建快速反應的業(yè)務(wù)模式：為了提高零售能力和庫存管理效率吗伤，李寧采取了創(chuàng)新的供貨模式并建立了快速反應的零售業(yè)務(wù)平臺，李寧優(yōu)化了訂貨硫眨、補貨和存貨調(diào)配系統(tǒng)足淆，并根據(jù)每天零售店的銷售情況預測需求，合理調(diào)配存貨礁阁，并調(diào)整供應鏈的產(chǎn)品開發(fā)風向和產(chǎn)量巧号；

第五，轉(zhuǎn)型“互聯(lián)網(wǎng)+運動生活體驗提供商”:以產(chǎn)品姥闭、渠道丹鸿、零售運營能力為三大支柱，輔以多維度的營銷策略棚品，致力于提供與數(shù)字化結(jié)合的李寧體驗式價值靠欢。

通過復盤李寧的品牌復興廊敌、安踏的終端變革、行業(yè)的整體競爭门怪，我們抓住其中的關(guān)鍵舉措骡澈，總結(jié)如下：

1、抓年輕消費者薪缆，把握國貨新潮流秧廉。品牌需要始終站在時尚的前沿伞广，抓住目標消費者的心拣帽。

2、產(chǎn)品升級嚼锄，品牌重新定位减拭。這些都對品牌重塑發(fā)揮了關(guān)鍵作用，并以此為創(chuàng)新突變的發(fā)力點区丑，推動鞋服行業(yè)中關(guān)鍵價值環(huán)節(jié)的同頻共振拧粪，能讓品牌持續(xù)迭代，保持青春活力的飛輪效應沧侥。

3可霎、通過系統(tǒng)的信息化、數(shù)據(jù)化來建立快速反應機制宴杀。這是行業(yè)正在改善癣朗，而且未來需要更重視的環(huán)節(jié)。現(xiàn)在的大數(shù)據(jù)已經(jīng)能起到精準預測行業(yè)發(fā)展趨勢的作用旺罢，對消費者用戶畫像和心理的洞察旷余，比傳統(tǒng)調(diào)查方式更快速迅捷。國外品牌為什么從長周期來看經(jīng)營更穩(wěn)健扁达，營銷更有效正卧，數(shù)據(jù)的積累和使用也是關(guān)鍵要素之一。

時下正處在新型冠狀病毒肆虐的高峰期跪解，要抵御它的感染和傷害炉旷，好的免疫力、好的恢復力是其中非常重要的關(guān)鍵要素叉讥，生命在于運動窘行，因此，運動及其運動服裝必將在未來掀起新一輪消費熱潮节吮，運動服飾的未來會更加光明抽高。我們相信，有更好準備的安踏和李寧等運動服飾品牌透绩，會迎來更好的指數(shù)級增長期翘骂。

end

備注1：中國市場的主要鞋服企業(yè)在2010年——2018年的市占率對比示意圖

備注2：李寧巴黎時裝秀帶動了品牌熱度

備注3：各大品牌的營銷對比