我曾經服務過的一位企業(yè)管理者最近很苦惱症歇。
過往一年來猜扮，他帶動團隊快速發(fā)展勉吻，拉動企業(yè)的績效增長了300%。各部門的積極性有了顯著的提升旅赢，為了更好的加強管理齿桃，成立了市場部、培訓部煮盼、法務部短纵、產品部、設計部等一些專項管理部門僵控，原有的人力資源香到、財務、行政部門也逐漸完善起來，專業(yè)性不斷增強悠就∏鳎可這個時候他卻覺得組織的流程不如原來順暢。有很多過去很容易解決的問題梗脾，現在卻經常會被拖延荸型，部門間的矛盾與沖突也時常出現，客戶也開始指責他們反應慢炸茧、產品供貨不及時……
他帶領團隊做了很多次的流程梳理瑞妇，每次大家都很認真，可基本上沒有什么效果宇立，大家都認為自己做的事情非常重要踪宠，公司管理層很困惑這是為什么？他問我：為什么大家越努力結果卻不好妈嘹，問題出在哪里了柳琢？
很多伙伴都會遇到類似的問題，花很大力氣邀請到的專業(yè)人士润脸，卻沒有取得理想中的效果柬脸，甚至有些專業(yè)人士對于專業(yè)度的熱衷與堅持，在一定程度上阻礙了業(yè)務的發(fā)展毙驯。為什么會出現這種情況呢倒堕？
這是一個很多組織都面臨的問題。當組織發(fā)展到一定階段爆价，會邀請更專業(yè)的人加入到組織之中垦巴，比如專業(yè)的人力資源管理者、培訓人員铭段、財務管理者骤宣、信息技術人員、行政管理人員序愚、法務人員憔披。管理者在看重他們能力的同時，希望他們能夠帶領一支隊伍強化某一領域的管理爸吮，繼而推動組織發(fā)展芬膝。
當組織需要強化專業(yè)力量的時候，我們需要認真思考一個問題：這么做形娇，是為了解決問題锰霜，還是為了提升組織效率？
表面上看桐早，邀請專業(yè)人士加盟锈遥，是因為某個領域遇到問題了纫事，組織內部資源不給力，需要邀請位專業(yè)人士來專門處理所灸。實際上丽惶，決策者往往容易忽略更重要的一點。我們確實需要專業(yè)人士爬立，解決發(fā)展過程中迫切需要解決的問題钾唬，帶來新的思路。但最終的目的侠驯，是通過他們的努力抡秆，優(yōu)化現有流程，帶動組織效率的提升吟策。
這就要求在邀約的過程中儒士，不僅僅要看這個人的專業(yè)度如何，更重要的是他是否具備以理解更高層次的目標為基礎檩坚，靈活的運用技能着撩，找到更適合的解決方案，而不是僅僅為了體現個體的專業(yè)度匾委，層級越高越應如此拖叙。組織發(fā)展需要一位專業(yè)性強的伙伴，更需要能夠通過自身能力赂乐，提高全體員工積極性和自覺性薯鳍，推動組織效率提升的伙伴。這就給他們提出了這樣的要求：能夠覺察到原有經驗與現實情況的沖突挨措，為了滿足組織的最重要目標而愿意改變過往的堅持挖滤，探詢出更適合當下組織的流程與策略，而不是把自己打造成一名專家浅役。
從另外一個角度來說斩松，專業(yè)性是專業(yè)人士的安身立命之本，也是自我的價值體現担租。專業(yè)人士因領域中的成功與經驗積累而有了今天的價值砸民，但也很容易形成固定的思維模式抵怎。甚至于為了體現自己的專業(yè)價值奋救，無意識地設定出許多對于組織發(fā)展產生障礙的流程政策。比如為了更好的體現專業(yè)性反惕，法務人員可能會要求每一份對外文件都要進行審核尝艘，卻沒有顧及到這會嚴重影響到整體業(yè)務進度；財務人員執(zhí)行更嚴格的財務管理姿染，制訂了嚴格的財務審批流程背亥，卻忽略了工作中的彈性秒际；培訓管理者要求大家更多的增加學習，卻忽略了學習與工作之間的矛盾狡汉。
不管對于組織還是專業(yè)人士娄徊，提升組織效率才是唯一考慮的重點。專業(yè)性固然重要盾戴，但如何在推動組織最重要目標實現上寄锐，探詢更有效的方法，是雙方都需要思考的尖啡。（本文結束）
