這是年輕創(chuàng)始人的成長過程朵纷，那個時刻我才認清到自己炭臭，才把光環(huán)剝離掉，重新認識什么才是真正的創(chuàng)業(yè)袍辞。
? ? ? 姚欣先生創(chuàng)業(yè)十年鞋仍，從天使輪到E輪再到最后賣出，最多的時候股東有18家搅吁，在18個投資人之間來回盤旋凿试。十年間，最核心的合伙人團隊重構了三次似芝，早期的創(chuàng)始團隊建立那婉、調整，后來又建立党瓮、再調整详炬，每一次對他都是非常重大的挑戰(zhàn)。而他所處的視頻行業(yè)也是過去十多年互聯網競爭非常激烈的行業(yè)寞奸，這個行業(yè)的平均死亡率是90%呛谜，能活到A輪、B輪的公司就已經很少了枪萄。
值得思考的是隐岛，在創(chuàng)辦PPTV的過程中，他究竟做對了什么瓷翻？又犯了哪些錯誤聚凹？
? ? ? 1割坠、創(chuàng)業(yè)者應做這兩個動作
驟變
我叫姚欣，2004年我大學休學創(chuàng)辦PPLive妒牙，后來改名叫PPTV彼哼。
創(chuàng)辦這家公司的原因很簡單：2002年日韓世界杯的時候，我還在學校讀書湘今，當時男生大多都逃課去看球敢朱，老師連課也沒法上了。當時我想摩瞎，為什么不能把足球賽搬到網絡上拴签？就像很多硅谷的創(chuàng)業(yè)者一樣，我的創(chuàng)業(yè)也是從宿舍起步的旗们，解決的是自己的一個小痛點——想在宿舍里看球蚓哩。
創(chuàng)業(yè)半年后我拿到了第一筆風險投資，公司逐步走向正規(guī)化蚪拦。我的前幾輪融資都非常順利杖剪，2008年冻押，我準備沖刺一下驰贷，希望在C輪再拿到2000萬美元。2008年北京舉辦了奧運會洛巢，我想全力以赴把奧運會賽事直播做好括袒，如果8月公司的用戶數據很好，就有機會拿到更多的融資稿茉。當時公司大概還有半年的現金流锹锰，也就是在用完前的三個月必須完成融資。但是我們就卡這輪融資上了漓库。
9月22號我來到硅谷恃慧，用一周時間拿到了三份投資意向書。在回國的飛機上渺蒿，通過看報知道了華盛頓互助銀行倒閉的消息痢士。經濟危機就這樣悄無聲息地來臨了，讓人猝不及防茂装。
10月初怠蹂，我發(fā)現郵箱里有兩封投資人發(fā)來的郵件，他們以美國人特有的交流藝術告訴我少态，他們對我的項目很感興趣城侧，但需要無限期延長他們的投資決定了。隨后彼妻，第三家位于亞洲的投資機構也以賠償違約金的方式收回了投資承諾嫌佑。
我們當時就迅速召集了一次董事會豆茫，也請了當時一個知名的投資人來給我們介紹硅谷的情況。誰知道這個投資人來了之后拋出的第一句話就是：「Who is your Dad(誰是你爸爸)歧强？」什么意思袄奖 ？第二頁顯示摊册，「Cash is your Dad（現金是你爸爸）肤京！」他說，你兜里現在有多少現金茅特？只有現金才能救你忘分。如果要活下去，就只能靠自己了白修。
我們兜里還有多少錢妒峦？我趕回來問我們的財務總監(jiān)。他說：「Bill兵睛，如果我們比較樂觀地看肯骇，我們大概還能活四個月的時間。悲觀地看祖很，如果按照我們今天這個燒錢的速度笛丙，我們只能燒兩個多月〖倨模」我的心一下子掉到了谷底胚鸯，我真覺得好像一切都黯淡了，我開始變得彷徨和緊張笨鸡。
再倒回到三四年前姜钳，我們還被冠以天之驕子，自己也飄飄然形耗，但一瞬間市場改變了我們的處境哥桥。在此之前投資人說只要把用戶規(guī)模做大就好了，只要保持市場的領先就行了激涤。但從那一天起投資人轉向了拟糕，首先是不投了，接下來對公司的看法也產生了變化昔期。
我們迅速連夜開會已卸，一個個決定做了出來，我自己停薪硼一，同時希望管理團隊主動降薪累澡，我們甚至不得不進行部分裁員。當時投資人和董事會都告訴我般贼，是時候成為一個優(yōu)秀的CEO了愧哟。因為有一種說法：沒有裁過員的CEO不是一個優(yōu)秀的CEO奥吩。這個商業(yè)決策說起來容易，做起來卻非常艱難蕊梧。
我一開始猶豫了霞赫，沒有一步到位，而是在兩個月內進行了兩次裁員肥矢，結果公司的士氣變得更差了端衰，員工們都在質疑：你是一個成功的領導者嗎？你還能將公司帶出困境嗎甘改？與此同時旅东，公司的業(yè)績也受到了很大沖擊，因為當時我們的競爭對手土豆和優(yōu)酷做了更聰明的決定：他們沒有選擇在奧運會時孤注一擲十艾，而是在2008年上半年分別完成4000萬和6000萬美元的融資抵代。
當我們還在和PPS打仗的時候，優(yōu)酷土豆在迅速超越我們忘嫉，原因很簡單：首先他們資金儲備相對充裕荤牍；其次他們跨過了技術手段，給消費者解決問題庆冕。
今天你能不能找到你的競爭對手是誰康吵，這個很重要。我們往往認為同行就是競爭對手愧杯，其實不然涎才。特別你是做2C提供服務的鞋既，消費者選擇誰是更大的威脅力九。我們當時沒意識，還繼續(xù)在那兒燒著錢打仗邑闺，一來二去面臨了更加嚴峻的挑戰(zhàn)跌前。挑戰(zhàn)是什么？資金儲備越來越少陡舅，融資的希望越來越渺茫抵乓。對外融資失敗后嘗試對內融資，希望已有的投資人投資我們靶衍。
死亡邊緣
當時投資人給我們提了一個要求灾炭，能不能盡快實現公司盈虧平衡？我聽到這個要求的時候一震颅眶，半年前開董事會可不是這么說的蜈出，是誰能最快的成長。當時我們每個月的營收100多萬涛酗，每個月的消耗600铡原、700萬偷厦。而收到董事會的要求后，我第一反應是試試看燕刻，肯定要控制成本只泼。
大家都在想怎么減成本，把市場費用卵洗、推廣費用砍一砍请唱，有所改善但都沒有太大的效果。后來我們做了人員成本控制过蹂，當時人員成本占2/3以上籍滴，公司差不多250人。我們進行業(yè)績淘汰榴啸，11月底做了一次提前的績效考核和業(yè)績淘汰孽惰，成本下降了100萬，但離盈虧平衡點還很遠鸥印。
到了2008年12月底時看一下現金流勋功，只剩兩個多月時間，過完春節(jié)基本就沒錢了库说，進入到千鈞一發(fā)的時刻狂鞋。投資人也給壓力，說再這樣下去準備公司關門潜的。最后我們痛下決心骚揍，砍掉了公司一半人，最后不到150人啰挪，包括我在內的高管全部停止拿薪信不。
我清楚地記得公司里一位員工在離職時專程找我談的一次話。他說：「Bill亡呵，今天就我最后一天在PPTV的日子了抽活。你記不記得當時我是坐在臺下，聽你在學校的校園路演锰什。我最后選擇了PPTV下硕，拒絕掉了騰訊的offer。當時你跟我們講的那份夢想汁胆、那份激情梭姓，讓我時時刻刻都記得。我相信你們最終會把那個夢想最終化為現實的嫩码，你一定要堅持下去誉尖！」
當時我們公司剩100多人，士氣已失谢谦，光環(huán)也沒有了释牺，你對自己抱有疑問「公司還能不能做起來」萝衩。那一年我才27歲，創(chuàng)業(yè)的第四年没咙，一個零工作經驗的年輕人要面對這樣一件事猩谊。終于我們榮幸地上了新浪頭條，只是這個頭條誰都不想上祭刚。
那時候很多負面的東西都冒出來了牌捷，人家說不僅是PPTV不行，整個視頻行業(yè)都是泡沫涡驮。大家像看笑話一樣暗甥，希望我們這些視頻公司像2000年的那些公司一樣墜落。內外交困捉捅，我甚至覺得每天上班的時候撤防，辦公室的燈光怎么比昨天又暗了一點呢。
這其實是你內心的一種寫照棒口，一切事情都覺得很有挑戰(zhàn)寄月，一切都向不好的境地發(fā)展著，同時還得面對公司現金流只有三個月了无牵。雖然我們控制下來漾肮，加上裁員成本扣掉之后也只能活三個月的時間。怎么活下來茎毁？
往往只有被逼到絕境的時候克懊，才知道到底是怎樣的。
那個時候我也給自己做考評七蜘，考評結果是C（C檔屬于末位淘汰那一檔）谭溉。我向團隊做了一個深刻檢討：由于我個人的一系列問題，創(chuàng)業(yè)經驗不足崔梗、對財務不重視夜只，以及我想當然地認為把公司做大垒在、拿到錢就行了，對外部資本的過度依賴導致了公司今天的境地。這個公司真正該淘汰的不是大家兑凿，而是我湾揽。
這是年輕創(chuàng)始人的成長過程，那個時刻我才認清到自己踢关，才把光環(huán)剝離掉伞鲫，重新認識什么才是真正的創(chuàng)業(yè)。
但悔恨也沒有用签舞，再做檢討也得堅持把公司做下去秕脓。當時我沒有想把公司退出或者做大柒瓣，只是覺得最對不起的是兄弟們，這幫人跟著我一起從校園開始一路走來吠架，眼看著他們到了27芙贫、8歲，也要成立家庭了傍药，但是我把他們的前途似乎都毀了磺平。2008年冬天不像現在大家還能出去找到工作，出去工作也不好找拐辽。
這個時刻你才能發(fā)現拣挪，最終天助自助者，靠什么都不行還得靠自己俱诸，直面自己最短的短板菠劝。我自己最大的不足是，作為技術型創(chuàng)始人睁搭，對營銷天生是不夠重視的闸英，我覺得營銷就是變個現而已，我們公司永遠是技術產品團隊地位最高介袜。但最后發(fā)現甫何，一切以股東利益最大化為回報，怎么把真正的價值以財務回報的方式展現出來遇伞，非常重要辙喂，如果做不到就不是公司的成長。
后來我們做了一系列的動作和調整鸠珠，4個月內成本進一步下降巍耗，營收增長3倍，最后接近于盈虧平衡渐排。雖然還不是真正的盈虧平衡炬太，但也讓投資人看到了曙光，覺得我們還是能扶得起來的驯耻，是有機會的亲族。
2009年我們完成了寒冬中的C輪融資，B輪是8400萬美金估值可缚，這一輪估值只有4000萬美金霎迫，是上一輪的一半，還要稀釋30%左右帘靡。毫無疑問知给，我們核心團隊付出了股權上慘痛的代價。但是我當時意識到了，什么才是優(yōu)秀的CEO——你不僅僅只是做一個好的產品涩赢、好的服務戈次，而是要考慮你能為客戶做什么，滿足他的需求筒扒。
在死亡的邊緣朝扼，沒有什么是不能改變的。
? ? ? ? ? 2霎肯、價值主張
我曾想如果能重回到2008年擎颖，自己應該做一些什么動作？
動作一：從終極問題開始思考
如果你遇到重大決策观游，先想一想它的終極問題搂捧，比如：
1）產品服務是否是真正的剛需？
2）你創(chuàng)造的盈利模式是否真正可行懂缕？
相信這兩條大家都思考過允跑，商業(yè)計劃書核心就是在講這兩條，但是必須要加上「真正」搪柑。當市場很狂躁的時候聋丝，當今天聲音很繁雜的時候，我們都覺得一切都那么容易工碾，不加論證用類比的方式來看我們的商業(yè)模式弱睦。比如我是做共享模式的，Uber都成功了渊额，因此我們也能成功况木。
但你有沒有想過，用戶對你服務的需求有多么迫切且不可替代旬迹，這些不可替代的需求到底是什么火惊？這幫非常迫切的用戶到底是什么樣的人群？還是說這個人群是因為市場推廣中奔垦，拿投資人的錢忽悠打廣告獲得的吃瓜群眾屹耐？這是我們要反復思考的問題。
當初我們也認為自己的商業(yè)模式不錯椿猎，2007年的收入差不多700惶岭、800萬，2008年的收入差不多1500萬鸵贬，每年在翻倍增長俗他。但回過頭一看，我們收入增長來自于什么阔逼？來自于網絡游戲、網絡服務地沮，這兩個的推廣費用在當年來看本質是什么嗜浮？就是投資人的錢羡亩。市場好的時候，企業(yè)好融資危融，企業(yè)有更多的錢投放廣告畏铆，但有一天投資人不投錢了這幫人就真沒錢了。
我們并沒有切入到真正的廣告客戶吉殃，那些做長期服務和營銷的人群當中辞居。那一年電商還沒有起來，電視廣告800多億的盤子在那兒擺著蛋勺，能切人家1%下來就已經是8個億了瓦灶，我們連千分之一還沒碰到，連萬分之一也沒有抱完。我們當時沒有創(chuàng)造真正可行的商業(yè)模式贼陶，雖然有收入，但不代表商業(yè)模式可行巧娱。這就是為什么我把早先的品牌PPLive更名為PPTV碉怔，我們堅定要成為一家網絡電視。
我接觸了很多創(chuàng)始人禁添，最開始給投資人畫餅：未來什么人都會用我們撮胧，我們會進入到手機、汽車老翘、電視等媒介趴樱，特別自豪。這是把愿景展示成了目標酪捡，忽悠多了把自己也忽悠了進去叁征，忘了階段性的目標，去想那些遙遠的而不是當下最重要的事逛薇。我們經常會進入到創(chuàng)始人現實扭曲立場當中捺疼。
你如果讀《精益創(chuàng)業(yè)》就可以知道，它最核心的本質是「快速試錯永罚，廉價試錯」今天回頭來看啤呼，一切創(chuàng)業(yè)都在試錯。為什么呢袱？我們今天做的商業(yè)計劃官扣，那是「商業(yè)假設書」不是「商業(yè)計劃書」。
但商業(yè)能計劃出來嗎羞福？回頭翻翻我們的財務計劃惕蹄、商業(yè)計劃，有多少是說中的？絕大部分情況卖陵，我們看清楚一個大方向遭顶、提出一個假設、經過邏輯驗證泪蔫，覺得這個事可行就嘗試了棒旗。
一般嘗試之后會發(fā)現有兩種情況，一種是失敗撩荣，但是延展出了另一個觀察铣揉，進而轉為對另外一件事物的嘗試；一種是存在缺憾餐曹，沒思考到逛拱，補齊重新定位，再前進凸主。真正創(chuàng)業(yè)公司的成長不是從A到B的過程橘券，而是在彎曲的線上不斷探索的過程，這才是創(chuàng)業(yè)的現實卿吐。
創(chuàng)業(yè)有兩個大坑旁舰。你如果學過經典《商業(yè)計劃書》的寫法，里面反復提到一個詞--商業(yè)價值定位嗡官，這種定位是從兩個角度來看的：
1）產品服務的角度箭窜，我們能不能觀察到一個事物的痛點，基于我們以前的思考衍腥、背景磺樱、資源和能力提出一個優(yōu)秀的解決方案，解決它婆咸。但這個價值創(chuàng)造只是用戶價值竹捉。
2）產業(yè)鏈的角度，從行業(yè)上下游的角度思考尚骄，從定價權的角度思考块差，是否對一個行業(yè)在特定階段具有一定的吸引力，乃至形成一定程度的定價權倔丈，借助定價權的優(yōu)勢把利潤轉移到你這里來憨闰，這是「價值捕獲」。
這兩個合在一起才是我們的價值定位需五、價值主張鹉动。過去幾年有很多企業(yè)看似很風光，但其實內部是很容易被摧毀的宏邮，一旦資本泡沫破滅泽示，就會導致一系列的崩盤缸血。這都是因為創(chuàng)始人最開始的時候沒有在這兩個點上有更多的思考。
? ? ? ? ? ? ? ? 3边琉、四張表
動作二：攘外必先安內
在2008年那樣一個市場環(huán)境不好的情況下属百，我當時第一的選擇是出去融資记劝。但是放在今天变姨，在市場不好的時候，我會建議先拋棄別的想法厌丑，把內部梳理一下定欧。有四張表在我的電腦一直存著：
第一張：損益表。這意味著什么怒竿？我們經常說盈虧平衡砍鸠，往往說的是損益表的盈虧平衡。我們經常講兩條剪刀差耕驰，一條線是成本曲線爷辱，一條線是收入增長曲線，這兩條線的交叉點就是盈虧平衡點朦肘，所以我們要思考驅動達到這個盈虧平衡點的原因是什么饭弓？往往是成本的增長幅度是低于收入的增長幅度，看商業(yè)模式當中驅動你收入增長的核心要素是什么媒抠？來自于行業(yè)大盤的自然增長弟断？還是某個產品線的突破？
第二張：現金流表趴生。即使一家盈虧平衡的公司都有倒閉的可能性阀趴，所以我們還要看現金流表。
以視頻行業(yè)為例苍匆，為什么視頻行業(yè)難做刘急？因為賬期非常特殊，主要的成本是版權浸踩，為了獲取版權不能等電影拍完再買版權叔汁，所以企業(yè)要提前投入，甚至有的電影在劇本狀態(tài)我們就要去談民轴。平均拍一部影視劇攻柠，從投資到最終的上線要12-18個月左右，最后的收入主要靠廣告后裸。
有賬期我們還不能拿預付款瑰钮，要廣告播出6個月才能回款，所以企業(yè)要準備18個月的現金流支撐微驶。雖然收入節(jié)節(jié)高浪谴，去年收入10個億开睡，今年收入20個億，但這也意味著要填補的窟窿越來越大苟耻。最后哪怕是一家盈虧平衡公司篇恒，但是活起來也非常累，所以每家公司要最大化融資凶杖，不得不用股權融資這樣昂貴的方式填補現金流胁艰。
相對傳統(tǒng)行業(yè)看現金流量表能看得更清楚一些，比如看蘇寧智蝠，它是很典型的腾么，一邊拖上游的款，一邊讓消費者先付款杈湾，晚點發(fā)貨解虱，現金流在賬上。包括支付寶漆撞，現金流在那兒擺著殴泰，靠現金流活著。通過現金流表能看出一家公司的狀況浮驳。
第三張：股權結構表悍汛。如果真的不行了還能拿股權廉價換回點資金，但你要考慮你的股權結構是否合理抹恳？是否過于分散员凝？控制權和融資之間是否平衡？
第四張：員工期權池表奋献。員工期權的激勵不同于普通的工資激勵健霹，這是長期激勵，是組合激勵瓶蚂。有很多公司做全員持股計劃糖埋，還給前臺發(fā)2000股，但是不是能夠更加集中地對一些核心部門核心任務來發(fā)窃这，因為完成某個重點指標瞳别，給他重點的激勵，當市場不好時期權反而更有價值杭攻。
通過這四張表我們能夠看到公司的核心商業(yè)模式祟敛、核心經營情況，以及未來彈性空間兆解。
創(chuàng)始人永遠對自己是過度樂觀的馆铁，特別是在財務指標上，創(chuàng)始人往往有過高的預期锅睛。我們之前做了一個調研埠巨，在A历谍、B輪的公司，能說出財務報表后面公式模型依據的CEO不超過30%辣垒，70%都是誤打誤撞的望侈，但是這一點在后來會發(fā)現很大的問題。
財報僅從下面一層一層收上來的東西是不夠的勋桶，我們后來反復做的事情是兩方面推測脱衙，一方面是聽下面業(yè)務部門給我們報上來財務預測和分析，一方面我們會從行業(yè)平均水平來看做一個保守預測哥遮，然后取一個平均值岂丘，這才是合理目標陵究。
保守預測眠饮，如果現在的資金還有18個月，可以穩(wěn)住铜邮，融資不是你最重要的事情仪召，把業(yè)務發(fā)展好。如果只有12個月的現金流了松蒜，就要迅速啟動必要的融資扔茅，同時開始控制現金流的支出，一些費用該砍的早點砍秸苗，這時候不要再搶市場份額了召娜，活下來才是最重要的事。如果已經9個月進入到融資狀態(tài)惊楼，就不要猶豫估值玖瘸、條款復雜性等，在你能夠接受的范圍內盡快Close檀咙，速度第一雅倒、金額第二。
如果只有6個月弧可，這時候先別去忙融資了蔑匣，先把自己的事做好、全面過冬再說棕诵。競爭策略在夏天和冬天是截然不同的裁良。在夏天是不進則退，在冬天哪怕冬眠著都比瞎折騰要好校套。
如今我從創(chuàng)業(yè)轉到了投資价脾，但當初離開PPTV的時候，我也很糾結搔确。后來我總結創(chuàng)業(yè)者是選擇堅持還是放棄彼棍，可以從兩個方面進行考慮灭忠。
第一個是從商業(yè)層面看產品有沒有找到自增長模型。如果一個產品是好產品座硕，能滿足市場需求弛作，能解決明確的剛需，自然而然就能被市場接受华匾。我在早期就用這個方式判斷是進入一個領域還是退出一個領域映琳。
第二個是從創(chuàng)業(yè)者本身來看。驅使你創(chuàng)業(yè)的核心動力是什么蜘拉？成就萨西、名利還是使命？不同的驅動力會有不同的選擇旭旭。大部分驅使是成就驅使谎脯，當你成就感不再，覺得一切都已經被證明的時候持寄，自然會離開源梭，去征服另一個事業(yè)。
我最大的動力來自做一些改變世界稍味、讓大家記住的事情废麻。
