以下案例來自真是工作經(jīng)驗胖替， 客戶名稱與具體項目內(nèi)容已隱去焊唬。
涉及領(lǐng)域：財務(wù)管理故痊、干系人管理顶瞳、風(fēng)險管理
項目組合背景：
該項目組合支持集團旗下所有品牌的某些服務(wù)在中國區(qū)的落地。所有服務(wù)已在國外開發(fā)完成愕秫，中國團隊負(fù)責(zé)將打包好的服務(wù)部署在中國的云上浊仆。主要合作方有：總部項目團隊、云服務(wù)商豫领、本地軟件服務(wù)商抡柿。資金來源為兩個不同的總部項目團隊。項目組合中組件項目等恐，有的在當(dāng)年完成洲劣，有的在之后的年份完成，但是預(yù)算以年為單位课蔬，每年計算囱稽。
過程簡述：
年初項目組合成本估算
活動：
- 搭建項目組合成本框架
- 估算組件項目全年支出
- 與投資部門就估算達(dá)成一致
估算方法：專家經(jīng)驗
輸出：
- 項目組合全年預(yù)算
- 項目組合財務(wù)框架
- 資金流模式（資金流轉(zhuǎn)通道）
- 資金支付方式（第一筆支付全年預(yù)算75%， 十月進(jìn)行前九月結(jié)算和后三個月估算二跋，支付剩余預(yù)算）
第一筆資金支付：
活動：
- 簽訂內(nèi)部公司合同
- 跟蹤財務(wù)支付流程
輸出：
- 內(nèi)部公司合同
- 項目組合一期資金到位
第一階段財務(wù)報告及第二階段成本估算：
問題：
- 由于內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整战惊，一部分管理職能不再由項目團隊擔(dān)任。但相關(guān)人力無法及時轉(zhuǎn)移至別的項目扎即，項目組需繼續(xù)承擔(dān)相關(guān)成本吞获。
活動：
- 第一階段支出匯總
- 第二階段成本估算
- 與投資部門達(dá)成 一致
輸出：
- 第一階段費用登記表
- 第二階段成本估算
- 第二期資金內(nèi)部合同
年終費用結(jié)算與計提
活動：
- 全年費用結(jié)算
- 未支付費用計提
輸出：
- 全年財務(wù)報告
Lessons Learned
- 資金提供單位與項目團隊隸屬于一個大集團况凉，但不屬于同一公司，導(dǎo)致：
- 資金流模式復(fù)雜各拷，需要通過中間公司轉(zhuǎn)賬刁绒，造成交兩次稅和內(nèi)部公司轉(zhuǎn)賬成本
- 資金到位流程時間變長
- 解決方案：此屬于組織環(huán)境，非項目團隊可控制烤黍。項目團隊的工作方向是梳理支付流程知市、審批層級并得到各方認(rèn)可
- 關(guān)鍵干系人利益并非完全一致：
- 項目團隊并非盈利組織，所有預(yù)算都來自外部單位速蕊。導(dǎo)致一些額外的管理費用需要分?jǐn)偟巾椖拷M合各個項目頭上嫂丙。這些費用需要得到投資部門的認(rèn)可
-
解決方案：
- 項目組合團隊的首要目標(biāo)是保證組件項目預(yù)算到位。
額外管理費用需與投資部門進(jìn)行充分的溝通规哲，達(dá)成一致奢入。 - 由于不是一個部門，項目組合團隊在進(jìn)行估算的時候要估算足夠的風(fēng)險儲備媳叨。
- 恰當(dāng)使用談判技巧
- 項目組合團隊的首要目標(biāo)是保證組件項目預(yù)算到位。
- 有一部分資金使用不由項目組直接控制腥光，并且由于在估算時沒有邀請相關(guān)人員參與，導(dǎo)致后期費用超標(biāo)糊秆。
- 解決方案：在沒有歷史數(shù)據(jù)的情況武福，項目估算要包括相關(guān)實際使用者，并且在項目實施的過程中對于費用支出進(jìn)行監(jiān)控痘番。
