? ? ? 這本是公司主管讀書會的必讀書目崇堰，平時很少涉獵這類書籍沃于，主要是因?yàn)闆]有相關(guān)的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)，看的時候并沒有深刻的體會海诲。但是誰說的準(zhǔn)呢繁莹，也許有一天作為HR要參與商業(yè)策略的討論呢（哈哈，那應(yīng)該非常棒）O(∩_∩)O~
? ? ? 這本并不枯燥特幔，因?yàn)槌蓵鴣碜载S富的調(diào)研咨演，包含多個行業(yè)的高管、新興市場的高管和團(tuán)隊蚯斯，還有世界各地的100位高管對話（感覺和培訓(xùn)需求調(diào)研的套路一樣嘛）薄风，所以書中透過講述很多商業(yè)的故事來表達(dá)核心觀點(diǎn)：創(chuàng)始人精神是發(fā)展中三種危機(jī)的解藥。簡單來說這本書的框架是先介紹創(chuàng)始人精神是什么溉跃？然后介紹了偉大的公司發(fā)展中會遇到的三種內(nèi)部危機(jī)村刨，接下來分別講述了怎樣用創(chuàng)始人精神度過這三種危機(jī)告抄。最后一章更具有行動參考價值撰茎，在組織中怎樣注入創(chuàng)始人精神。
? ? ? 作者定義創(chuàng)始人精神的三大特征是新生勢力具有的使命感打洼、重視一線業(yè)務(wù)和主人翁精神龄糊，每一種又有具體的維度，如下圖募疮。
? ? ? ? 作者把公司的發(fā)展階段分成了四種類型炫惩。每一個創(chuàng)業(yè)者就是在第一階段：新生勢力。然后努力希望通過規(guī)陌⑴ǎ化發(fā)展成一家更成功的企業(yè)就是：規(guī)乃拢化的新生勢力，這個過程中很容易出現(xiàn)第一個危機(jī)——超負(fù)荷芭毙；如果成功了就會進(jìn)入發(fā)展平穩(wěn)的成功企業(yè)筋蓖，而這個階段很容易出現(xiàn)第二個危機(jī)—失速；當(dāng)內(nèi)部危機(jī)和外部危機(jī)同時作用在企業(yè)上退敦，那些官僚制的企業(yè)就會陷入苦苦掙扎的第三種危機(jī)——自由落體粘咖。而最理想的情況就是企業(yè)擺脫危機(jī)一直穩(wěn)定在“規(guī)模化的新生勢力”模塊侈百。
? ? ? 一 超負(fù)荷瓮下。當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司的商業(yè)理念得到了儲蓄的資金流翰铡，積極擴(kuò)張時候常遇到這類狀況。要讓公司的資產(chǎn)規(guī)模從1億增長到10億讽坏，必須改變工作方式锭魔，而不可能是單純的把原來的事情多做10遍。一家初創(chuàng)取得成功的公司里面會有非常寶貴的革新精神和快速擴(kuò)張的企圖心震缭，在前期這是非常好的凝聚力赂毯，但是規(guī)模化的過程中業(yè)務(wù)復(fù)雜度增加拣宰，很容易讓團(tuán)隊迷失在日车程椋瑣碎的事情（還沒有行之有效的制度和條理時，這種“混亂”狀況很正常）巡社。書中引用了挪威游輪公司膛堤、永輝超市、印度消費(fèi)品公司的故事晌该，有幾個值得注意的做法：
? ? ? ? 1）創(chuàng)始人和團(tuán)里團(tuán)隊?wèi)?yīng)該一起討論這家公司里的人們應(yīng)該如何相處肥荔，企業(yè)文化應(yīng)該是什么，并保證這個結(jié)果能貫徹到公司的日常運(yùn)營流程中朝群；
? ? ? ? 2）建立開放交流的渠道燕耿，盡力保持組織的扁平化也是一種做法。甚至建立一個特權(quán)員工（為公司績效和為客戶提供服務(wù)方面有非凡影響力的人姜胖，而非有頭銜的領(lǐng)導(dǎo)）的組織誉帅，這樣可以打通體制下的壁壘，直接與他們對話右莱；
? ? ? ? 3）重視一線蚜锨，要親自到一線去了解，及時獎勵“個人英雄”這個讓我聯(lián)想到星巴克的做法慢蜓，即便是HR 入職之后也要到店面去工作一段時間亚再，親手制作咖啡拿給客戶，因?yàn)槟阈枰獜脑搭^了解公司的業(yè)務(wù)晨抡；
? ? ? 4）組織周一例會氛悬，這個會議講的是要保證每周與員工會面，并且著力在解決所有橫亙在關(guān)鍵人員工作道路上的障礙（而不是去聽進(jìn)度匯報的）
? ? ? 二 失速耘柱。作者估算有2/3的成熟企業(yè)會在旅途的某些節(jié)點(diǎn)上發(fā)現(xiàn)遇到失速的增長危機(jī)如捅。會發(fā)現(xiàn)原有的做法無法解決問題。幾個覺得不錯的做法：
? ? ? 1）這里用了家居建材零售商家得寶的故事帆谍。為了重拾創(chuàng)始人精神伪朽。讓公司的高級管理人員定期到商店里工作，也就是到一線去汛蝙。振興公司的舉措主要是收縮業(yè)范圍集中精力在核心業(yè)務(wù)上烈涮，加大重視解決一線的問題朴肺。1/7能夠從失速中重新恢復(fù)元?dú)獾墓究傮w來說都是通過專注、簡化和重建核心業(yè)務(wù)坚洽；
? ? ? 2）3M公司的故事中戈稿，他們及時發(fā)現(xiàn)公司發(fā)展偏離了原本成功的關(guān)鍵-創(chuàng)新與差異化，而是在玩成本游戲讶舰，迅速的削減新的投資鞍盗，重新讓創(chuàng)新成為核心，并且恢復(fù)了停止運(yùn)營的實(shí)驗(yàn)室跳昼，恢復(fù)了之前的一項重要政策——每周給與工程師一天時間般甲，讓他們實(shí)踐自己的想法。
? ? ? 3）eBay的例子是利用外部資料重塑內(nèi)部更新鹅颊，公司特意保留收購的新團(tuán)隊的創(chuàng)始人和團(tuán)隊的位置敷存，把他們引入到公司的核心業(yè)務(wù)平臺上，讓他們在更大的平臺上發(fā)揮原有的新生勢力具有的革新精神
? ? ? 三 自由落體堪伍。這基本上都出現(xiàn)在成熟的行業(yè)巨頭遭遇新生勢力的攻擊锚烦，或者一個在技術(shù)上占主導(dǎo)的市場中，技術(shù)變遷導(dǎo)致公司邊緣化帝雇。內(nèi)外因素作用下導(dǎo)致業(yè)務(wù)快速下滑涮俄。扭轉(zhuǎn)自由下落形式的基本步驟：
1）組建一個重建團(tuán)隊。更換管理團(tuán)隊是一個非常有效的做法尸闸，一方面給重壓下的疲憊組織補(bǔ)充新動力是最直接的方式彻亲，而且要建立一個面向未來而非死守過去固步自封的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，最直接的就是換血啦室叉。這里作者提到雇傭一些“藍(lán)籌股中的黑馬”睹栖，而不是那些習(xí)慣在大公司中工作的員工——他們猶如溫水中的青蛙硫惕。（看到這段簡直是后背發(fā)涼直冒冷汗）茧痕。
2）專注于“核心的核心”。集中力量干大事恼除，最稀缺的資源就是時間和最有效率的員工身上的能量踪旷。確保這些資源在手頭最重要的任務(wù)上。樂高就是典型的新業(yè)務(wù)從核心業(yè)務(wù)攫取資源導(dǎo)致自由下落的危機(jī)豁辉，還好重新回歸到積木業(yè)務(wù)上令野。
3）重新定義新生勢力所具有的的革新精神。這個其實(shí)說白了就是打造一個充滿能量和積極心態(tài)的團(tuán)隊徽级。
4）從一線開始重建公司气破。加強(qiáng)公司中的每一個員工與公司的聯(lián)結(jié)，達(dá)維塔公司通過4000名員工一起為公司更名重塑其核心價值觀餐抢，讓員工有了強(qiáng)烈的共同的使命感现使。
5）在建設(shè)新能力方面大量投資低匙。在調(diào)整自身的商業(yè)模式來適應(yīng)新環(huán)境時，通常都會發(fā)現(xiàn)自身至少缺少一項至關(guān)重要的能力碳锈。
6）最厲害的一招：考慮所有權(quán)的私有化顽冶。這個指的是利用私有化爭取時間，引進(jìn)資金售碳、吸引人才强重，減少外部干擾專注于更長遠(yuǎn)的發(fā)展而不是每個季度的成績。
? ? ? ?整體來說這本書提及最多的是向內(nèi)看集中資源在核心上贸人，在簡化的過程中要勇敢果斷說No间景，重視一線業(yè)務(wù)，一線才是企業(yè)的金字塔基石艺智。
? ? ? ?這本書看完拱燃，最大的感受是，創(chuàng)業(yè)不易守業(yè)更難力惯。作為創(chuàng)始人不僅要維系目前業(yè)務(wù)的健康發(fā)展碗誉，還要時刻著眼未來，甚至以顛覆自己的勇氣去奪得先機(jī)父晶。他需要有持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)精神哮缺、卓絕的遠(yuǎn)見，在所有人都看不到的時候能描繪那個存在甲喝，并讓大家相信那個存在尝苇，并且披荊斬棘的帶領(lǐng)團(tuán)隊達(dá)到成功。從商業(yè)回歸到個人應(yīng)該是一樣的道理埠胖，永遠(yuǎn)都沒有不變的狀態(tài)糠溜，如果不從內(nèi)部積極調(diào)整主動前瞻的準(zhǔn)備去應(yīng)對，當(dāng)外部發(fā)生變化迫使你改變的時候（自由下落）直撤，多半都是兇多吉少非竿。但愿我們都不必驚心動魄，而是未雨綢繆谋竖，閑庭信步红柱。
