????????PQCDSME傲茄，還剩最后一個(gè)E毅访，environment，環(huán)境盘榨。環(huán)境管理喻粹，對(duì)于企業(yè)而言最直接的就是節(jié)能減排。大家對(duì)這個(gè)還是有些無解的草巡，認(rèn)為這是嚴(yán)重地束縛守呜，阻礙企業(yè)發(fā)展。不是沒有道理山憨，而是沒有大道理弛饭。
????????大道理有兩個(gè)：一個(gè)是企業(yè)的社會(huì)責(zé)任在于解決社會(huì)問題，這是德魯克說的萍歉，我覺得非常有道理侣颂，你的污染排放如果成了社會(huì)問題，你也就有可能成了被同行或者其他行業(yè)解決的“問題（企業(yè)）”枪孩；第二個(gè)大道理憔晒，就是站在第一個(gè)大道理的反面，你把別人當(dāng)做問題解決了蔑舞，也就是拒担，把自己的環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)變成競爭壁壘，打壓對(duì)手攻询。
????????所以从撼，環(huán)境管理的宗旨，要有top runner的思維钧栖，領(lǐng)跑別人低零，你就是英雄，就是贏家拯杠，就能贏掏婶。我們的客戶，在這個(gè)思想之下潭陪，率先上了除硫系統(tǒng)雄妥，雖然增加了成本（當(dāng)?shù)卣畬?duì)于先行者還有補(bǔ)貼）最蕾，但是他家的標(biāo)準(zhǔn)就成了當(dāng)?shù)啬酥劣谛袠I(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，環(huán)保也就成了后來者的成本老厌，而對(duì)于領(lǐng)跑者來說瘟则，就是實(shí)打?qū)嵉母偁巸?yōu)勢。從這個(gè)意義上說枝秤，還能夠及時(shí)應(yīng)對(duì)制度要求醋拧，打造良好政企關(guān)系，這叫制度戰(zhàn)略宿百。
????????如果還可以講第三個(gè)的話趁仙，——我的經(jīng)濟(jì)學(xué)老師洪教授推崇“小三理論”，就是不要二元論垦页，一定是三元的雀费，上中下，左中右痊焊，天地人盏袄。——第三個(gè)就是薄啥，用節(jié)能減排的眼光看辕羽，低碳生產(chǎn)實(shí)際上是低成本生產(chǎn)，讓你用另外一種眼光審視自己的生產(chǎn)經(jīng)營垄惧，比如燃料的替代刁愿，壓縮空氣管路的跑冒滴漏的改善，從恒壓到變頻的改造到逊，都會(huì)大幅降低能源成本铣口。
????????環(huán)境管理的話題，不展開了觉壶，尤其是很多企業(yè)不把它當(dāng)做一個(gè)管理項(xiàng)脑题，還仍然當(dāng)做一個(gè)負(fù)擔(dān)、束縛而憤憤不平的時(shí)候铜靶，這話題就只和有需要的單聊吧叔遂。
????????關(guān)于生產(chǎn)管理的第一層次的管理，我們聊完了争剿。來理一理內(nèi)在關(guān)系已艰，小小回顧一下。
P秒梅，productivity旗芬，生產(chǎn)率。
????????國家有國家的生產(chǎn)率捆蜀，企業(yè)有企業(yè)的生產(chǎn)率。企業(yè)的生產(chǎn)率還可以分為總生產(chǎn)率（全要素生產(chǎn)率）和單一要素生產(chǎn)率比如人均勞動(dòng)生產(chǎn)率，或者資本生產(chǎn)率辆它。它追求的終極目標(biāo)是投入產(chǎn)出比誊薄，也就是如何將資源效率最大化，投入100塊的經(jīng)營資源锰茉，你產(chǎn)出120塊還是150塊甚至是200塊呢蔫，比的是內(nèi)功。也可以用performance也就是績效這個(gè)詞飒筑。很遺憾片吊，績效這個(gè)詞在不少企業(yè)等同于考核，考核又等同于獎(jiǎng)罰协屡，獎(jiǎng)罰又等同于成王敗寇俏脊，……人心散了。
????????其次肤晓，這個(gè)是外部對(duì)比的主要指標(biāo)爷贫，國家之間相比，企業(yè)之間相比补憾，能看出競爭優(yōu)勢來漫萄，誰的生產(chǎn)率高誰賺得多，競爭力強(qiáng)盈匾，活得長腾务。也用來跟自己的歷史對(duì)比，凈利潤率提升了削饵，就是這個(gè)指標(biāo)提升了岩瘦。其次，他受外部環(huán)境影響葵孤，就要考慮如何更好地適應(yīng)外部環(huán)境担钮，利用外部環(huán)境。
Q尤仍，quality箫津，品質(zhì)。
????????多數(shù)企業(yè)對(duì)它有兩個(gè)誤區(qū)：一個(gè)是宰啦，品質(zhì)高了成本肯定高苏遥，“因?yàn)橛玫牟牧喜灰粯印保灰粋€(gè)是赡模，自己覺得“品質(zhì)第一”田炭，實(shí)際是“產(chǎn)量第一”。這倆誤區(qū)都要命漓柑，害人更害己教硫。說“用的材料不一樣”的人叨吮，肯定你偷工減料了，不應(yīng)該在我們聊天圈子里瞬矩，請(qǐng)出去茶鉴。請(qǐng)記住，品質(zhì)高了利潤就高景用，品質(zhì)是生命線涵叮，讓你活得更久。舉個(gè)例子伞插，玻璃行業(yè)的平均成品率割粮，假設(shè)是85%，剩下15%的次品媚污，可以再次投入熔爐里熔化再生產(chǎn)舀瓢。假設(shè)普通玻璃行業(yè)原材料成本是30~35%，剩余的是燃料杠步、動(dòng)力和人工成本和其他費(fèi)用氢伟。如果成品率提升到95%，提升的這10%成品實(shí)際上相當(dāng)于增加的產(chǎn)出量幽歼，它帶來多少利潤呢朵锣？這10%產(chǎn)出量的成本支出，可以簡化理解為只有原來的30~35%甸私，也就是原材料費(fèi)用诚些，重新入爐熔化和生產(chǎn)加工的燃料、動(dòng)力和人工及其他費(fèi)用就不用再支出了皇型，?那就是說诬烹，增加的10%產(chǎn)出的部分，65%以上都變成了凈利潤弃鸦，也就是凈利潤增加了6.5%绞吁，假定原來的凈利潤是8%，這一下子就變成了6.5%+8%=14.5%唬格。是原利潤率的1.8倍家破。如果沒有質(zhì)量提升，要達(dá)到原來利潤率的1.8倍购岗，就要增加一倍的產(chǎn)能汰聋，那需要多大的投資？規(guī)模大了管理能力會(huì)下降喊积，你的次品率會(huì)更高烹困，跑冒滴漏更多，利潤率可能不升反降乾吻。
????????另一個(gè)更要命的是髓梅，對(duì)于生產(chǎn)過程中的品質(zhì)問題的無視拟蜻。假定每個(gè)工序都是90%的一次下線合格率（很遺憾，這已經(jīng)是本土行業(yè)一流企業(yè)也很難達(dá)到的水準(zhǔn)了）女淑，一個(gè)產(chǎn)品需要5個(gè)工序瞭郑，最后的一次下線合格率就只有59%了辜御。對(duì)于這一點(diǎn)鸭你，很多老板都會(huì)很不在意地說，“沒事兒擒权，這（不良品）都能修袱巨。”大哥碳抄，你家有礦你也就不干這個(gè)了愉老，即便你家有礦，按照這個(gè)思想煉出來的金子也會(huì)雜質(zhì)很多好不好剖效？這些不良都會(huì)直接降低你的P生產(chǎn)率嫉入，浪費(fèi)太多了。第二個(gè)誤區(qū)璧尸，即便是真心的要做“品質(zhì)第一”咒林，品質(zhì)不良依然居高不下，原因在于實(shí)質(zhì)上還是產(chǎn)量第一爷光，但是缺乏在管理機(jī)制上的深挖垫竞，不去追究真因。你要追求品質(zhì)第一蛀序，就要在利益導(dǎo)向上實(shí)現(xiàn)“品質(zhì)第一”的思想欢瞪。也就是深挖評(píng)價(jià)機(jī)制，大家的工資有多少和品質(zhì)掛鉤徐裸，和安全掛鉤遣鼓，和“效率”（沒有品質(zhì)的效率是假效率）掛鉤？利益導(dǎo)向是指揮棒重贺，你要啥骑祟，就把利益導(dǎo)向轉(zhuǎn)向啥地方去。
D檬姥，delivery曾我，交期。大家是不是覺得和P生產(chǎn)率區(qū)分不開健民？
????????直截了當(dāng)?shù)卣f抒巢，交期管理，是對(duì)應(yīng)客戶要求的交貨期秉犹，你的生產(chǎn)率可能很低蛉谜，但是首先保證了按期交貨稚晚，然后慢慢提升生產(chǎn)率。從庫存很多就是沒有要交貨的產(chǎn)品的狀態(tài)型诚，首先轉(zhuǎn)向庫存很多確保能按期交貨客燕，這就是交期上的進(jìn)步。然后在努力往更低的庫存保證交貨狰贯，最后再到?jīng)]有庫存下線就交貨的理想狀態(tài)也搓。這個(gè)三部曲能不能唱好，還真不好說涵紊，有的企業(yè)沒唱到第二部可能就偃旗息鼓了傍妒。
????????交期管理的第二點(diǎn)，就是靜態(tài)地看現(xiàn)在各個(gè)工序的能力摸柄，無論它轉(zhuǎn)產(chǎn)多么費(fèi)勁颤练，單批次的批量有多高，工序內(nèi)次品率有多高驱负，你都知道生產(chǎn)一定量的產(chǎn)品的所需時(shí)間是多少嗦玖，從而指導(dǎo)每個(gè)訂單在每個(gè)車間、工序經(jīng)過的時(shí)間和可以干出來的時(shí)間點(diǎn)跃脊，并確保它能得到實(shí)現(xiàn)宇挫，也就是明確知道和保證每個(gè)訂單的生產(chǎn)進(jìn)度。很重要的一點(diǎn)匾乓，是前面講過的整流化捞稿，形成連續(xù)的清晰的流動(dòng)，不是亂流拼缝，每個(gè)工序的工件下線了都找不著北娱局，不知道往哪兒去，堆成山咧七，是最危險(xiǎn)的衰齐。這個(gè)可以有，這個(gè)必須有继阻，但是很多企業(yè)耻涛，真的沒有。
C瘟檩，cost抹缕，成本。
????????研發(fā)設(shè)計(jì)階段決定85%的成本墨辛，這話我就不再啰嗦了卓研。
????????在量產(chǎn)階段，我一直強(qiáng)調(diào)一個(gè)公式，C=（Q-）×（D-）奏赘，這個(gè)D也可以用P寥闪，理解為效率就可以了。成本是質(zhì)量損失×效率損失磨淌。品質(zhì)上去了疲憋，效率上去了，成本就下來了梁只。在量產(chǎn)階段要始終專注于這個(gè)公式的思維缚柳，同時(shí)將上游部門造成的問題反饋上去，讓他們解決敛纲，比如設(shè)計(jì)失誤喂击，尺寸錯(cuò)誤、公差錯(cuò)誤淤翔、材質(zhì)錯(cuò)誤、工藝錯(cuò)誤……佩谷，交給上游旁壮。
????????效率的提升，都是基礎(chǔ)活動(dòng)谐檀，員工積極性和智慧的激發(fā)抡谐，能有很多成果。從5S的整理入手減少無用物品桐猬，到通過整頓追求效率以及標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)從無到有麦撵，工具代替手，工裝夾具的改善溃肪，設(shè)備和人的工作分開（不讓人當(dāng)設(shè)備的監(jiān)視者）免胃，縮短轉(zhuǎn)產(chǎn)時(shí)間的轉(zhuǎn)產(chǎn)改善，少人化惫撰，生產(chǎn)線布局的改善羔沙，……多了去了。
S厨钻，safe扼雏，安全管理，還是記住住友伸銅那位老先生的話吧夯膀，“沒有安全的生產(chǎn)不是真正的生產(chǎn)诗充。”沒有安全的車間沒人給你干活兒诱建。
M蝴蜓，morale，士氣涂佃。經(jīng)營的人財(cái)物励翼，生產(chǎn)中的4M蜈敢，人都是變壓器。當(dāng)然汽抚，經(jīng)營層面說的“人”抓狭，還有更豐富的含義。鼓舞士氣造烁，上下同欲否过。德魯克說，人的技能和積極性惭蟋，是沒有寫在資產(chǎn)負(fù)債表上的無形財(cái)富苗桂。豐田最忠實(shí)于這句話，把包括高管在內(nèi)的所有人的士氣激發(fā)到了要爆炸的地步告组。
????????在我們指導(dǎo)下在做方針管理的客戶木缝，可能會(huì)有一個(gè)疑惑：為啥沒有總量和利潤的目標(biāo)呢便锨？為啥方針管理里要有這倆指標(biāo)呢？這樣說吧我碟，總量放案、利潤和利潤率，是給定目標(biāo)矫俺，只是承接的指標(biāo)吱殉，來自于董事會(huì)、董事長厘托，原則上必須努力挑戰(zhàn)去實(shí)現(xiàn)友雳。更明確地說，來自于外部競爭的要求催烘，來自于未來發(fā)展的要求沥阱，當(dāng)然，現(xiàn)在說的這些也是來自于外部和未來的要求伊群，但是是間接的考杉，不如總量、利潤舰始、利潤率那么直接崇棠。按照剛剛駕鶴西去的老杰克的說法，就是一個(gè)字：贏丸卷！那就必須挑戰(zhàn)總量枕稀、利潤、利潤率的最高水平！
????????明天進(jìn)入專題萎坷。
