1.每天的需求都是老板及上司提的，他們說什么做什么奶陈。
2.自己有些想法提出來皱蹦，基本都被pass掉
要想打破需求搬運工的境地泌绣，我認(rèn)為首先是要學(xué)會如何去評判一個好的需求碟摆，無論是從哪個方面收集整理到的需求，都應(yīng)該首先在自己的心里有一個判斷痹升，然后再做決定建炫。
我認(rèn)為一個好的需求，應(yīng)該可以從以下幾個方面來評判：
該需求是真需求還是偽需求
該需求是長期需求還是短期需求
該需求是否是強需求和頻發(fā)需求
該需求有沒有具體的利潤轉(zhuǎn)化點
該需求的開發(fā)運營成本如何?是否值得
該需求的后期可維護(hù)性及拓展性如何
一疼蛾、該需求是真需求還是偽需求
喬布斯曾經(jīng)說過“用戶們并不知道自己想要什么”踱卵。當(dāng)然喬布斯可能全世界也不會出現(xiàn)幾個，但其實這句話也告訴了我們其實用戶需要的有時候并不是我們認(rèn)為的需求。還是那個古老的例子：福特創(chuàng)始人在創(chuàng)造出汽車時候惋砂，說人們想要是只是一匹更快的馬。我們在甄別用戶提出的要求時绳锅，一定是要將合理的轉(zhuǎn)化為我們實際需要的需求西饵，將不合理的剔除掉。
在我們公司曾經(jīng)發(fā)生過這樣一件事情鳞芙，客戶告訴公司銷售說我們商城當(dāng)天所有訂單滿額配送的要求不合理眷柔，如果想他第一天采購不夠我們配送要求但他不知道，第二天還等著給送呢卻沒想到訂單早已被取消了原朝。于是我們在經(jīng)過一番論證后將這個限制取消了驯嘱，改成了一次性購買夠要求就可以配送。但是實施了一段時間后喳坠，發(fā)現(xiàn)好多用戶就利用了這個規(guī)則的漏洞鞠评，訂單夠配送要求時再取消部分商品，以至于因此遇到了許多麻煩不得不再改回去壕鹉。所以說剃幌，當(dāng)用戶只是想當(dāng)然的認(rèn)為我認(rèn)為你們的產(chǎn)品就應(yīng)該有這個功能的時候，產(chǎn)品經(jīng)理要判斷出這個需求是真需求還是偽需求晾浴。
產(chǎn)品經(jīng)理往往需要站在更高的一個層次上面去深層的剖析用戶负乡，才能獲得真正的需求。在我們接到某一項任務(wù)的時候脊凰，不妨嘗試著先分析一下它：用戶為什么會有這樣的需求抖棘？用戶提出這個需求最終想要達(dá)到的目的是什么？在這個過程中用戶整體的體驗路徑是什么樣的狸涌？有沒有更好的解決方法切省？當(dāng)你解決了這些問題之后再來分析之前提出的需求，或許就會有一些不一樣的想法杈抢。
二数尿、該需求是長期需求還是短期需求
如今國內(nèi)有好多互聯(lián)網(wǎng)公司都奉行著“快速迭代”的戰(zhàn)略，一個產(chǎn)品從構(gòu)思到實際落地時間往往被壓縮的很短惶楼。我們公司曾經(jīng)在開發(fā)一款A(yù)PP的時候右蹦，還未上線就因為新需求的添加迭代了一個版本，所以用戶所看到的第一個APP版本是V1.0.1歼捐。有些互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品從提出構(gòu)建到成型落地甚至再到這個產(chǎn)品的下架消失往往是很快的何陆。所以如何把握好這個節(jié)奏對于產(chǎn)品經(jīng)理來說是十分重要的。但是豹储，公司往往大的產(chǎn)品線的方向一般來說也是不會輕易的改動的贷盲，所以當(dāng)一些可能會對公司整條產(chǎn)品線產(chǎn)生影響的需求，就一定要慎重再慎重，通過種子用戶測試巩剖，A/B測試铝穷，情景模擬等多種方式進(jìn)行全方位合理的判斷。
因此佳魔，產(chǎn)品經(jīng)理在歸納總結(jié)需求的時候曙聂，一定要明確這個需求是長期需求還是短期需求，并且通過其不同的特性來確定周期及后期的產(chǎn)品規(guī)劃鞠鲜。
比如最近正熱鬧的共享單車大戰(zhàn)中宁脊，最近有兩次比較引人注目的行動。
摩拜率先推出了紅包車的活動贤姆，上線一周就吸引500萬的用戶參與榆苞。同時ofo進(jìn)行了迅速的根據(jù)，做出了紅包區(qū)域的活動霞捡。小藍(lán)單車等也相繼加入紅包活動之中坐漏。
摩拜最近接入微信，三月份的一次數(shù)據(jù)顯示通過小程序注冊的用戶增長了 30 倍弄砍，每周有100%的增長率仙畦。同時，支付寶整合了除摩拜單車之外的幾乎市場上所有主流的共享單車入口音婶，推出了芝麻信用免押金的活動慨畸。
分析一下上面兩次活動的需求，推出紅包大戰(zhàn)就是一個短期需求衣式，而接入微信和支付寶就是一個長期需求寸士。
在摩拜推出紅包車后，如果ofo等其他共享單車的產(chǎn)品經(jīng)理再分析下究竟紅包車還是紅包區(qū)域哪個方式更吸引客戶碴卧，細(xì)致的研究一下區(qū)域的劃分弱卡，做個市場調(diào)研然后再做決斷的話，恐怕摩拜早已將紅包車市場完全轉(zhuǎn)化為自己的用戶活躍率了住册。并且摩拜的紅包車活動在上線一周就已經(jīng)投入了500萬的資金婶博，同時還一度將紅包追加到2000元。所以如果按照運營成本來說的話荧飞，該活動很可能就只是在某一個特定的時間段內(nèi)進(jìn)行的類似營銷的活動凡人，并不會持續(xù)長久的進(jìn)行下去。但是共享單車接入微信和支付寶這種“流量大戶”叹阔，通過其用戶占有率來為自己導(dǎo)流的這種做法挠轴，就可能會一直長存下去。并且各個共享單車的產(chǎn)品經(jīng)理們一定會想如何利用好這個資源優(yōu)勢為自己不斷的積累用戶耳幢。
三岸晦、該需求是否是強需求和頻發(fā)需求
結(jié)網(wǎng)一書中曾經(jīng)說到：一款產(chǎn)品的用戶規(guī)模是否變得很大，要看這款產(chǎn)品有沒有滿足用戶的強需求和頻發(fā)需求。
在做某一款產(chǎn)品的時候启上，如果可以抓住用戶的強需求和頻發(fā)需求邢隧，并且在一定的時間內(nèi)不可替代，那成功的幾率就會極大的提升冈在。當(dāng)然府框，在如今的互聯(lián)網(wǎng)時代，獨角獸出現(xiàn)的幾率越來越小讥邻。行業(yè)壁壘并沒有幾年前那樣的容易形成。所有的強需求和頻發(fā)性需求都有其他競爭對手虎視眈眈的注視著院峡，這個時候兴使，如何能夠保證自己在的產(chǎn)品依然滿足用戶的強需求和頻發(fā)需求就十分重要。所以強需求和頻發(fā)需求一般都是關(guān)乎整條產(chǎn)品線生死存亡的關(guān)鍵需求照激。把握好方向发魄，將最貼合用戶的需求轉(zhuǎn)化為強需求和頻發(fā)需求來提高市場競爭力，是十分重要的俩垃。
我剛來我們公司的時候励幼，公司剛成立，人數(shù)很少口柳。但是在一年后苹粟，公司的產(chǎn)品就已經(jīng)成為了整個北京市場的行業(yè)第一。我們是做B2B水果服務(wù)的跃闹，整個北京市場一共有兩家競爭對手嵌削，并且做的時間都比我們長。但是這個行業(yè)的確符合中小水果零售商這類用戶的強需求和頻發(fā)需求望艺。他們需要一直地進(jìn)行批發(fā)采購苛秕，同時采購頻率相對來說也比較高。公司基于有多年傳統(tǒng)批發(fā)市場的優(yōu)勢找默，將產(chǎn)品定位于平臺艇劫，讓多家水果經(jīng)銷商入駐。而另外兩家則是采用自營的模式惩激。在符合整個行業(yè)的強需求以及頻發(fā)需求后店煞，我們又將消費者貨比三家的心理作為一個頻發(fā)需求，讓消費者在訂貨的時候有自己充分的比較權(quán)以及知情權(quán)咧欣，而當(dāng)這種頻發(fā)需求放到另外兩家平臺上的時候浅缸，卻無法進(jìn)行。所以在形成了壁壘之后魄咕，公司業(yè)績很快的提升了上去衩椒，也很快的成為了北京行業(yè)的第一名。
四、該需求有沒有具體的利潤轉(zhuǎn)化點
在2000年的時候毛萌，QQ的注冊用戶已經(jīng)突破了100萬苟弛，但收入幾乎為0。騰訊日益增長的資金投入?yún)s找不到利潤轉(zhuǎn)化點阁将，直至馬化騰想到讓QQ與短信互聯(lián)膏秫，推出的“移動QQ”業(yè)務(wù)成為了騰訊的第一桶金。我在想倘若騰訊當(dāng)時如果一直找不到利潤轉(zhuǎn)化點做盅，是不是就被收購或者倒閉了缤削。
在我們進(jìn)行需求分析的時候，很容易陷入誤區(qū)：這個需求對于用戶來說很有用吹榴，所以一定要將它加上去亭敢。但其實有時候我們也應(yīng)該會需求進(jìn)行一定的評估，來確定需求是否正確图筹。比如在某個閱讀類的app上面帅刀，timeline會時常顯示一些廣告，如果此時在設(shè)置中添加一個“不顯示廣告”的選項远剩，對于用戶來講體驗肯定是提高的扣溺，但是對于公司的整體業(yè)務(wù)來說，卻是得不償失瓜晤。
所以當(dāng)提出一個需求的時候锥余，要先看一下這個需求有沒有利潤轉(zhuǎn)化點。如果沒有活鹰，是否可以通過一些改變讓它帶有一定的利潤轉(zhuǎn)化點哈恰。其次，如果這個需求與利潤無關(guān)的話志群，要看一下它是否值得進(jìn)行下去着绷。如果會對利潤有所侵害的話，這樣做是否值得锌云。
五荠医、該需求的開發(fā)運營成本如何？是否值得桑涎？
2015年年末的時候彬向，公司做了一個送年貨的活動。是為了擴大平臺的影響力攻冷，同時將個人客戶作為小B來看待娃胆，即通過一次性下多個訂單不同地址來配送。由于當(dāng)時我們整個部門一共只有三個人等曼，要兼顧整個產(chǎn)品開發(fā)的整個流程里烦，所以整個周期用的時間特別長凿蒜。同時還將其他的一些本來應(yīng)該完成的事情向后推了一段時間。在上線完成胁黑，活動開始運作的時候废封，我們發(fā)現(xiàn)并不如人意。一是物流成本過高：司機師傅平時可能送幾千元的貨物而這段時間內(nèi)卻只能送這么一件丧蘸。二是用戶采購量不大：由于商品單價較市場上低很多漂洋，所以整體銷售數(shù)量還是比較可觀的。但公司平臺的定位為B2B網(wǎng)站力喷，其整體銷售量甚至不如幾個大客戶刽漂。所以最后，此次活動以我們自動終止而結(jié)束弟孟。
在我們提出一個需求進(jìn)行開發(fā)的時候爽冕，往往會進(jìn)行需求評估。但是此時的需求評估披蕉，產(chǎn)品經(jīng)理更多要關(guān)注的并不是簡單的看一下需求是否可以實現(xiàn)，實現(xiàn)的周期有多久乌奇。而是要根據(jù)開發(fā)給出的數(shù)據(jù)没讲，還有運營方面的資料，整體評估下這個需求是否值得這樣做下去礁苗，如果不值得爬凑，是否有更好的替代方案，或者可以將其簡化一下以此來降低成本试伙，達(dá)到一個平衡嘁信。
六、該需求的后期可維護(hù)性及拓展性如何
在第二點疏叨，我提到一個需求可能會是長期需求或者短期需求潘靖。如果需求是長期需求的話，在構(gòu)想之初蚤蔓，有能力的話就應(yīng)該想到后期的需求迭代會有什么問題卦溢，留出一定的調(diào)整空間及拓展性。比如我們公司做一個ERP系統(tǒng)的時候秀又，有銷售訂單的這樣的模塊单寂。開始做的時候并沒有覺得有什么不合適。流程也十分順暢吐辙。但是當(dāng)后期有新的需求字段往上面追加時宣决，就發(fā)現(xiàn)無論是交互方面的體驗、UI設(shè)計還是后臺架構(gòu)的設(shè)計都出現(xiàn)了問題昏苏，于是我們不得不費時費力的將做好的東西推翻了重新做尊沸。這樣不僅延誤了工期威沫，還做了好多的無用功。
所以在產(chǎn)品經(jīng)理提出某一個需求的時候椒丧，要考慮到后期這個需求會不會變更壹甥，會不會疊加一些新的東西在上面。如果有壶熏，就要在提需求的時候?qū)⒑笃诘那闆r盡可能的考慮進(jìn)去句柠，以使后期維護(hù)的成本降到最低。
轉(zhuǎn)自：http://www.pmcaff.com/discuss/index/844942611954752?from=label&pmc_param%5Blabel_name%5D=
