作為硅谷頂尖投資機(jī)構(gòu) Benchmark 的首位女合伙人油湖，Pinterest 前產(chǎn)品經(jīng)理 Sarah Tavel 分享了她在 Pinterest 四年期間學(xué)到的 10 節(jié)課巍扛。上周，職人社翻譯了 Sarah 寫的另一個(gè)流傳甚廣的《用戶參與層次模型》乏德，可以看出作者是對(duì)產(chǎn)品撤奸、用戶洞察頗深的一名投資人。
本文由@常帥 翻譯喊括，@黃海均 編輯胧瓜，以下是正文。斜體字是譯者的評(píng)論郑什。
我深度經(jīng)歷了 Pinterest 從 5 個(gè)員工到 650 個(gè)員工的全過程府喳，以下是我所學(xué)到的 10 件事情。
當(dāng)一家公司快速擴(kuò)張時(shí)蘑拯，會(huì)做對(duì)很多事情劫拢，也會(huì)不可避免的做錯(cuò)很多事。像 Pinterest 這樣的最優(yōu)秀的公司强胰，會(huì)在錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)并且快速調(diào)整舱沧。作為 Pinterest 的投資者之一，同時(shí)也是公司最早的產(chǎn)品經(jīng)理之一偶洋，并帶領(lǐng)了「發(fā)現(xiàn)」團(tuán)隊(duì)熟吏，包括基礎(chǔ)搜索、個(gè)性化推薦、視覺搜索等 feature牵寺，這篇文章是我在 Pinterest 學(xué)到的眾多經(jīng)驗(yàn)的提煉悍引。
#1
決定度量什么很重要
人們常說，選擇度量什么帽氓，就會(huì)努力提升這一指標(biāo)趣斤。確實(shí)是這樣 ，但是它忽略了你去選擇度量目標(biāo)的決策過程黎休。如果公司選擇了錯(cuò)誤的度量指標(biāo)浓领，就會(huì)浪費(fèi)大量的時(shí)間在錯(cuò)誤的方向。
舉例來說势腮，在 Pinterest 早期联贩，我們成立不久的增長團(tuán)隊(duì)將提升月度活躍用戶（MAU）作為目標(biāo)。MAU 作為一個(gè)通用指標(biāo)捎拯，確實(shí)被非常多的增長團(tuán)隊(duì)和社交公司所重視泪幌，這確實(shí)是一個(gè)很符合直覺的指標(biāo)。
之后增長團(tuán)隊(duì)構(gòu)建了新用戶從下載到完成注冊(cè)的轉(zhuǎn)化漏斗模型署照。我們發(fā)現(xiàn)問題在于祸泪，MAU 確實(shí)在增長，但是我們的用戶同時(shí)也在流失建芙，像一個(gè)漏水的籃子浴滴。當(dāng)增長團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)放在僅僅讓用戶去注冊(cè)，并讓已經(jīng)留存的用戶參與產(chǎn)品互動(dòng)時(shí)岁钓，就沒有人去關(guān)心其它新用戶如何才能參與到產(chǎn)品互動(dòng)中升略，成為真正的有效用戶。
認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)屡限，團(tuán)隊(duì)就把他們的目標(biāo)從 MAU 增長轉(zhuǎn)到了每周有過 Pin 一張圖片的用戶數(shù)了 —— 用戶 Pin 一張圖片品嚣，這是 Pinterest 定義的核心行為。
關(guān)于核心行為的定義钧大，請(qǐng)參考《打造 10 億美金產(chǎn)品的核心秘密：用戶參與層級(jí)模型》
在這種重心的轉(zhuǎn)變下翰撑，增長團(tuán)隊(duì)的工作優(yōu)先級(jí)是去做讓用戶受益的事，并且加速每周有過 Pin 圖的用戶數(shù)“⊙耄現(xiàn)在眶诈，不僅僅是要讓更多用戶完成注冊(cè)逝撬，還要保證用戶從開始注冊(cè)宪潮，到他們首次進(jìn)入 Feed Timeline梯轻，都能在 Pinterest 上得到良好且長久的價(jià)值和體驗(yàn)。
順便說一下，這是為什么一些很「虛」的衡量指標(biāo)對(duì)公司發(fā)展很危險(xiǎn)的原因日戈，不僅僅會(huì)誤導(dǎo)外界唯袄，更會(huì)導(dǎo)致惡性循環(huán)厅缺。當(dāng)你用一個(gè)錯(cuò)誤的衡量指標(biāo)讓你的公司和團(tuán)隊(duì)看起來做得「很好」，之后你就會(huì)繼續(xù)基于這種衡量指標(biāo)去做增長，為了這種增長去做優(yōu)化烹骨，最終會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品走向錯(cuò)誤的方向拉宗。
所以就像我上面說的络它，你選擇度量什么点楼，就會(huì)努力提升相關(guān)指標(biāo)甩恼。但在此之前，先確保你的度量指標(biāo)是正確的。
#2
組織結(jié)構(gòu)也很重要
大多數(shù)執(zhí)行問題歸結(jié)為兩個(gè)根本原因：錯(cuò)誤的組織結(jié)構(gòu)，或者錯(cuò)誤的人。
關(guān)于「錯(cuò)誤的人」，有很多文章已經(jīng)寫過了；但關(guān)于錯(cuò)誤的組織結(jié)構(gòu)，相關(guān)的討論不是太多恳邀。確實(shí)，一些年輕公司經(jīng)常會(huì)盡力保持組織結(jié)構(gòu)「扁平化」笋颤，或者讓它「自然生長」成型乳附，但這樣的架構(gòu)都容易導(dǎo)致平庸的執(zhí)行赋除。
我舉兩個(gè)栗子：
在 Pinterest 早期举农，我們采用矩陣組織結(jié)構(gòu)沃粗。這意味著沒有團(tuán)隊(duì)擁有所有需要去發(fā)布一個(gè)產(chǎn)品必需的資源咏删。例如我們的戰(zhàn)略支柱團(tuán)隊(duì)（發(fā)現(xiàn)）大多是后端工程師，當(dāng)我們想要去上線一個(gè)新的發(fā)現(xiàn)功能问词，我必須請(qǐng)求移動(dòng)團(tuán)隊(duì)優(yōu)先考慮我的項(xiàng)目辰狡，安排有時(shí)間的前端工程師先去做我的功能，然后再協(xié)調(diào)后端工程師和設(shè)計(jì)師的排期（我也曾很無奈地為此做了甘特圖來做排期）垄分。
矩陣組織結(jié)構(gòu)宛篇，是指同時(shí)按職能劃分、按產(chǎn)品或項(xiàng)目劃分結(jié)合起來組成一個(gè)矩陣薄湿，同一名員工既同原職能部門保持組織上的聯(lián)系叫倍，又參加產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的業(yè)務(wù)工作的一種結(jié)構(gòu)偷卧。
這種方法很難去非常快速的構(gòu)建產(chǎn)品吆倦。當(dāng)我們切換到了全職能的團(tuán)隊(duì)听诸，團(tuán)隊(duì)里具備發(fā)布一個(gè)產(chǎn)品所必需的資源。之后我們所有的行動(dòng)更迅速了蚕泽，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部也可以更好的確定任務(wù)的優(yōu)先級(jí)蛇更，構(gòu)建更好的產(chǎn)品，每個(gè)人也在工作中更開心了赛糟。
第二個(gè)栗子派任，Pinterest 的增長團(tuán)隊(duì)當(dāng)年向營銷團(tuán)隊(duì)匯報(bào)的時(shí)候，導(dǎo)致的結(jié)果是：無窮無盡的協(xié)調(diào)璧南。增長團(tuán)隊(duì)的人需要持續(xù)不斷的與營銷團(tuán)隊(duì)開會(huì)以確保他們的戰(zhàn)略和路徑圖是一致的掌逛，這增加了大量的會(huì)議日程，并且更難同公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)保持一致司倚。當(dāng)我們把增長團(tuán)隊(duì)的匯報(bào)關(guān)系改為匯報(bào)給產(chǎn)品線的時(shí)候豆混，發(fā)現(xiàn)決策更流暢的貫通整個(gè)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)人也更好的保持戰(zhàn)略一致性动知，并且消除了很多不必要的會(huì)議皿伺。
最后，如果你有一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃盒粮，你組建的團(tuán)隊(duì)最好可以足夠支持你取得任何進(jìn)展鸵鸥，而不要不停的向外部團(tuán)隊(duì)要支持。
組織結(jié)構(gòu)的變化往往是痛苦而且耗費(fèi)精力的丹皱，但也是在公司擴(kuò)張的時(shí)候是絕對(duì)必要的妒穴。當(dāng)公司的組織結(jié)構(gòu)并不和公司的戰(zhàn)略匹配或過于按職能化劃分，它就會(huì)對(duì)公司整體的執(zhí)行力大打折扣摊崭。
#3
科學(xué)地留意用戶聲音
傾聽用戶意見很重要讼油，但也要知道什么時(shí)候該忽略用戶的意見。請(qǐng)謹(jǐn)記呢簸，你是在為下一個(gè)一億用戶打造產(chǎn)品矮台。
那些不喜歡你的新產(chǎn)品/功能并四處抱怨的用戶，他們會(huì)把意見發(fā)表在你們 Facebook 群組（或微博）上根时，這可能是一種祝福瘦赫，也可能是詛咒。沒有這些熱情的用戶啸箫，你就不會(huì)有這家公司耸彪。但是要讓產(chǎn)品增長獲取下個(gè)一億用戶，你就得知道什么時(shí)候該忽略這些用戶的噪音忘苛。
關(guān)鍵之處在于：這些反饋聲最大的用戶并不代表你所有的用戶蝉娜，他們更不能代表你未來的用戶唱较。盡管他們是有影響力的用戶，也是最了解你的產(chǎn)品現(xiàn)有模式的用戶召川。這會(huì)帶來兩個(gè)偏差:
一種用戶是他們已經(jīng)習(xí)慣了產(chǎn)品現(xiàn)有的使用方式南缓，所以他們不想改變。
另一種用戶希望能按照他們的想法增加某種「特權(quán)功能」荧呐，這些功能會(huì)加大產(chǎn)品使用復(fù)雜度汉形，但只有很少數(shù)的用戶真正需要。
下面我們說說倍阐，這兩種偏差將如何導(dǎo)致你做出錯(cuò)誤決策概疆。
1. 希望產(chǎn)品不要有變化
最好的公司總會(huì)隨著時(shí)間推移意識(shí)到想要保證經(jīng)久不衰的發(fā)展，需要有不斷打破峰搪、重塑的精神岔冀。
還記得 Facebook 在 2006 年首次推出 Newsfeed 功能嗎？這引起了巨大的反彈概耻。一些用戶威脅要從此抵制 Facebook使套，甚至組建了 Facebook 小組去抵制這個(gè)功能。但隨著時(shí)間的推移鞠柄，Newsfeed 卻成為了整個(gè) Facebook 產(chǎn)品的核心侦高。
如果 Facebook 讓少數(shù)樂于發(fā)聲的用戶決定什么是對(duì)于大多數(shù)人最好的，F(xiàn)acebook 就不會(huì)發(fā)展到今天這個(gè)體量厌杜。Facebook 可能在 Newsfeed 上做得更好嗎奉呛？絕對(duì)可以的。Facebook 忽視了那些反對(duì)聲很大的少數(shù)用戶期奔，堅(jiān)信自己的判斷侧馅，最終被驗(yàn)證是正確的選擇危尿。
Newsfeed 是一個(gè)比較特殊的例子呐萌，但類似事情在公司規(guī)模較小的時(shí)候經(jīng)常發(fā)生。打算精簡核心產(chǎn)品流程谊娇？你的用戶并不關(guān)心簡化了一兩步操作肺孤，因?yàn)樗麄円呀?jīng)習(xí)慣了那兩步！打算去掉一些很少用的功能來簡化產(chǎn)品济欢？這時(shí)用戶會(huì)反對(duì)赠堵，「這是我最喜歡的功能啊法褥！」
做這些改變是需要勇氣的 —— 你不想刺激到你最好的用戶茫叭，但是你得記住，未來的一億用戶不會(huì)告訴你他們想要什么半等。關(guān)鍵是學(xué)會(huì)從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)真實(shí)需求揍愁，和用戶交流呐萨，并準(zhǔn)備好忽視掉那些反饋聲響巨大的少數(shù)用戶，他們的聲音和數(shù)據(jù)體現(xiàn)有相左之處莽囤。說到這里谬擦，有時(shí)那些反饋聲響巨大的少數(shù)用戶表達(dá)的意見只是冰山一角，在本文后面的第 9 點(diǎn)我會(huì)細(xì)做討論朽缎。
2. 想要「特權(quán)功能」
如果你滿足了你用戶要求的每一個(gè)功能惨远，你只能得到一個(gè)高參與度但很小的用戶基量。
首先话肖，用戶總是想要你產(chǎn)品能提供的最好北秽、更多的功能。還記得那個(gè)著名的（可能是杜撰的）廣告語嗎最筒？顧客永遠(yuǎn)都想要更快的馬羡儿，但福特給了一輛車。
不可避免的是钥，這些用戶要求增加的產(chǎn)品功能會(huì)同時(shí)增加產(chǎn)品的復(fù)雜性掠归，這會(huì)使新用戶難以上手。有時(shí)增加這種復(fù)雜性功能是值得的悄泥，但多數(shù)時(shí)候并不值得虏冻。每當(dāng)我們?cè)黾恿怂挟?dāng)前用戶請(qǐng)求最多的一個(gè)功能，但事實(shí)上弹囚，這個(gè)新功能只被不到 5% 的總用戶使用厨相，所以要謹(jǐn)慎考慮為這不到 5% 的用戶做出改變。請(qǐng)記着葛摹：去掉一個(gè)功能比增加一個(gè)功能難的多蛮穿，謹(jǐn)慎添加新功能。
另一個(gè)問題是毁渗，用戶想要的產(chǎn)品功能往往是治標(biāo)不治本的践磅，并不是真正的解決方案。舉個(gè)栗子灸异，當(dāng)我在 Pinterest 的時(shí)候府适，有一個(gè)用戶最想要的功能是，希望可以重新排列 board 中的圖片肺樟。你可以想象一下這個(gè)用例：要是可以把最喜歡的圖片拖拽到 board 最頂部檐春，就不必總是滾動(dòng)到 board 的底部找到最喜歡的圖片。但這并不是最好的解決方案么伯。
樂于發(fā)聲的用戶想要「特權(quán)功能」疟暖。重新排列 board 中的圖片，就屬于這種只有極少數(shù)用戶需要的功能。當(dāng)你深挖這個(gè)需求的根源 —— 事實(shí)上是用戶很難找到他真正在尋找的圖片俐巴。
你的工作不是去做你用戶要求的功能朋贬，提出正確的問題可以幫助你找到可拓展的解決方案?? —— 做出大多數(shù)用戶都會(huì)用的功能。在這種情況下窜骄，我們的選擇并不是提供重新排列功能锦募，而是提供了一個(gè)稱之為「個(gè)人搜索」的功能。這樣一來邻遏，用戶可以在他的所有圖片中搜索到想找的那一張糠亩。顯然，更多的人會(huì)用搜索功能准验，而不是不斷地重新排列圖片赎线。
最后，我們不能忽略開發(fā)這些功能所要消耗的資源糊饱。比如當(dāng)你在一家資源受限的創(chuàng)業(yè)公司工作時(shí)垂寥，你需要做出取舍，是要提高現(xiàn)有用戶的參與度還是要增加將來用戶的基數(shù)另锋。后者并不僅僅意味著快速增長滞项，它還意味要讓產(chǎn)品更簡單，更加更多的用例夭坪，提升新用戶到老用戶的留存率等等文判。
總而言之，一旦你達(dá)到一定程度并建立了高粘性的產(chǎn)品室梅，你必須停止為了你現(xiàn)有的用戶去改進(jìn)產(chǎn)品戏仓，而要開始為下一個(gè)億級(jí)用戶去構(gòu)建產(chǎn)品。為了贏得下一個(gè)大的突破亡鼠，你得愿意冒險(xiǎn)激怒你的現(xiàn)有用戶赏殃。
#4
小心呵護(hù)用戶信任
在一次周五問答中，Ben 和 Evan 將用戶信任度形容為銀行间涵，我們都想多存少取仁热。確實(shí)，我曾聽說五次愉快的用戶體驗(yàn)才能彌補(bǔ)一次糟糕的用戶體驗(yàn)浑厚，這個(gè)交換率真是非常之昂貴股耽。
這種觀念模式也一直在我腦海中，而我也相信這就是為什么 Pinterest 能夠在極短時(shí)間內(nèi)迅速躋身口碑最好的品牌之列的原因炎滞。所以當(dāng)我看到 Pinterest 被納入美國品牌榜單前十敢艰，與 Nike 和 Apple 齊名的時(shí)候我的內(nèi)心沒有一絲波瀾。
我們都試圖將絕佳的產(chǎn)品體驗(yàn)作為討好用戶的方式册赛，但這并不是我們留住用戶的唯一手段钠导。我們可以從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)震嫉，請(qǐng)社群服務(wù)團(tuán)隊(duì)一起解決問題，還可以與用戶一起討論關(guān)于產(chǎn)品更新的想法牡属，這一切都是我們獲得「存款」方式票堵。
當(dāng)你的銀行中有足夠的「存款」，無論你搞砸了或是嘗試新鮮事的時(shí)候逮栅，你的用戶都會(huì)以寬待回饋你悴势。舉個(gè)例子，Pinterest 早期迅速崛起的時(shí)候措伐，網(wǎng)站偶爾會(huì)崩潰掉特纤。當(dāng)我們的程序員忙于修復(fù)的時(shí)候，我們的社群團(tuán)隊(duì)會(huì)在 Twitter 和 Facebook 上立馬發(fā)出 Pinterest 正在努力維護(hù)的消息侥加，而用戶必然會(huì)感謝 Pinterest 團(tuán)隊(duì)的辛苦工作捧存。如果當(dāng)時(shí)我們的信任度無法透支，用戶的不滿情緒則會(huì)越來越高漲担败，最終使他們對(duì) Pinterest 失去信心昔穴。當(dāng)你掌握這些盈余的信任度時(shí)，你的產(chǎn)品容錯(cuò)率也就更高提前。對(duì)產(chǎn)品變化的主動(dòng)解釋和被動(dòng)解釋給用戶造成的影響是不同的傻咖，尤其是當(dāng)你想要做出重大改變的時(shí)候。
#5
不忘初心和愿景
每個(gè)企業(yè)都有低迷期岖研，或增長緩慢卿操，或士氣低迷。不見得需要每一個(gè)決定都是對(duì)的孙援，但眼光要放長遠(yuǎn)害淤，并對(duì)你真正要達(dá)成的夢想有堅(jiān)定的信念。甚至 Facebook 都曾經(jīng)歷平緩的周期：
早期的 Pinterest 也同樣在經(jīng)歷過拓售。在 2012 年夏天之前窥摄，F(xiàn)acebook 一度是我們主要的內(nèi)容分發(fā)渠道。但不久后它收購了 Instagram础淤，此后就抑制 Pinterest 在 Newsfeed 中的曝光崭放。這對(duì)我們是雙重打擊，因而我們必須找尋新的出路了鸽凶。
一個(gè)公司最危險(xiǎn)的時(shí)期是它成長緩慢的那個(gè)階段币砂，這個(gè)時(shí)候我們自然而然會(huì)自我懷疑和自省。我們潛力無限嗎玻侥？我們應(yīng)該模仿 Instagram 的模式嗎决摧？在團(tuán)隊(duì)自我懷疑的時(shí)期最需要的是強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力并以此來維持初心。我大學(xué)畢業(yè)后就職于一家初創(chuàng)的咨詢公司，當(dāng)我們遇到類似情況時(shí)掌桩，公司的策略就變得亂七八糟边锁。隨后的每一天，我們不停的更新網(wǎng)站變換策略來試圖拯救公司波岛，我們陷入了一種惡性循環(huán)茅坛，最終每個(gè)人（包括我）都離開了那家公司。
終于则拷，在 Pinterest贡蓖，我們挖掘內(nèi)心的聲音，加倍的給予用戶價(jià)值隔躲，我們的團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持下來了摩梧，并開辟出了全新的分發(fā)策略，使公司再次回到了正軌宣旱。
在創(chuàng)業(yè)過程中仅父，這樣的困難會(huì)持續(xù)每天、每個(gè)月甚至每個(gè)季度浑吟。最強(qiáng)大的 Facebook 也曾走過這樣的艱難時(shí)光笙纤。但只要你專注于有差異化的核心策略，問題總會(huì)迎刃而解组力。
#6
尋找像創(chuàng)始人一樣的員工
我認(rèn)為一個(gè)公司的所有員工應(yīng)當(dāng)步調(diào)一致省容。
有這樣一類員工，他們只是把工作當(dāng)成工作燎字，他們從進(jìn)入公司的那天起就努力工作腥椒，完成分內(nèi)之事，或許還能熟練應(yīng)付日常工作候衍。但歸根結(jié)底笼蛛，這只是一份工作。他們會(huì)盤算自己所做的事情與所完成的工作是否成正比蛉鹿，并且他們心里有更有趣的計(jì)劃準(zhǔn)備去做滨砍。只要他們明白在平衡工作與興趣保證不會(huì)越界的基礎(chǔ)之上在其他公司中得到的也是同等待遇，那么他們就會(huì)留下來妖异⊥锵罚總之，這類員工是「精明的演員」他膳，他們?yōu)楣舅鶆?chuàng)造的價(jià)值盡管也很有用响逢，但是所做與所得只是呈線性關(guān)系。
而另一個(gè)頻道中的員工擁有完全不同的基因 —— 他們表現(xiàn)得更像公司創(chuàng)始人矩乐。他們傾注所有的熱情龄句，因?yàn)樗麄冇X得工作就是他們的使命回论，以及所有興奮的源泉散罕。他們總是以「對(duì)公司最好」為訴求分歇，而不僅僅只是做自己的分內(nèi)之事。他們常常工作努力欧漱，并且加班至深夜职抡。因?yàn)閷?duì)他們來說，公司不只是工作的地方误甚，也是他們身份的標(biāo)識(shí)缚甩。但最重要的是，他們充分體現(xiàn)了公司價(jià)值窑邦，他們的所作所為創(chuàng)造的價(jià)值不只是線性疊加：他們激勵(lì)并推動(dòng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)走過一個(gè)個(gè)高潮低谷擅威。我認(rèn)為這類人正是瘋狂成長期的初創(chuàng)企業(yè)中的有機(jī)體。
作為 CEO冈钦，你必須能發(fā)現(xiàn)這兩類人郊丛，并且盡可能地花大價(jià)錢吸引那些「有機(jī)體」。早期的創(chuàng)業(yè)公司很有可能會(huì)雇傭具有創(chuàng)業(yè)者氣質(zhì)的員工瞧筛，這是非常常見的事厉熟，但并不意味著你的公司能夠一直留住他們。你幾乎不可能在已經(jīng)成熟的科技公司看到他們的身影较幌，因此你需要擴(kuò)大你的候選人資源并從中發(fā)現(xiàn)他們 —— 這絕對(duì)是一件費(fèi)勁的事兒揍瑟。
一旦你將他們招入麾下，你還需要留住他們乍炉。如果需要的話绢片，你應(yīng)當(dāng)情愿「打破階層」付給這些驅(qū)動(dòng)型的員工比他們職位更高的薪水，公司需要在本身的薪酬體系下給予超出員工本身水平的高額條件或許諾岛琼。
#7
提早建立多樣化的制度
為了擴(kuò)大公司規(guī)模底循，你需要才盡所用。沒有任何一群人能夠一直做得「最好」衷恭，如果你的團(tuán)隊(duì)成員如出一轍此叠，那么想要做出改變、才盡所用將會(huì)變得更難随珠。
更少則更易使之多元化 —— 這是個(gè)再簡單不過的道理灭袁。當(dāng)你的公司已經(jīng)有 15 個(gè)人的時(shí)候，比起當(dāng)初只有 5 人的團(tuán)隊(duì)更難達(dá)到差異化的平衡窗看，并且與主流不相符的申請(qǐng)者從申請(qǐng)到通過面試的機(jī)會(huì)將更加渺茫茸歧，更別提謀得職位。所以說显沈，越早解決多元化的問題越好软瞎。
這就是為什么說 Pinterest 雇傭 Tracy Chou 是一個(gè)明智之舉了逢唤。Ben 和 Evan 很早就計(jì)劃著雇傭一位女工程師，因?yàn)樗麄冎来伺e會(huì)吸引更多的女性工程師流向他們的團(tuán)隊(duì)涤浇，因而創(chuàng)造出了更好的產(chǎn)品（Pinterest 早期女性用戶比例較高）鳖藕。
雇傭 Tracy Chou 不僅為 Pinterest 帶來了一個(gè)優(yōu)秀的工程師和有影響力的用戶（更別提她是我共事過第一個(gè) Tech Lead）只锭，更向其他女性工程師說明 Pinerest 是一個(gè)絕佳的選擇著恩。
#8
NPV 之痛
「痛點(diǎn)」一定是越早處理越好的◎哒梗可以這樣想：每當(dāng)你做出決策喉誊，就像貸款一樣將痛點(diǎn)「借走」一次，越年輕的創(chuàng)業(yè)公司纵顾，這種「借貸」的利率就越高伍茄。而當(dāng)你要做最終決策的時(shí)候，每一個(gè)小決策中的痛點(diǎn)將會(huì)被放大施逾。在你的產(chǎn)品敷矫、技術(shù)棧尤其是團(tuán)隊(duì)中，這種痛真真切切地存在音念。盡可能地將痛點(diǎn)掐死在萌芽狀態(tài)中——無論付出多少代價(jià)沪饺。
最好的創(chuàng)始人們都有勇氣去處理最艱難的事，或做一個(gè)很難的談判闷愤，但他們堅(jiān)持今日事今日畢整葡，絕不拖延。舉個(gè)例子讥脐，一個(gè)對(duì)文化有著消極影響遭居，或是未能達(dá)到你的要求的團(tuán)隊(duì)成員，就算再給他六個(gè)月旬渠，也不能奇跡般地變好俱萍。這類人甚至?xí)е鴪F(tuán)隊(duì)走向錯(cuò)誤的方向，將同樣不那么優(yōu)秀的員工納入你的公司告丢，以至于錯(cuò)失優(yōu)質(zhì)人選枪蘑，然而最后你仍舊需要替換掉這些員工。盡可能快的做出改變岖免，接下來你將會(huì)變得越來越強(qiáng)大岳颇。
#9
在失敗的實(shí)驗(yàn)中學(xué)習(xí)
每一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)總是在持續(xù)地開發(fā)新產(chǎn)品或新試驗(yàn)，但其中大部分會(huì)碰壁颅湘。當(dāng)遇到這種情況時(shí)话侧，直接放棄它并迅速動(dòng)身去做另一件事或許更具吸引力，但果真這么做的話就會(huì)錯(cuò)失學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)闯参。就如同亞馬遜創(chuàng)始人 Jeff Bezos 曾經(jīng)說過的那樣瞻鹏，如果失敗了就權(quán)當(dāng)「交學(xué)費(fèi)」了悲立。
比如，我曾經(jīng)與一個(gè)設(shè)計(jì)師探討新博，當(dāng)用戶的 Pinterest 圖片被轉(zhuǎn)存時(shí)薪夕，如何改善體驗(yàn)。起初叭披，Pinterest 會(huì)先顯示出你的圖片寥殖。我們覺得為什么要這樣呢玩讳？用戶已經(jīng)知道圖片是什么樣的了涩蜘。所以取而代之的是，我們展示給用戶一組 board熏纯，以此來營造一種探索式的體驗(yàn)同诫。我認(rèn)為這是目前為止我在 Pinterest 做過的最重要的功能了糊秆，為此超級(jí)激動(dòng)葫辐！
但不幸的是铆惑，用戶并不這樣認(rèn)為榛搔。當(dāng)我們推廣后聚请，用戶非常不爽坛猪。此前我們的社群以及公關(guān)團(tuán)隊(duì)從未遇到過這么大的麻煩谐宙。而這也不僅僅是我在第 #3 節(jié)講到的少數(shù)用戶訴求 —— 我們的數(shù)據(jù)指標(biāo)的確下降了掰邢。
這使我們意識(shí)到 Pinterest 不僅是一個(gè)個(gè)人工具型產(chǎn)品毒费，它的社交功能對(duì)用戶來說也尤為重要丙唧，而我們竟然都低估了它。因此觅玻，Pinterest 隨后在通知功能的重新設(shè)計(jì)上下了很大的功夫想际，并取得了成功。
用俞軍老師的話說溪厘，產(chǎn)品經(jīng)理達(dá)到 P6 以上胡本，最重要的就是有機(jī)會(huì)做各種各樣的產(chǎn)品實(shí)踐，在實(shí)踐中積累經(jīng)驗(yàn)認(rèn)知畸悬。
#10
唯一不變的就是變化
永遠(yuǎn)保持學(xué)習(xí)的心態(tài)侧甫。在任何一個(gè)發(fā)展迅速的組織中，對(duì)你和團(tuán)隊(duì)來說蹋宦，唯一不變的是變化本身披粟。我記得 Ben 在一個(gè)公司問答中說過，「當(dāng)我認(rèn)為我剛剛可以做好 100 個(gè)人的公司 CEO 時(shí)妆档，剎那間它就變成了一個(gè) 200 人的公司」僻爽。這幾乎在任何階段都會(huì)發(fā)生。
你的角色一直在變化贾惦，需要你做的事情在變化胸梆，你匯報(bào)工作的直屬上司在變化敦捧，公司的內(nèi)部流程也在不斷改變。實(shí)際上碰镜，在一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)兢卵，改變是一個(gè)特性，而不是缺陷绪颖。組織總在改變秽荤？這是一個(gè)好現(xiàn)象。
如果你想在一個(gè)迅速發(fā)展中的公司擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色柠横，你就必須適應(yīng)這種改變窃款，并且永葆學(xué)習(xí)之心。沒有什么是一勞永逸的牍氛，學(xué)會(huì)適應(yīng)變化晨继。為了幫助適應(yīng)，可以請(qǐng)一個(gè)教練搬俊，比如讓自己身處一群成長中的企業(yè)家中間紊扬。此舉將幫助你拓展視野，使自己不斷強(qiáng)大唉擂。
