1.現(xiàn)實(shí)環(huán)境中芝此，小公司是怎么去和大公司競(jìng)爭(zhēng)的

很多小公司選擇和大公司正面作戰(zhàn)。它們會(huì)覺得因痛，大公司怎么做婚苹，我就怎么做，我們做一樣的事鸵膏，我比你勤奮租副，比你有效率，比你執(zhí)行力好较性，我就可以贏用僧。事實(shí)完全不是這樣的结胀。

案例：1976-1995年的硬盤行業(yè) 有三分之二的小公司會(huì)選擇在成熟市場(chǎng)和大公司正面作戰(zhàn)，有三分之一的小公司會(huì)選擇在新興市場(chǎng)做和大公司不一樣的事情责循。和大公司正面作戰(zhàn)的小公司成功率只有6%糟港，20年里的收入規(guī)模加起來只有33億美元，而進(jìn)入新興市場(chǎng)的小公司成功率是37%院仿。20年里的收入規(guī)模加起來達(dá)到620億美元秸抚。

大公司要做和別人一樣的東西，也是很難的歹垫。

騰訊照著百度做搜索沒有做成剥汤；照著淘寶做電商也沒做成。阿里照著微信做來往排惨，網(wǎng)易照著微信做易信吭敢，都沒有做成。

2.大公司并不是無懈可擊

案例：計(jì)算機(jī)行業(yè)發(fā)展史

IBM是大型計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的王者暮芭，有資源鹿驼、技術(shù)和能力開發(fā)小型計(jì)算機(jī)，但它沒有成功進(jìn)入這個(gè)新領(lǐng)域辕宏。

美國(guó)數(shù)字設(shè)備公司是小型計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的王者畜晰，有資源、技術(shù)和能力開發(fā)個(gè)人電腦瑞筐，但它同樣沒有成功進(jìn)入這個(gè)新領(lǐng)域凄鼻。

3.兩種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，兩種競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果

在持續(xù)性技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中聚假，領(lǐng)先的企業(yè)總是能贏野宜，沒有對(duì)手能對(duì)它們構(gòu)成威脅。

持續(xù)性技術(shù)的特征：持續(xù)性地改善原有的產(chǎn)品性能魔策⌒僮樱客戶需要什么樣的產(chǎn)品，就做什么樣的產(chǎn)品闯袒，不斷地提高產(chǎn)品性能虎敦，越做越好。

在這種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中政敢，領(lǐng)先企業(yè)有很大的優(yōu)勢(shì)其徙，因?yàn)樗^去的積累都會(huì)發(fā)揮作用，新興企業(yè)很難超越喷户。

在破壞性創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中唾那，領(lǐng)先的企業(yè)往往輸給新興的企業(yè)，還輸?shù)貌幻鞑话淄食ⅰ⒛涿睢?/p>

破壞性創(chuàng)新的特征是不追求提高產(chǎn)品原有的主流性能闹获，甚至降低原有的主流性能期犬，與此同時(shí)引入一條新的性能改善曲線。這個(gè)新的性能改善通常會(huì)使產(chǎn)品更方便避诽、更簡(jiǎn)單龟虎、更便宜、更小沙庐、更容易操作鲤妥。

案例：硬盤行業(yè) 從1976年到1995年，這20年里硬盤行業(yè)出現(xiàn)過111次持續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新拱雏，破壞性創(chuàng)新只出現(xiàn)過5次棉安。在111次持續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新當(dāng)中，大公司的成功率是100%铸抑。而在只有5次的破壞性創(chuàng)新當(dāng)中贡耽，大公司一次也沒成功過。

在很長(zhǎng)一段時(shí)間里羡滑，硬盤最重要的性能指標(biāo)是存儲(chǔ)容量。硬盤行業(yè)的持續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新也主要發(fā)生在這個(gè)方面算芯。

硬盤行業(yè)的破壞性創(chuàng)新是什么呢柒昏？體積。

“數(shù)據(jù)控制公司”開發(fā)14英寸硬盤技術(shù)熙揍，賣給大型計(jì)算機(jī)制造商职祷。

新興公司開發(fā)了8英寸硬盤技術(shù)，賣給小型計(jì)算機(jī)制造商届囚。

8英寸硬盤技術(shù)提升有梆，滿足大型計(jì)算機(jī)要求，14英寸硬盤制造商被淘汰意系。

新興公司開發(fā)了5.25英寸硬盤技術(shù)泥耀，賣給臺(tái)式機(jī)制造商。

5.25英寸硬盤技術(shù)提升蛔添，滿足小型計(jì)算機(jī)要求痰催，4家主要的8英寸硬盤制造公司只有一家進(jìn)入了5.25英寸硬盤市場(chǎng)。

新興公司開發(fā)了3.5英寸硬盤技術(shù)迎瞧，賣給便攜式計(jì)算機(jī)制造商夸溶。

3.5英寸硬盤技術(shù)提升，滿足臺(tái)式機(jī)要求凶硅，只有三分之一的5.25英寸硬盤制造商成功推出了3.5英寸硬盤缝裁。

4.出現(xiàn)顛覆式創(chuàng)新的緣由

最根本的因素是“技術(shù)的加速進(jìn)步”。

持續(xù)性技術(shù)剛出現(xiàn)時(shí)足绅，進(jìn)步不是很快捷绑，但到達(dá)一個(gè)拐點(diǎn)之后韩脑，就會(huì)出現(xiàn)指數(shù)級(jí)的飛躍，最終會(huì)超出市場(chǎng)的需求胎食。一旦性能超出需求扰才，就不再構(gòu)成吸引力了，用戶選擇產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)轉(zhuǎn)移到需求還沒有得到滿足的其他性能上厕怜。

例子：如果對(duì)汽車最高時(shí)速的需求是一小時(shí)150邁衩匣，一輛汽車時(shí)速能達(dá)到一小時(shí)800邁，不會(huì)增加吸引力粥航。這時(shí)候車速不再是你關(guān)心的指標(biāo)琅捏，影響你購(gòu)買行為的可能會(huì)是車的安全性、舒適度递雀、美觀柄延。

破壞性創(chuàng)新的要點(diǎn)是不同：產(chǎn)品在主流性能上稍遜一籌，在新興性能上尋求突破缀程。技術(shù)進(jìn)步追求更高搜吧、更快、更強(qiáng)杨凑，破壞性創(chuàng)新追求的不是技術(shù)進(jìn)步而是功能進(jìn)步滤奈。

5.為什么大公司無法從高端回到低端？

一家公司可以從小變大撩满，從低端走向高端蜒程，一家大公司能不能主動(dòng)學(xué)習(xí)小公司，從高端回到低端伺帘，進(jìn)行破壞性創(chuàng)新昭躺？如果大公司能夠這么做，小公司就很難顛覆大公司了伪嫁。

大多數(shù)大公司都做不到這一點(diǎn)领炫。

新興技術(shù)和產(chǎn)品往往質(zhì)量很差、利潤(rùn)很低张咳、市場(chǎng)很小驹吮、風(fēng)險(xiǎn)很大，不確定性很高晶伦，所以大公司不會(huì)選擇回到低端碟狞。

大公司總是在追求收入的增長(zhǎng)、利潤(rùn)的增長(zhǎng)婚陪、速度的增長(zhǎng)族沃，在增長(zhǎng)壓力的驅(qū)動(dòng)下，理性的管理者找不到充分的理由進(jìn)入市場(chǎng)規(guī)模小、利潤(rùn)率更低脆淹，而且前景不明朗的低端市場(chǎng)常空，因?yàn)榈投耸袌?chǎng)解決不了大公司的增長(zhǎng)需求。

例子盖溺。一家年收入4000萬美元的公司漓糙，如果想增長(zhǎng)20%，只需要增加800萬美元的收入就行了烘嘱。但一家年收入40億美元的公司昆禽，想增長(zhǎng)20%，必須增加8億美元的收入蝇庭。如果這時(shí)候出現(xiàn)了一個(gè)能夠增加800萬美元收入的新機(jī)會(huì)醉鳖，你想這家公司的CEO會(huì)關(guān)心嗎？

案例：硬盤行業(yè)

1981年的時(shí)候哮内，制造14英寸硬盤的毛利率是60%盗棵，市場(chǎng)規(guī)模大概是十幾億美元；制造8英寸硬盤的毛利率是40%北发，市場(chǎng)規(guī)模大概是幾億美元纹因；市場(chǎng)上新出來的5.25英寸硬盤，毛利率是25%琳拨，價(jià)格比14英寸和8英寸硬盤便宜瞭恰，但它的市場(chǎng)規(guī)模很小，只有一億美元左右从绘。

請(qǐng)理性地思考一下寄疏，如果你是8英寸硬盤制造商的CEO是牢，你會(huì)用公司的資源去搶14英寸硬盤的高端市場(chǎng)僵井，還是5.25英寸硬盤的低端市場(chǎng)？答案當(dāng)然是14英寸硬盤的高端市場(chǎng)嘛驳棱，因?yàn)槊矢吲病⑹袌?chǎng)規(guī)模也大。

這是理性決策社搅，任何公司都會(huì)這么決策驻债。

結(jié)果，5年之后5.25英寸硬盤市場(chǎng)達(dá)到了30多億美元的規(guī)模形葬。

所以大公司總是喜歡集中人力合呐、物力、財(cái)力各種資源做大項(xiàng)目笙以，提高產(chǎn)品性能淌实、沖擊高端市場(chǎng)，去爭(zhēng)取更高的利潤(rùn)率。這就叫“合理的”財(cái)務(wù)決策拆祈，但大公司在不斷發(fā)展壯大的同時(shí)恨闪，也逐漸喪失了進(jìn)入小型新興市場(chǎng)的能力，喪失了很多破壞性創(chuàng)新的機(jī)會(huì)放坏。

6.小公司和大公司競(jìng)爭(zhēng)的最佳策略

不是迎頭而上咙咽、正面作戰(zhàn)，而是去尋找新興領(lǐng)域淤年、邊緣市場(chǎng)钧敞。跟大公司競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，不是要跟它比進(jìn)步互亮，而是要跟它比保守犁享。當(dāng)大公司提高產(chǎn)品性能的速度超出用戶的實(shí)際需求時(shí)，為低價(jià)產(chǎn)品創(chuàng)造了市場(chǎng)豹休，采用破壞性創(chuàng)新的小公司正好乘虛而入炊昆。

案例：芯片行業(yè)

英特爾從低端切入，顛覆摩托羅拉威根。

AMD和英特爾正面作戰(zhàn)凤巨，沒有成功。

ARM從能耗這個(gè)點(diǎn)切入洛搀，以顛覆式創(chuàng)新敢茁，占領(lǐng)移動(dòng)芯片領(lǐng)域，并展開逆襲留美。

7.創(chuàng)業(yè)永遠(yuǎn)有機(jī)會(huì)

案例：IBM

1967年彰檬，市值1923億美元，相當(dāng)于當(dāng)時(shí)美國(guó)GDP的23%谎砾，相當(dāng)于今天的1.3萬億美元逢倍。2014年，市值1686億美元景图，是原來的1/8较雕。

案例：《財(cái)富》1000強(qiáng)

1973-1983這10年，1000強(qiáng)企業(yè)當(dāng)中有350家被新企業(yè)擠出榜單挚币。

2003-2013這10年亮蒋，1000強(qiáng)企業(yè)當(dāng)中有712家被新企業(yè)擠出榜單。

美國(guó)高科技企業(yè)的平均壽命是7.6年妆毕，中國(guó)高科技企業(yè)的平均壽命是1.8年慎玖。

這個(gè)世界不再信奉基業(yè)長(zhǎng)青，大公司必將衰亡笛粘，這是它們即使明白也突破不了的窘境趁怔。

所以創(chuàng)業(yè)永遠(yuǎn)有機(jī)會(huì)远舅。

但你必須記住這句話：“與其更好，不如不同痕钢⊥及兀”

本書金句

1.所有的忙碌都是為了躲避思考∪瘟——莊辰超

2.不要用戰(zhàn)術(shù)的勤奮隱藏戰(zhàn)略的懶惰蚤吹。——雷軍

3.人面對(duì)新的事物時(shí)随抠，有兩種心態(tài)裁着，一種是篩子心態(tài)，一種是空杯心態(tài)拱她。所謂的“空杯心態(tài)”就是我完全地來接納二驰；而篩子心態(tài)，就是我有個(gè)篩子秉沼，我喜歡的我就聽桶雀，我不喜歡的我就不聽。我們所有人都以為自己在用空杯心態(tài)唬复，其實(shí)幾乎每個(gè)人都是在用篩子心態(tài)矗积，你只能聽到你想聽的話，你只同意你想同意的東西敞咧〖罚——傅盛

4.當(dāng)蒸汽船剛剛開始出現(xiàn)的時(shí)候，大家嘲笑蒸汽船很可笑休建、很滑稽乍恐、很沒有效率。它們經(jīng)常出故障测砂，然后成本也很高茵烈。大家把它們稱作玩具，它們的確是玩具邑彪，因?yàn)樗鼈儧]有用瞧毙。但是它們做了一件事情胧华，是那些帆船永遠(yuǎn)做不了的寄症，就是它們能夠逆流而上【囟——KK

5.微信團(tuán)隊(duì)的組織能力：第一有巧，做對(duì)用戶有價(jià)值的事情。第二悲没，保持我們自身的價(jià)值觀篮迎，因?yàn)樗鼤?huì)體現(xiàn)在我們的產(chǎn)品和服務(wù)中。第三，保持小團(tuán)隊(duì)甜橱，保持敏捷逊笆。第四，學(xué)習(xí)和快速迭代比過去的經(jīng)驗(yàn)更重要岂傲。第五难裆，系統(tǒng)思維。第六镊掖，讓用戶帶來用戶乃戈，口碑贏得口碑。第七亩进，思辨勝于執(zhí)行症虑。——張小龍

6.就算我們把每件事情都做對(duì)了归薛，仍有可能錯(cuò)失城池谍憔。面對(duì)新技術(shù)和新市場(chǎng)，往往導(dǎo)致失敗的主籍，恰好是完美無瑕的管理韵卤。——克里斯坦森