part1：目錄

part2：顛覆式創(chuàng)新

01：任何一個價值網(wǎng)都存在失效的邊緣

概念：

a豹缀、價值網(wǎng)：企業(yè)競爭的大環(huán)境谨湘。企業(yè)在這個大環(huán)境下確定客戶的需求舞肆，并對此采取措施嚷往，解決問題，征求客戶意見粘驰，應(yīng)對競爭對手屡谐，并爭取利潤最大化。

b蝌数、邏輯自洽：企業(yè)處在任何一個價值網(wǎng)當(dāng)中愕掏，都是邏輯自洽的。因為企業(yè)要生存要發(fā)展顶伞，必然找到適合自己的經(jīng)營產(chǎn)品饵撑，經(jīng)營方式≈澹或者說任何企業(yè)在自身發(fā)展過程中肄梨，其經(jīng)營模式都是正確的阻荒。

c挠锥、價值網(wǎng)外的黑洞：“創(chuàng)新者的窘境”。企業(yè)與企業(yè)的競爭侨赡，有兩種情況蓖租，一種是在同一個價值網(wǎng)內(nèi)競爭粱侣，另一種是在兩個價值網(wǎng)之間的競爭。第一種情況下蓖宦，小公司幾乎不可能戰(zhàn)勝大公司齐婴。第二種情況下，反而小公司的機會更大稠茂。之所以出現(xiàn)第二種情況柠偶，是因為大公司在自身的價值網(wǎng)內(nèi)邏輯自洽，但如果放到另一個價值網(wǎng)上睬关，其邏輯就會打破诱担，當(dāng)邏輯打破的時候，人們便不知道該如何面對电爹，這種現(xiàn)象被稱之為價值網(wǎng)外的黑洞蔫仙，即“創(chuàng)新者的窘境”。

如下圖：

舉例：IBM與DEC

前者是大型計算機的領(lǐng)先企業(yè)丐箩，后者是小型計算機的領(lǐng)先企業(yè)摇邦。兩者處在兩個價值網(wǎng)之中。

對IBM來說屎勘，其經(jīng)營本身沒有錯誤施籍，即邏輯自洽。如果讓它做小型計算機挑秉，既有能力法梯，又有資源。但缺乏的是決心犀概。因為其很難看到自身邏輯之外的另一個價值網(wǎng)的邏輯立哑，總是在自身邏輯內(nèi)做正確的事情，以達利潤最大化姻灶。

對DEC來說铛绰，如果選擇和IBM在同一個價值網(wǎng)競爭，也做大型計算機产喉。幾乎不可能戰(zhàn)勝IBM捂掰，它選擇了另一個價值網(wǎng)。這個價值網(wǎng)是IBM不想做曾沈，不愿意做这嚣，沒決心做的。所以最終贏得了勝利塞俱。

需要說明的是姐帚，從一個價值網(wǎng)到另一個價值網(wǎng)，有時候看的是時機障涯，是趨勢罐旗。而不是簡單的認(rèn)為去創(chuàng)造一個新的價值網(wǎng)膳汪。

如下圖，從大型計算機到小型計算機九秀，從小型計算機到臺式電腦遗嗽，從臺式電腦到筆記本電腦，再到手持設(shè)備鼓蜒。其演繹過程都可以看做是從一個價值網(wǎng)到另一個價值網(wǎng)的轉(zhuǎn)變過程痹换。

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02：大公司的黑洞：破壞性創(chuàng)新

如上圖，第一象限屬于大公司都弹，是持續(xù)性技術(shù)的主場晴音，第四象限屬于小公司，是破壞性創(chuàng)新的寶地缔杉。

概念锤躁，持續(xù)性技術(shù)

持續(xù)性技術(shù)的特征：1、持續(xù)地改善原有產(chǎn)品的性能或详，客戶需要什么樣的產(chǎn)品系羞，就做什么樣的產(chǎn)品。而且越做越好霸琴。2椒振、技術(shù)進步的速度一定會超過市場的需求。

破壞性創(chuàng)新的特征：1梧乘、一方面降低原有的性能指標(biāo)澎迎，不求改善，提高原有的主流性能特征选调，另一方面進入新的性能改善曲線夹供。2、新的性能改善通常更方便仁堪、更簡單哮洽、更便宜、更小弦聂、更容易操作鸟辅。作為破壞性創(chuàng)新的通路。

備注：無論是漸進性技術(shù)還是突破性技術(shù)莺葫，都屬于持續(xù)性技術(shù)匪凉。只有顛覆式創(chuàng)新才叫破壞創(chuàng)新。（突破性創(chuàng)新不等于破壞性創(chuàng)新）捺檬。

03：顛覆式創(chuàng)新的秘密是“技術(shù)加速進步”

案例：硬盤市場顛覆記

從14英寸→8英寸→5.25英寸→3.5英寸

硬盤有兩個性能即大小和容量再层。在一個階段內(nèi)，容量是主要性能，大小則不被重視树绩，大公司考慮容量，占據(jù)主要市場隐轩。小公司考慮大小饺饭，擁有非主流市場。當(dāng)大公司的持續(xù)性技術(shù)發(fā)展到一定程度時职车，通常會超出市場的性能需求瘫俊。（太大容量的硬盤其實是一種浪費）。而在此時悴灵，小公司的技術(shù)也在進步扛芽，當(dāng)其技術(shù)加速進步，當(dāng)其持續(xù)性技術(shù)帶來的性能進步開始滿足主流市場的需求時积瞒，便將主流用戶從大公司手上搶走川尖。如下圖：

Part3:小公司如何打敗大公司

04：從第四象限逆襲：與其更好，不如不同茫孔。

句子：

1叮喳、與其更好，不如不同（同樣適用于大公司）

騰訊做照著百度做搜索缰贝，照著淘寶做電子商務(wù)馍悟，照著新浪做微博。都沒有超越剩晴。讓新浪微博絕望的锣咒，是微信。馬云照著微信做來往赞弥，網(wǎng)易做易信……

2毅整、莊辰超（去哪兒）：所有的忙碌都是為了躲避思考。

3绽左、雷軍：不要用戰(zhàn)術(shù)的勤奮隱藏戰(zhàn)略的懶惰毛嫉。

上面兩句話的意思相近。即創(chuàng)業(yè)公司（或大公司開拓新的業(yè)務(wù)）在進入一個領(lǐng)域時采取模仿的方式妇菱，在他人的價值網(wǎng)內(nèi)做持續(xù)性的技術(shù)提升承粤。這除了需要人力財力之外，還需要忙碌與勤奮闯团。但這種忙碌與勤奮是不需要太多思考的辛臊。其實也是幾乎不能成功的。

勇氣→第一象限智慧→第四象限房交。對創(chuàng)業(yè)公司來說彻舰，智慧比勇氣重要。

案例：新東方與學(xué)而思

一張圖，已經(jīng)足夠說明問題刃唤。是“與其更好隔心，不如不同”的最好證明。

張邦鑫：沒有口碑的噪聲是耍流氓尚胞。

兩個不同：

破壞性創(chuàng)新的兩條路徑

05：產(chǎn)品破壞性創(chuàng)新

大道至簡

以上硬霍，符合價值網(wǎng)的兩個基本屬性：第一，特定產(chǎn)品的性能屬性笼裳，第二唯卖，特定的成本結(jié)構(gòu)屬性。

產(chǎn)品至簡（簡潔而非簡單）：從麻煩到方便躬柬，從復(fù)雜到簡潔拜轨。

舉例：iPod，iPhone的功能允青。

成本至簡：從貴到便宜橄碾，從收費到免費。

舉例：小米颠锉。

總結(jié)：簡潔堪嫂，便宜甚至免費，是人性的弱點木柬。當(dāng)產(chǎn)品滿足人性的弱點的時候皆串，便也抓住了巨大的商機。（進而可以思考人性的其他弱點眉枕，還有其他哪些產(chǎn)品也走相同的路恶复，或者部分屬性滿足了人性的弱點，例如速挑，朋友圈是否利用了人性愛慕虛榮的弱點谤牡，愛炫耀的弱點？）

06：市場破壞性創(chuàng)新

案例：小型鋼廠如何打敗大型鋼廠

三星：在新興市場國家實現(xiàn)飛躍

以上兩個案例的核心是從低端市場入手姥宝，做持續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新翅萤。當(dāng)性能進步滿足高端客戶時，便占領(lǐng)了高端市場（類似前面的硬盤的案例）腊满。

07：從芯片業(yè)看顛覆式創(chuàng)新

本節(jié)內(nèi)容通過芯片業(yè)的案例套么，詮釋前面的理論。

08：不對稱競爭：非主流才是未來

三種生存方式：

1碳蛋、耕耘傳統(tǒng)——低維：在低端市場競爭胚泌，穩(wěn)定，周期慢

2肃弟、科技爆炸——高維：在高端市場競爭玷室，追求零蓉、引領(lǐng)科技爆發(fā)

3、混搭新舊——降維：把高維和低維混搭穷缤，把高維的東西引入到低維的市場里去敌蜂。

舉例：小米，低端手機市場津肛，利用互聯(lián)網(wǎng)思維來做章喉，是降維。雕爺牛腩快耿，用互聯(lián)網(wǎng)思維做飯館，河貍家芳绩，將移動互聯(lián)網(wǎng)引入到傳統(tǒng)行業(yè)掀亥。

雕爺語錄：我是一個二流的人才，但是我進入到三流的行業(yè)里去妥色，我希望做成一個一流的企業(yè)搪花。

所謂降維，在互聯(lián)網(wǎng)時代嘹害，就是用互聯(lián)網(wǎng)思維撮竿，做遠(yuǎn)離互聯(lián)網(wǎng)的事情（傳統(tǒng)行業(yè)）。

09：獵豹：巨頭陰影下的簡單生長

空杯心態(tài)與篩子心態(tài)：多數(shù)人其實是篩子心態(tài)笔呀，即懷疑的心態(tài)幢踏、習(xí)慣性的否定心態(tài)去看待別人。換句話說许师，是用否定他人的方式把自己的失敗合理化掉房蝉，然后心安理得地去失敗。

Part4：工商管理的窘境

10：任何文明微渠，都存在“遮蔽效應(yīng)”

文明三要素：

1搭幻、生存結(jié)構(gòu)：不同時代有不同的生存結(jié)構(gòu)

2、思維方式：由于特定的生存結(jié)構(gòu)逞盆，人們會養(yǎng)成特定的思維方式檀蹋。

3、遮蔽效應(yīng)：一旦形成特定的思維方式云芦，同時也產(chǎn)生了遮蔽效應(yīng)俯逾，人們很難從自己既定的思維方式中走出來。

目前舅逸，文明有三種：農(nóng)業(yè)文明纱昧，工商業(yè)文明，互聯(lián)網(wǎng)文明堡赔，按照以上觀點识脆，無論是哪種文明，都有特定的生存結(jié)構(gòu)、思維方式及遮蔽效應(yīng)灼捂。

合理性遮蔽法則：1离例、內(nèi)部邏輯自洽2、自身無法突破悉稠。從這個角度出發(fā)宫蛆，農(nóng)業(yè)文明越發(fā)達，因為遮蔽法則的猛，越難以快速進入工商業(yè)文明耀盗。（這是否意味著，工商業(yè)文明越發(fā)達卦尊，就越難進入互聯(lián)網(wǎng)文明叛拷？）

工商管理（工商業(yè)時代最主流的管理方式）的窘境1、科學(xué)管理2岂却、利潤最大化忿薇。其中，利潤最大化通常的做法是：聚焦主營業(yè)務(wù)躏哩，關(guān)注旗艦產(chǎn)品署浩，優(yōu)質(zhì)客戶至上，客戶滿意與消費者需求調(diào)查扫尺。

恰恰是這些最正確的東西筋栋，在時代變化的時候成為我們最大的障礙。（在利潤最大化的法則下正驻，一切邏輯都是自洽的二汛，我們做的一切事情都是對的。這意味著很難看到新的創(chuàng)新點拨拓，如前面講低端市場肴颊，或者跨界打擊）即：

11、客戶是最大的盲區(qū)渣磷，“增長”是失敗的本源

收入增長遮蔽盲區(qū)：收入增長婿着，利潤增長，估值提高醋界，股價增長竟宋，股東利益，員工激勵形纺。

利潤是企業(yè)的核心丘侠，增長是上市公司的剛需。當(dāng)增長成為大公司的核心命題后逐样，就出現(xiàn)了創(chuàng)新的窘境蜗字。因為創(chuàng)新意味著丟失增長打肝，丟失利潤，去做一些看不到結(jié)果的事情挪捕。一旦丟失利潤粗梭，大企業(yè)自身難以維持。

道理簡單级零，但改變很難断医。一個價值網(wǎng)內(nèi)，企業(yè)要做什么奏纪，要朝著那個方向走鉴嗤，更多時候是客戶決定，而非領(lǐng)導(dǎo)決定序调。所以要從一個價值網(wǎng)到另一個價值網(wǎng)醉锅，就非常艱難。

利潤最大化的邏輯：1炕置、以收入為目標(biāo)2荣挨、以銷售為主力3男韧、以客戶為中心朴摊。這三者都是在利潤驅(qū)使之下的“正確的事情”，所以很多大公司是“銷售導(dǎo)向”此虑。但從價值網(wǎng)來看甚纲，就算你做的是正確的事情，到最后還是可能會失敗朦前。

12介杆、華為深陷“創(chuàng)新者的窘境”

本章主要講華為的管理導(dǎo)向是利潤，以現(xiàn)有的客戶為中心韭寸。以增長春哨，利潤的KPI來考核一個新興的部門。這些看上去都是正確的做法恩伺。但“以客戶為中心”的核心價值觀背后赴背，其實是創(chuàng)新的窘境。

（2013年華為手機業(yè)務(wù)收入占比24%晶渠，如今是2016年凰荚，從直觀口碑及銷量來看，華為手機還是在走上坡路的褒脯，不知道目前實際情況怎樣便瑟。）

13、大公司如何逃離窘境

語錄：任何一個組織番川，隨著時間的推移到涂，一定會變得渙散化脊框，官僚化，失效化养盗，并最終走向消亡——王東岳

套用熱力學(xué)第二定律：熵增定律缚陷。封閉組織的熵一定會有組織熵增。

改革的悖論：1往核、改革者所需要借用的改革的力量是改革的對象2箫爷、改革的焦點是該組織力量亦既得利益集團不允許觸碰的痛點。

以上聂儒，總結(jié)起來是：

組織封閉→組織熵增→開放系統(tǒng)（改革）→改革悖論→組織窘境虎锚。

如何打破？

案例：好未來的“倒逼管理”

1衩婚、質(zhì)量倒逼數(shù)量

（1）奧數(shù)切入

（2）開小班窜护，不開大班

（3）嚴(yán)格選師

（4）重視研發(fā)，教師去明星話

（5）沒有質(zhì)量非春，不增新點柱徙，10年19個城市，“只要我去了奇昙，這個地方早晚第一或者第二是我的”——張邦鑫护侮。

2、用戶倒逼學(xué)校

（1）重口碑

（2）免費試聽

（3）開放課堂

（4）家長社區(qū)不允許刪帖（有待求證）

（5）隨時無理由退費

3储耐、下屬倒逼管理

（1）自上而下寫周報羊初。上級給下屬寫周計劃。讓下屬倒逼上級往前走什湘。

（2）開放員工論壇长赞。

“凡夫果果，菩薩畏因”——張邦鑫闽撤。

我理解得哆，要始終心懷敬畏，從表面的現(xiàn)象結(jié)果能看到背后的原因哟旗。同時贩据，通過制度，行動來敬畏這背后的原因热幔。做教育乐设，這個“因”便是質(zhì)量，張邦鑫通過一系列“倒逼”措施绎巨，來敬畏這個“因”近尚。

回到前面的問題，解決之道：

1场勤、打補陡甓汀：用獨立的小型機構(gòu)應(yīng)對新興的小型市場

2歼跟、換操作系統(tǒng)：從以銷售為中心到產(chǎn)品為中心。

打補丁的方法：

1格遭、自我革命

2哈街、在內(nèi)部設(shè)立機構(gòu)

3、內(nèi)部賽馬拒迅，自相殘殺

4骚秦、并購或者投資

自我革命：將自己擅長的忘掉，甚至拋棄璧微，舍棄利益作箍，重新來過。也即轉(zhuǎn)型前硫。但太難（前面分析過原因）胞得。所以如果有決心，干脆“強制拆遷屹电，異地再造”阶剑。

獨立機構(gòu)：內(nèi)部分拆，成立獨立的機構(gòu)（在新的價值網(wǎng)內(nèi)）危号，新機構(gòu)與原機構(gòu)沒有競爭關(guān)系牧愁，但也沒有合作關(guān)系。需要CEO參與葱色，如果老板不能親自進入到破壞新創(chuàng)新中去递宅，成功的可能性幾乎為零娘香。

內(nèi)部賽馬：同樣是一種拆分苍狰，但拆分的兩個機構(gòu)有競爭關(guān)系，互相殘殺烘绽。

案例：步步高下面的OPPO與vivo淋昭。微信與QQ。

并購?fù)顿Y：基因相同安接，建議自營翔忽，基因不同建議收購或投資。內(nèi)部價值鏈盏檐，適合收購（即收購的東西是完善原有體系的一個環(huán)節(jié)）歇式。尾部生態(tài)鏈，建議投資胡野。

案例：騰訊投資搜狗及京東材失。

Part4:從工業(yè)思維到互聯(lián)網(wǎng)思維

14、諾基亞的顛覆和被顛覆之路

從價值網(wǎng)的三大基本特征（特定的產(chǎn)品性能屬性硫豆，特點的成本結(jié)構(gòu)龙巨，特定的組織能力）分析諾基亞在不斷的打補丁的過程中如何最終走向失敗笼呆。

15、蘋果如何自我顛覆

01旨别、情懷

一流人才的能量是二流人才的100倍诗赌。如何吸引外部的一流人才進入，首先是先內(nèi)部招到5個一流人才秸弛。逼格的設(shè)置先從內(nèi)部開始铭若，才可能聚攏外部的逼格。

02递览、產(chǎn)品至上

企業(yè)亞文化：

管理文化（流程至上）

銷售文化（KPI至上）

技術(shù)文化（研發(fā)至上）

喬布斯的觀點：

A奥喻、產(chǎn)品比銷售重要

B、產(chǎn)品比流程重要

KPI非迹、流程环鲤、績效、文化憎兽、價值觀等冷离，他們的背后其實都是控制。這些控制的背后都由價值網(wǎng)所在的成本結(jié)構(gòu)和盈利模式?jīng)Q定纯命。當(dāng)價值網(wǎng)決定去做什么事情的時候西剥，同時也決定了不去做什么。因此從另外一個角度亿汞，流程瞭空，是一種障礙。

C疗我、產(chǎn)品比技術(shù)重要

不是一味追求技術(shù)咆畏，再考慮應(yīng)用與銷售。而是必須從客戶體驗出發(fā)吴裤，繼而回頭考慮技術(shù)上的可行性旧找。

1、自我顛覆

身處工業(yè)時代的喬布斯開始了互聯(lián)網(wǎng)時代的新范式麦牺。即產(chǎn)品型社群钮蛛，總結(jié)就是：社群＝果粉，產(chǎn)品＝iPhone剖膳。

16魏颓、時代的風(fēng)口

語錄：

你以為你的對手是友商，其實你的對手是時代吱晒。

從工業(yè)時代到互聯(lián)網(wǎng)時代逃逸最需要轉(zhuǎn)變的是思維

公司創(chuàng)始人最容易成為公司的遮蔽盲區(qū)甸饱。

忘掉工商管理會丟掉過去

不懂互聯(lián)網(wǎng)思維會失去未來

用互聯(lián)網(wǎng)思維去做遠(yuǎn)離互聯(lián)網(wǎng)的事兒。

???

? ?（完）

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