為了提高團(tuán)隊(duì)的工作效率，章小萬(wàn)每天早上都需要對(duì)員工做具體的任務(wù)分配：“小鑫，你今天把這個(gè)報(bào)表做了乘碑！”“小旭，今天下班之前必須把方案做好交給我踊谋！”“小睿蝉仇，今天我要看到你的PPT”……面對(duì)一系列的任務(wù)，員工開(kāi)始抱怨：“根本不知道如何做，今天怎么可能完成轿衔？”“就是啊沉迹，都不給我們講清楚，我們?nèi)绾斡行瓿珊裕俊?/p>

教練式領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)概念最初出現(xiàn)在體育界鞭呕，20世紀(jì)90年代開(kāi)始與企業(yè)有關(guān)聯(lián)。如今宛官，在各個(gè)領(lǐng)域葫松，“教練式領(lǐng)導(dǎo)”日漸盛行并且已經(jīng)被證明是卓有成效的管理風(fēng)格。相對(duì)于一些常規(guī)的管理方式底洗，“教練式領(lǐng)導(dǎo)”這種新的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更能為團(tuán)隊(duì)管理帶來(lái)好處腋么，幫助團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)更快、更好的發(fā)展亥揖。

為此珊擂，管理者要想獲得更有效的管理方法，就必須重新審視和改變自身常規(guī)的領(lǐng)導(dǎo)方式费变，進(jìn)而在此基礎(chǔ)上做出有效改變摧扇。在通常情況下，領(lǐng)導(dǎo)方式分為以下幾種挚歧。

命令式領(lǐng)導(dǎo)扛稽，照我說(shuō)的做。

榜樣式領(lǐng)導(dǎo)滑负，像我這樣做在张。

愿景式領(lǐng)導(dǎo)，和我一起做橙困。

關(guān)系式領(lǐng)導(dǎo)瞧掺，你們商量做。

民主式領(lǐng)導(dǎo)凡傅，你想怎樣做？

教練式領(lǐng)導(dǎo)肠缔，我來(lái)教你做夏跷。

從以上幾種領(lǐng)導(dǎo)方式來(lái)看，“教練式領(lǐng)導(dǎo)”與其他領(lǐng)導(dǎo)方式的不同之處就在于“教練式領(lǐng)導(dǎo)”是由管理者和員工兩種角色構(gòu)成明未，有你有我槽华，一同思考、一同完成任務(wù)趟妥。事實(shí)上猫态，這也為“領(lǐng)導(dǎo)”賦予了新的內(nèi)涵：帶領(lǐng)+輔導(dǎo)。

帶領(lǐng)

協(xié)作型帶領(lǐng)：所謂的協(xié)作型帶領(lǐng)，是指管理者參與員工的工作亲雪，與員工一同思考勇凭、一同完成任務(wù)。例如：在工作執(zhí)行中义辕，采取團(tuán)隊(duì)協(xié)作的形式虾标，帶領(lǐng)員工一同完成某項(xiàng)工作任務(wù)。

引導(dǎo)型帶領(lǐng)：引導(dǎo)型帶領(lǐng)灌砖，主要是引導(dǎo)員工自我反思璧函，帶領(lǐng)員工一起發(fā)現(xiàn)、分析基显、思考蘸吓、總結(jié)問(wèn)題，從而讓員工學(xué)會(huì)自我成長(zhǎng)和改變撩幽。例如：?jiǎn)T工在執(zhí)行任務(wù)的過(guò)程中遇到困難和障礙库继，管理者帶領(lǐng)員工一起分析問(wèn)題，一起尋找答案摸航。

訓(xùn)練型帶領(lǐng)制跟。訓(xùn)練型帶領(lǐng)是指通過(guò)一定的訓(xùn)練方法帶領(lǐng)員工。例如：對(duì)員工進(jìn)行嚴(yán)格的訓(xùn)練酱虎，并制訂行動(dòng)計(jì)劃雨膨，讓員工按照計(jì)劃嚴(yán)格執(zhí)行，從而使員工達(dá)到工作中的某種標(biāo)準(zhǔn)或工作目標(biāo)读串。

輔導(dǎo)

第一步聊记，觀察被輔導(dǎo)者。通過(guò)觀察恢暖、驗(yàn)證管理者對(duì)員工的技能或績(jī)效的假設(shè)是否屬實(shí)排监，留意員工需要幫助的信號(hào)，并讓員工做好接受輔導(dǎo)的準(zhǔn)備杰捂。例如：?jiǎn)T工的工作表現(xiàn)如何舆床、工作技能水平的高低、工作成果的大小……根據(jù)這些信息提示嫁佳，有效找出員工的不足之處挨队，為員工提供需要的幫助。

第二步蒿往，對(duì)技能和績(jī)效進(jìn)行初步討論盛垦。管理者與被輔導(dǎo)者分享觀察結(jié)果，有針對(duì)性地對(duì)員工的技能或工作成果等提出問(wèn)題瓤漏，如詢(xún)問(wèn)員工在工作中的專(zhuān)長(zhǎng)是什么腾夯，不足之處是什么颊埃，員工工作效率如何，以及工作態(tài)度是否積極等蝶俱，并深入傾聽(tīng)員工的回答班利。然后從這些答案中研究員工的技能、績(jī)效問(wèn)題及可能存在的原因跷乐，并與員工進(jìn)行初步討論肥败。當(dāng)管理者與員工討論達(dá)成一致意見(jiàn)時(shí)，就可以著手制訂解決問(wèn)題的行動(dòng)計(jì)劃愕提。

第三步馒稍，實(shí)時(shí)與員工溝通進(jìn)度。一旦員工在執(zhí)行行動(dòng)計(jì)劃中出現(xiàn)疑問(wèn)或面臨阻礙浅侨，及時(shí)為員工提供反饋纽谒，完善行動(dòng)策略。

第四步如输，追蹤員工的具體行為鼓黔。例如：管理者確定具體時(shí)間，與被輔導(dǎo)者進(jìn)行定期討論不见、交流澳化，總結(jié)員工的具體行為表現(xiàn)、得失原因稳吮，然后根據(jù)實(shí)際情況對(duì)目標(biāo)或輔導(dǎo)的流程做出必要的調(diào)整缎谷。