一說到企業(yè)成功的“秘訣”孽查，許多人會提到企業(yè)文化或價值觀饥悴，古今中外莫不如此，甚至在很多時候盲再，價值觀會被提到很高的程度西设。比如，彼得斯和沃特曼在《追求卓越》中就說答朋，“對沃森這樣的管理者而言贷揽，價值觀顯然是極為重要的∶瓮耄”同時他們發(fā)現(xiàn)禽绪，“卓越企業(yè)具備一致的價值取向，而為他們奠定價值觀的領導者洪规，幾乎都具有極為鮮明的人格特征”印屁，他們列舉了一批人，比如惠普的休利特和帕卡德斩例、DEC的奧爾森雄人、IBM的沃森、沃爾瑪?shù)奈譅栴D念赶、達美航空的伍爾曼······
既然價值觀塑造是企業(yè)成功的重要法寶础钠，那為什么現(xiàn)實中的大部分企業(yè)卻對價值觀“無感”？就我自己的“經(jīng)驗”看叉谜，絕大部分中小企業(yè)主80%或更多的時間是在關注“經(jīng)營”旗吁，在找市場、找資源正罢、找關系阵漏、聚人脈驻民，很少聽到他們講“管理”翻具，關注企業(yè)文化和價值觀塑造的，更是鳳毛麟角回还。那么裆泳，這些企業(yè)最終無法“長大”或者慢慢死掉，是不是因為對“價值觀”的忽略柠硕？進一步說工禾，他們?yōu)槭裁床恢匾晝r值觀的塑造运提？在關于價值觀的研究中，感覺這又是一個無法回避闻葵、需要深度思考的問題民泵。
一、對價值觀認知不足或不愿意這樣做
如上所述槽畔，現(xiàn)實中的大部分“中小微”企業(yè)主栈妆，囿于天賦、自身經(jīng)歷厢钧、學習能力等鳞尔，基本上以“能人”方式運營企業(yè)，人力資源早直、組織管理這些問題寥假，一般無法出現(xiàn)在他們的視野中，員工中除少數(shù)“親隨”外霞扬，大部分是“工具化”的糕韧。在這樣的情況下，價值觀這一“虛無縹緲”的所在喻圃，自然無法被他們關注到兔沃。當然，我這樣說可能有些武斷了级及。那就退一步說乒疏，即便他們當中有人認識到了這個問題，但也基本不愿意去觸碰饮焦，原因可能就像彼得斯和沃特曼（同上書）說的怕吴，“大多數(shù)企業(yè)人士都厭惡撰寫、提及甚至認真考慮價值體系的問題县踢。就算考慮到價值體系转绷，也不過是將其視為模糊的抽象概念。正如我們的同事朱利恩·菲利普和艾倫?肯尼迪所說的：‘冷靜嚴謹?shù)慕?jīng)理和顧問幾乎不會注意公司的價值取向硼啤，價值觀不像組織結(jié)構(gòu)议经、政策和程序、戰(zhàn)略或是預算這樣具體實在’”谴返。
除了“虛”之外煞肾，價值觀塑造的“復雜性”恐怕也是眾多企業(yè)望而卻步的原因。所謂復雜性嗓袱，是指價值觀塑造過程涉及產(chǎn)品籍救、服務、員工與用戶渠抹，涉及企業(yè)內(nèi)外部各種關系蝙昙，涉及從高管到一線員工的所有人闪萄，涉及企業(yè)全生命周期······價值觀彌漫在企業(yè)成長的所有“空間”里，而且正向塑造難如“登山”奇颠，但敗壞起來卻往往一潰千里败去。
理查德·帕斯卡爾和安東尼·阿索斯在《日本企業(yè)管理藝術》中說到徳爾塔航空公司的案例：徳爾塔公司認為，能在競爭激烈中獲得成功烈拒，主要原因是高水平的服務为迈，而高服務水平乃是員工士氣高和相互友好的直接結(jié)果。那這種“友好”又是怎么來的呢缺菌？是因為“企業(yè)高級管理人員對其36500個職工進行公開地接觸葫辐，使公司能夠保持其團結(jié)精神”。德爾塔文化的核心是“徳爾塔家庭情感”伴郁，創(chuàng)始人提出和培育了“家庭”觀念耿战，并將它形成為制度，包括在公司內(nèi)部培育親切感情焊傅、很少有嚴重的抱怨情緒剂陡、從內(nèi)部提升職工、工資高于同行狐胎、很少解雇工人等等鸭栖。更“牛”的是握巢，“徳爾塔公司為了維護‘家庭情感’這個最高目標晕鹊，而不惜犧牲短期的利潤和投資收益率”。因為有這樣的價值取向暴浦，徳爾塔公司也像四季酒店一樣溅话，在招聘員工時會窮盡所能。比如歌焦，女乘務員候選人從數(shù)千個申請人中挑選出來飞几，兩次面試后再交給公司自己的心理學家審查，審查的核心是“合作意識和協(xié)同精神”独撇。藉此屑墨，徳爾塔公司把價值觀提到很高的地位：“你所加入的不僅只是一個公司，而且是一個共同目標纷铣÷咽罚”你看，對于一般的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)主來說关炼，徳爾塔公司這一類的做法會不會讓他“懵圈”程腹？
再進一步，說到價值觀塑造問題儒拂，企業(yè)領導者本人的態(tài)度至關重要寸潦，那就是他是不是“相信”。本·霍洛維茨在《你所做即你所是：打造企業(yè)文化的策略與技巧》中說了一句很“到家”的話：“價值觀反映的是你的雄心壯志社痛〖”迪爾和肯尼迪在《新企業(yè)文化：重獲工作場所的活力》中也說，建立有效的企業(yè)文化的秘訣是蒜哀，“你只有堅信自己正在做的事情的價值斩箫，才可能取得成功。當管理者全身心地尋找自己希望支撐的價值觀和信念時撵儿，文化的領導力就產(chǎn)生了”乘客。
你有沒有“雄心壯志”、你是不是堅信自己做的事情淀歇、你希望自己怎樣做事情易核、你要達成怎樣的目標······這就是企業(yè)領導者價值觀的起源。再看看范海濤在《一往無前》中對雷軍的記載：
小米是雷軍在40歲之后浪默、早已實現(xiàn)財務自由的情況下創(chuàng)辦的牡直。“創(chuàng)辦小米之初纳决，雷軍就曾經(jīng)問過自己碰逸，怎樣才能創(chuàng)辦一家百年企業(yè)？為了尋找答案阔加，他首先想到的就是饵史，在中國，哪家企業(yè)做到了一百年”胜榔？雷軍在研究同仁堂時發(fā)現(xiàn)了同仁堂的司訓——“品味雖貴必不敢減物力约急，炮制雖繁必不敢省人工”，還有“修合無人見苗分，存心有天知”這一著名的理念厌蔽。范海濤說，“這讓雷軍深受震動摔癣，他堅信他找到了讓企業(yè)持久運營的密碼——做產(chǎn)品就必須真材實料奴饮，而要想讓企業(yè)堅持下去，就要把真材實料當成信仰”择浊〈鞑罚“把真材實料當成信仰”，這可能就是雷軍的“雄心壯志”琢岩。
? ? 二投剥、無法找到符合企業(yè)實際的、恰當?shù)膬r值觀
除了對價值觀認知不足或不愿意費心費力去塑造外担孔，大部分企業(yè)對價值觀不感興趣的還有一個原因江锨，就是想做這件事吃警、也相信價值觀的作用了，但并不容易找到符合企業(yè)實際的價值觀啄育，包括企業(yè)希望長期堅守的價值觀酌心，也包括在企業(yè)成長的不同時期、面臨持續(xù)變化的內(nèi)外部環(huán)境時企業(yè)應該堅守什么的問題挑豌。如果對企業(yè)文化建設實踐有一些經(jīng)驗安券，就很好理解這個事情。在咨詢實踐中我經(jīng)常遇到的問題就是：為什么說這個理念是我們目前最應該看重的氓英？
所謂長期堅守的價值觀侯勉，類似左暉說的“難而正確的事”；而企業(yè)在不同時期要選擇的價值觀铝阐，如同我在另一篇文章中提到的：“一家企業(yè)或一個團隊剛剛組建起來址貌，這時候最需要的可能是信任文化和團隊精神的建設，而不是創(chuàng)新和短期績效饰迹；一家曾經(jīng)犯過錯誤芳誓、栽過跟頭的企業(yè)，可能首先要強調(diào)的是合規(guī)與審慎啊鸭，而不是冒進锹淌；一家轉(zhuǎn)型中的企業(yè)，最需要的是危機意識和創(chuàng)業(yè)精神赠制，這個時候可能就無法更多地關注和諧赂摆、溫情等方面的內(nèi)容”。
彼得斯和沃特曼（同上書）介紹塞爾茲尼克在《領導與管理》一書中談到價值觀以及領導者的角色時說钟些，“企業(yè)的建立是靠決策者對價值觀的執(zhí)著烟号，也就是決策者在決定企業(yè)的性質(zhì)、目標政恍、經(jīng)營方式和角色時所做的選擇”汪拥。塞爾茲尼克說的，就是我們上述講到的選擇的問題篙耗。他進一步說迫筑，盡管價值觀的選擇通常不會訴諸文字，也很可能不是刻意塑造的宗弯，但是脯燃，如果企業(yè)“只注意守成”，不關注內(nèi)外部環(huán)境調(diào)整價值觀蒙保，“這樣的領導者是失敗的”辕棚。
約翰·科特與詹姆斯·赫斯克特在《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》中對這個問題闡發(fā)得更清晰：“這些個人和他們的公司管理班子創(chuàng)立了那些與當時創(chuàng)業(yè)者經(jīng)營操作市場環(huán)境相適宜的經(jīng)營策略，這些策略還十分行之有效”，結(jié)果就是逝嚎，“這些經(jīng)營策略自然而然扎根于這個公司企業(yè)文化之中”扁瓢。他們特意強調(diào)，“企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不佳公司的企業(yè)文化同樣是這樣產(chǎn)生的”懈糯。也就是說涤妒，企業(yè)經(jīng)營的成敗单雾，關乎領導者不同的價值觀選擇赚哗，能否準確地“get”到（或長期或短期的）正確的價值觀，直接關系到企業(yè)能否永續(xù)經(jīng)營硅堆。而這樣做的難度顯而易見屿储，所以很多企業(yè)領導者會望而卻步。
看到張思萱等在《清華管理評論》發(fā)表的“從一盒酸奶到食品王國：樂純的精益創(chuàng)業(yè)之路”一文渐逃，寫到樂純酸奶創(chuàng)造者張喃喃“因公司發(fā)展理念的一些分歧”够掠，“將配方和公司留給了Denny，選擇徹底退出樂純”茄菊，盡管不知道他們之間的分歧到底是什么疯潭，但這種“價值觀的歧路”還是讓人唏噓。目前面殖，Denny把樂純推到了一個相當?shù)母叨仁ǎ@得了眾多贊譽，但這能否證明他們兩人不同選擇的正確性脊僚？一時之間恐怕難以說清楚相叁。
與此類似的另一個故事，則說明起碼短期內(nèi)價值觀選擇的重要性辽幌。姚音等在《中歐商業(yè)評論》的文章“很久以前羊肉串：火熱的排隊現(xiàn)場與冷靜的創(chuàng)始人”中記載了“很久以前”創(chuàng)業(yè)的故事：宋吉覺得客人來就餐都是被品牌洗腦的增淹，只要把自己包裝成一個品牌就行了∥谄螅基于這個錯誤的認知虑润，很久以前羊肉串瘋狂地在營銷和裝修上投入，以“包裝得像個品牌”加酵。當時每一家新店開業(yè)拳喻，都能通過營銷造勢迅速變火，很多客人排隊打卡發(fā)朋友圈虽画，“然后就沒有然后了”舞蔽。這種“形式大于內(nèi)容”的經(jīng)營方式很快讓公司經(jīng)營陷入低谷。這樣的“被動證偽”之后码撰，宋吉做了一次“全盤否定”渗柿，從頭開始做產(chǎn)品的升級，將羊肉串確立為招牌產(chǎn)品，先把每一串羊肉串做好朵栖，聚焦產(chǎn)品本身颊亮。
這個案例中凸顯的價值觀之爭，就體現(xiàn)在“包裝品牌”和“聚焦產(chǎn)品”上陨溅。作為初創(chuàng)企業(yè)终惑，宋吉似乎把兩者的順序搞混了。
再看看四季酒店如何堅守長期主義门扇。伊薩多·夏普在《四季酒店經(jīng)營哲學》中說雹有，“在建造和運營酒店時，我這樣問自己：客戶認為最重要的東西是什么臼寄？客戶最認同的價值是什么霸奕？因為如果我們給予客戶最有價值的服務，他們就會毫不猶豫地為他們認為值得的東西買單吉拳。這就是我一開始的策略质帅，知道今天仍然如此”。因此留攒，早在1986年煤惩，他就確立了被稱為“4個關鍵戰(zhàn)略”、“4個關鍵目標”的“商業(yè)模型的4大支柱：質(zhì)量炼邀、服務魄揉、文化和品牌”。而且這么多年汤善，“沒有什么在根本上比這4點更加重要什猖，我們的主要目標就是持續(xù)不斷地精煉和強化這最初的4根支柱”。
比如红淡，在建第一家酒店的時候不狮，夏普就非常注重客戶的需求：什么是我們客戶最想要的？他認為在旱，大多數(shù)客戶要的是一間靜謐的房間摇零、一夜安靜的睡眠和一次振奮精神的清晨淋浴。比如桶蝎，為了解決噪音問題驻仅，他在第一家酒店就竭盡全力——確保房間里的水管不與混凝土板接觸，確保任何兩個電路板不會背靠背安裝登渣，這樣才能讓房間盡可能安靜噪服。
? ? 三、無法達成價值觀共識
對價值觀有正確認知胜茧、也能夠get到長期或短期的價值點粘优，是否就能夠塑造價值觀了仇味？恐怕不能，因為還有一個價值觀能否成為團隊共識的問題雹顺。
有時候聽一些“暫時成功”的企業(yè)家演講創(chuàng)業(yè)故事丹墨，往往會聽到合作伙伴在不同時期離他而去的事兒，說到這些時嬉愧，演講者往往會露出一點小小的“得意”贩挣，聽眾們也會替那些主動出局、沒掙到大錢的人惋惜没酣。但大家可能沒有想到另外一種更多出現(xiàn)在現(xiàn)實中的情境：合作伙伴撤了王财，但“眾叛親離”的主人公也并沒堅持到勝利的那一天，就半路“歇菜”了四康。這些由于價值觀不同導致的分手搪搏，也經(jīng)常出現(xiàn)在成熟企業(yè)中狭握，比如近些年我們司空見慣的夫妻反目闪金、父子成仇的戲碼，或悲劇论颅，或鬧劇哎垦，最終都是價值觀不一致惹的禍。
迪爾和肯尼迪在《企業(yè)文化：企業(yè)生活中的禮儀與儀式》中說恃疯，高層管理者在塑造文化時漏设，“第一步通常是與自己最親近的同事談論文化及其價值觀，他們探討價值觀及其在公司里的作用今妄、公司當前的價值觀狀況郑口，以及如何對價值觀進行加強、解釋或修正”盾鳞。但我們知道這不是一件很容易的事情犬性，正如沙因在《組織文化與領導力》中所說，一個群體剛剛成立或面臨一項新任務腾仅、新難題時乒裆，他們提出的第一個解決方案一般是提議者自己所奉行的一些假設，比如什么是對的推励、什么是錯的鹤耍，什么可行、什么不可行验辞，等等稿黄。但這些方案或價值觀要得到群體的認可，還需要經(jīng)過“共同行動”的艱苦的過程以及結(jié)果跌造。也就是說杆怕，這個時候追隨者不會盲目地相信某一個人，除非他用實際行動向大家證明自己價值觀方案的正確性。
說起來也是财著。人和人之間联四、尤其是個性十足的企業(yè)領導之間，在各個方面的差異是顯而易見的撑教。舉個例子朝墩，沙因在《組織文化與領導力》中作為核心案例的兩家企業(yè)DEC（數(shù)字設備公司）和汽巴—嘉吉公司就在諸多方面存在差異。比如伟姐，DEC公司“通過選擇價格低廉收苏、不顯眼的低層建筑來強化節(jié)約的價值觀。公司設計出內(nèi)部開放式的辦公布局愤兵，有助于促進高水平的溝通鹿霸，并且象征了效率和成本意識”。與之相反秆乳，汽巴—嘉吉公司“更加強調(diào)工作是一種私人活動懦鼠，因此需要一個盡可能封閉的區(qū)域，不同層級的管理者都有私人的就餐室，并且公司里的各類建筑就如同堡壘一樣”。試想舅柜，如果兩家公司的任何一位領導人到另一家任職坏怪，他面臨的挑戰(zhàn)和“認同”風險會有多大。
也正是因為價值觀認同的難度，所以一些成功的企業(yè)家十分重視價值觀的塑造，以及價值觀在更廣的范圍內(nèi)和更長的時間里如何發(fā)揮作用。換句話說馅笙，在這些企業(yè)領導看來，企業(yè)的最終成功或者較長時間內(nèi)保持不敗厉亏，就是一種“價值觀的勝利”董习。
迪爾和肯尼迪在《企業(yè)文化：企業(yè)生活中的禮儀與儀式》中談到寶潔公司“打造價值觀體系”時說，“我們相信寶潔的成功可以最終歸功于它的強文化叶堆，而這種強文化又建立在一套價值信念的基礎上阱飘，其中最重要和最基本的價值觀就是‘做正確的事’”。而且虱颗，“這條原則至今依然在發(fā)揮作用沥匈，它傳給了寶潔公司的每一位當家人，也傳給了寶潔公司的每一個新員工”忘渔。有意思的是高帖，他們認為這些價值觀并不是來自企業(yè)的創(chuàng)始者普羅克特和甘布爾等，而是“來自多年來不斷的探索和對錯誤的修正畦粮，來自眾人對于企業(yè)如何經(jīng)營這個問題的思考”散址，這就是一個價值觀共識的過程乖阵。可以想見预麸，創(chuàng)建于1837年的寶潔瞪浸，在180多年的風雨歷程中經(jīng)歷了多少坎坎坷坷才走到今天。
夏普說吏祸，四季酒店“足足花了25年時間來發(fā)展企業(yè)文化”对蒲，而且要真正取得經(jīng)理層和員工的認可也不不容易。比如贡翘，重視員工不是一句空話蹈矮，“每當不得不關掉一家酒店時，我們都會盡最大努力來安置員工”鸣驱。一個典型例子是賣掉達拉斯一家四季酒店時泛鸟，“兩位執(zhí)行主管約翰·楊和吉姆·布朗的整個圣誕節(jié)假期，都在為那些面臨失業(yè)的員工安排公司其他空缺職位”踊东，“幾個小時內(nèi)北滥，公司將盡一切努力為員工另行安排職位的消息便在公司流傳開來”。
在小米递胧，范海濤（同上書）說碑韵，王川對雷軍“硬件凈利潤率永不超5％”投了棄權票，“雷軍其實也在擔心”缎脾，當外部股東“給管理層施加巨大的盈利壓力”時，“小米能不被這種意見左右嗎”占卧？雷軍還關注一個更關鍵的問題：“如果有一天他不做CEO了遗菠，繼任者能不能繼續(xù)堅持小米的價值觀？”
四华蜒、躬身入局困難
本·霍洛維茨（同上書）說辙纬，“文化的持久存在靠的不僅僅是鼓舞人心的言辭，還要看領導者是否踐行了相應的價值觀叭喜，因為文化源于行動贺拣，源于領導者樹立起的榜樣”。這句話說的很中肯捂蕴。如果說企業(yè)領導能夠解決上面的認知譬涡、準確把握和共識“三關”的話，那么第四關就是作為價值觀倡導者的企業(yè)領導人如何“躬身入局”了啥辨。根據(jù)看到的材料涡匀，可以從扎實投入、堅持標準和以身作則三方面來說溉知。
關于“扎實投入”陨瘩，彼得斯和沃特曼（同上書）認為腕够，“一個大有作為的領導者”要守住自己倡導的價值觀，不能“光說不練舌劳，所以要極為注重公司的理念以及各種工作細節(jié)”帚湘。他就必須“必須兼顧思想和行動兩個層面”，他就要做到“思想必須在最高的抽象層次上甚淡，行動必須落實到日常項事中”客们。迪爾和肯尼迪《企業(yè)文化》中延伸如何落實到日常中的問題說，“高層管理者要尋找深入組織的各種途徑”材诽，“深入到文化網(wǎng)絡的各個方面底挫，把大量的時間用于‘工作現(xiàn)場’，在組織中與盡可能多的人交談”脸侥。具體做什么呢建邓？本·霍洛維茨（同上書）舉了亞馬遜的例子：亞馬遜倡導“深潛”，就是“鼓勵領導者深入基層睁枕，體驗各個層級的工作官边，了解方方面面的細節(jié)”。
關于堅持標準外遇，拉姆·查蘭和楊懿梅在《貝佐斯的數(shù)字帝國：亞馬遜如何實現(xiàn)指數(shù)級增長》中說到亞馬遜14條價值觀中的“節(jié)儉”注簿，盡管這看起來不太像“標準”：創(chuàng)業(yè)之初，貝佐斯用門板拼成了辦公室的桌子跳仿，后來诡渴，公司設立“門板獎”，肯定在為客戶創(chuàng)造更低價格方面做出巨大貢獻的人菲语，獎品就是一個門板辦公桌的裝飾品妄辩。關于這一點，霍洛維茨（同上書）說的更細致：亞馬遜這樣定義“節(jié)儉”——用最少的資源辦最多的事山上，要節(jié)能開源眼耀，要自給自足，要搞發(fā)明創(chuàng)造佩憾，增加人員哮伟，增加預算開支絕非明智之舉⊥保“節(jié)儉”理念實施起來就是楞黄，從家得寶零售店買來廉價門板，用釘子釘上四條腿后充當辦公桌寄摆。更有意思的是谅辣，“如今的亞馬遜不再給每位員工提供由門板改造的辦公桌，因為它找到了更便宜的替代品”婶恼。
楊國安在《組織能力的楊三角：企業(yè)持續(xù)成長的秘訣》中對“標準”問題說的更明確：“把核心價值觀列入績效考核桑阶，并根據(jù)考核結(jié)果給予員工相應的獎懲柏副，是推動員工改變意愿和行為的有效工具。如果客戶導向是新的核心價值觀之一蚣录，那么考核中就要包含客戶滿意度;如果創(chuàng)新是新的核心價值觀割择，每年產(chǎn)生的專利和新產(chǎn)品就要列入考核∥樱”
在扎實投入和堅持標準之外荔泳，企業(yè)領導人以身作則甚至以價值觀約束自身行為可能是更難的。帕斯卡爾和安東尼·阿索斯（同上書）以徳爾塔航空公司為例認為虐杯，企業(yè)文化“必須與上層人的價值觀緊密相聯(lián)”玛歌，“企業(yè)管理人員必須尊重這些價值觀，即使需要犧性企業(yè)的短期利潤 ”擎椰。沙因（同上書）以DEC公司為例說支子，（DEC的CEO）奧爾森特別強調(diào)設計、制造和銷售上的絕對誠信达舒，認為“公司應有很強的道德感”值朋，并極為強調(diào)工作價值觀——誠實、勤奮工作巩搏、高尚的個人道德昨登、專業(yè)、個人責任感贯底、誠信丰辣。這當然也包括奧爾森自身，因為他就是這樣的一個人丈甸。
詹姆斯·柯林斯糯俗、杰里·波拉斯在《基業(yè)長青》中講的故事，更讓我們感受到什么是以身作則：“為了兌現(xiàn)員工突破8%利潤的諾言睦擂，山姆· 沃爾頓穿著草裙，戴著花環(huán)杖玲，在一群跳著呼拉舞的隊伍陪同下顿仇，抖動著身體在華爾街跳舞。他還可以跳上柜臺摆马，領著幾百名員工高聲尖叫臼闻。”
五囤采、領導不愿意放權
如果熟悉企業(yè)文化理論述呐，你一定會注意到，從最早的企業(yè)文化著作《日本企業(yè)管理藝術》一直到最新的像《不拘一格：網(wǎng)飛的自由與責任工作法》這樣的書蕉毯，所有倡導企業(yè)文化和基于價值觀管理的公司乓搬，都會將員工作為價值觀塑造的主體思犁，而特別需要注意的是，這種“塑造”絕對不是“我說你聽”“我哄著你聽”甚至“我命令你你聽”进肯。從諸多企業(yè)的文化建設實踐看激蹲，對員工的關愛和扶助、倡導員工自主性和自我管理江掩、企業(yè)管理層面的公開和透明学辱，以及讓員工分享權力和發(fā)展成果，是那些倡導價值觀引領的企業(yè)都在堅持的环形。這時候策泣，我們就來到了“第五關”——企業(yè)領導愿不愿、敢不敢抬吟、能不能放權給員工萨咕？
在《釋放潛能：平臺型組織的進化路線圖》一書中，穆勝和張瑞敏談到一些企業(yè)推動人單合一模式的顧慮時拗军，張瑞敏說：“關鍵還是他們的內(nèi)心任洞，看他們放不放得下錢和權》⑶郑”其實交掏，這也不是什么新問題，且看一些例子：
彼得斯和沃特曼（同上書）說刃鳄，這些企業(yè)“善待員工盅弛，鼓勵他們出人頭地、生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品”叔锐，“不是一味地追求經(jīng)濟規(guī)模挪鹏，而是建立一群群斗志高昂的小單位；不愿意精確規(guī)劃重大研發(fā)計劃愉烙，寧愿有一群孜孜不倦的推介人讨盒；不極端管制成本，寧愿著重提高質(zhì)量步责；員工彼此主動直呼其名返顺，卷起袖子埋頭苦干，為彼此的成就歡呼喝彩蔓肯，并以項目小組的形態(tài)提高組織的彈性”遂鹊，“連管理工作也變得有趣多了，主管不必在象牙塔里盡玩數(shù)學游戲而是塑造公司的價值觀蔗包，誘導員工產(chǎn)生同樣的價值觀秉扑，共同創(chuàng)造出令人珍惜的產(chǎn)品”。
夏普（同上書）說调限，“我在巡視各家酒店時舟陆，花在客戶上的時間與在一線辦公室的一樣多误澳。我對員工的抱怨給予的關注，如同對待顧客的抱怨一樣”吨娜∨洌“在酒店升級的時候，我們首先升級員工的設施宦赠。當一項報告顯示倫敦酒店員工對工作環(huán)境設施有所不滿時陪毡，我們在3個月內(nèi)就鋪設了新地板，布置了新儲物柜勾扭，安裝了新淋浴設備”毡琉。更牛的是，“在每家酒店妙色，我們都會在全體會議上把季度報告?zhèn)鬟_給大家桅滋。在生意周期性低迷時期，我們會向所有員工通報酒店運營數(shù)據(jù)和我們的預期身辨，我們不會隱瞞任何事”丐谋。
里德·哈斯廷斯和艾琳·邁耶在《不拘一格：網(wǎng)飛的自由與責任工作法》中說，網(wǎng)飛公司是一家上市公司煌珊，但每個季度公司都會將季度財務狀況想詳細數(shù)據(jù)和股價走勢向員工公開号俐，當然，公開之前會有這樣一個提示：如果你本人或朋友拿著這些信息去做交易定庵，你會鋃鐺入獄吏饿。這是公司的機密，切勿對外公開蔬浙！作為網(wǎng)飛的CEO猪落，哈斯廷斯說，如果你想建立一種透明的企業(yè)文化畴博，卻又不把這種可能的變化告訴員工笨忌，那么員工就會覺得你是一個一錢不值的偽君子。
楊國安和戴維·尤里奇在《組織革新：構(gòu)建市場化生態(tài)組織的路線圖》中說俱病，谷歌“尊重個體的企業(yè)價值觀”蜜唾，轉(zhuǎn)化為“企業(yè)正在發(fā)生什么、做出了哪些抉擇以及在服務客戶方面采取了哪些舉措的高度透明庶艾。對于個體知情權的堅信促使谷歌盡可能多地將企業(yè)正在發(fā)生的事情進行分享，這種開放性有助于形成具有普遍性和廣泛性的信任基礎擎勘，以及協(xié)同合作的良好氛圍”咱揍。
六、不能根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化及時變革價值觀
即便前五步都踩對了棚饵，在“第六關”跌倒的企業(yè)似乎更多煤裙。在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時掩完，怎樣見微知著、洞悉全局硼砰，及時調(diào)整企業(yè)價值導向并持續(xù)變革文化且蓬？這是希望基業(yè)長青的企業(yè)家最見功夫的地方，也是企業(yè)成長方面的“終極難題”题翰。因為本部分與第二部分略有重合恶阴，下面只簡單地看楊國安在《組織能力的楊三角：企業(yè)持續(xù)成長的秘訣》中記載的兩個案例：
第一個案例：趨勢科技是全球云安全領導廠商，也是服務器與虛擬化安全域的市場領導者豹障。趨勢科技早期的文化是3C：創(chuàng)造( creativity)冯事、溝通( communication)、改變( change)血公，這是三位創(chuàng)始人個性特征的體現(xiàn)昵仅。到了2000年，員工人數(shù)增加了累魔，特別是專業(yè)人士的加入摔笤，同時公司的產(chǎn)品策略從技術為重轉(zhuǎn)向服務為重，服務對象也由個人消費者擴大到中小企業(yè)和跨國企業(yè)垦写，種種外在(客戶)和內(nèi)在(組織)的變化都對公司文化提出了新的要求吕世。趨勢科技的跨國團隊專門針對公司的愿景、使命梯澜、戰(zhàn)略與文化進行了討論寞冯。在經(jīng)過反復篩選之后，趨勢在原有的3C文化之外又加上了客戶( customer)和值得信賴( trustworthiness)兩項晚伙，變成了4C+T吮龄，這是由于服務最需要客戶導向，而網(wǎng)絡安全業(yè)客戶最看重的是值得信賴的安全伙伴咆疗。這一次的討論從上至下漓帚，反復求證，整整花了4個月的時間午磁，終于在2001年7月最后確認尝抖。這一核心價值觀全球一致，絕不動搖迅皇。
第二個案例：2005年昧辽，星巴克董事會選擇吉姆?唐納德?lián)问紫瘓?zhí)行官，幾年下來登颓，快速增長使得星巴克產(chǎn)生了戰(zhàn)無不勝的錯覺搅荞，增長也不再是一種做對事情后的結(jié)果，而是成為一種刻意追求的戰(zhàn)略;公司文化的發(fā)展也令人感到擔憂，公司把業(yè)務增長放在了首位咕痛，而價值觀痢甘、社會良知、經(jīng)營理念和人性關懷統(tǒng)統(tǒng)退居二線······星巴克沒有堅持不創(chuàng)新的道路茉贡，向著偏離“咖啡體驗”核心產(chǎn)品的不相關的領域大膽冒近塞栅，如娛樂界。2006年腔丧，顧客在門店的消費額減少放椰，2007年，門店交易增長率低至40年來最低水平······2008年1月悔据，霍華德·舒爾茨重出江湖庄敛，開始了重塑星巴克品質(zhì)和重獲顧客及伙伴信任的歷程。舒爾茨這樣強調(diào)信任的作用：“要想建立一個偉大的消費者品牌科汗，信任是最關鍵的藻烤。如果你無法贏得員工的信任，就無法贏得客戶的信任头滔。如果你破壞了信任怖亭，一切就全完了±ぜ欤”“除了咖啡和經(jīng)驗外兴猩，我們唯一的競爭優(yōu)勢就體現(xiàn)在員工如何創(chuàng)造客戶體驗上，員工是我們創(chuàng)造獨特客戶體驗的根本源泉······”
好了早歇，現(xiàn)在對本文的一些觀點做簡要總結(jié)：許許多多的企業(yè)不愿意在價值觀塑造上下功夫倾芝，是因為價值觀認知不容易、抓住核心比較難箭跳、達成共識更難晨另，此外，企業(yè)領導者難以做到以身作則甚至用價值觀約束自己谱姓，他們不太容易與員工分享信息借尿、權力和成果，在企業(yè)變革的關鍵時刻往往無法做出正確的價值判斷以引導企業(yè)的“大船”及時轉(zhuǎn)向屉来。
最后路翻，我用沙因（同上書）的一段話來結(jié)束本文：
文化既是一種“此時此地”的動態(tài)現(xiàn)象，又是一種具有影響力的背景結(jié)構(gòu)茄靠，它會以多種方式對人們施加影響茂契。文化因我們與他人間的互動而被不斷地再現(xiàn)和創(chuàng)造，并被我們自身的行為所塑造慨绳。并創(chuàng)造形成新文化的條件账嚎。
