現(xiàn)在趁餐，我們可以嘗試著來給戰(zhàn)略規(guī)劃下一個定義了。戰(zhàn)略規(guī)劃是從事下列各項工作的一個持續(xù)過程：系統(tǒng)地進(jìn)行當(dāng)前的企業(yè)家（承擔(dān)風(fēng)險的）塊策篮绰，并盡可能了解這些決策的未來性后雷；系統(tǒng)地組織實施這些決策所需要的努力；通過有組織吠各、有系統(tǒng)的反饋臀突，對照著期望來衡量這些決策的結(jié)果。

這樣贾漏，規(guī)劃（無論是長期規(guī)劃候学，還是短期規(guī)劃）并不是什么新事物，它不過是對老任務(wù)進(jìn)行組織并加以實施纵散。但是梳码，我們已經(jīng)清楚，如果不加以組織伍掀，這項任務(wù)就很難完成掰茶。尤其重要的是，如果不是有目的地進(jìn)行的話蜜笤，這項任務(wù)就很難取得成就濒蒋。

擺脫過去

規(guī)劃工作起始于企業(yè)的目標(biāo)。在每一個目標(biāo)領(lǐng)域瘩例，都應(yīng)該提出這樣的間題：“為了實現(xiàn)我們未來的目標(biāo)啊胶，我們現(xiàn)在必須做些什么？”為了實現(xiàn)未來的目標(biāo)垛贤，要做的第一件事始終是“擺脫過去”焰坪。絕大多數(shù)規(guī)劃只涉及必須做的新增事物—新產(chǎn)品、新流程和新市場聘惦，等等某饰。但是，在未來要做一些不同的事情善绎，關(guān)鍵在于擺脫不再具有生產(chǎn)率的黔漂、陳舊的、失效的東西禀酱。

規(guī)劃的第一步工作炬守，就是對每項活動、產(chǎn)品剂跟、流程或市場提出這樣的問題：“如果我們目前沒有把資源投入到這項活動减途，我們會從事該項活動嗎酣藻？”如果答案是否定的，那就要問：“我們怎樣才能擺脫它—迅速擺脫呢鳍置？”

系統(tǒng)地擺脫過去辽剧，本身就是一項規(guī)劃——在許多業(yè)務(wù)中，這都是適用的税产。它會迫使人們進(jìn)行思考和采取行動怕轿，會使新事物有可用的人力和財力，會產(chǎn)生行動的愿望辟拷。

相反撞羽，如果一項規(guī)劃只規(guī)定了要做的新增事物，而沒有規(guī)定要擺脫的毫無意義的老事物衫冻，那么就不可能取得成果放吩，并且始終是一項規(guī)劃，而不會成為現(xiàn)實羽杰。但是，在絕大多數(shù)企業(yè)（在政府中甚至更多）的長期規(guī)劃中到推，卻沒有提出擺脫過去的決策考赛，也許這正是這些規(guī)劃未能實現(xiàn)的一個主要原因。

我們必須做些什么新的事情——什么時候做

規(guī)劃過程的下一步工作是詢問：“我們必須做哪些新么時候做莉测？”的不同的事情颜骤？什在每一項規(guī)劃中，都必須或看來必須包含這樣的部分：即做更多的我們已經(jīng)做過的事捣卤。但是忍抽，較為聰明的做法是：假定我們所做的，總不能滿足未來的需要董朝。但是鸠项，“我們必須做些什么”只是問題的一半，同樣重要的是：“什么時候做子姜？”它確定了開始從事新任務(wù)的時間祟绊。

事實上，每一決策都存在“短期”和“長期”兩個方面哥捕。著手從事項行動方案（如創(chuàng)建一個鋼鐵廠）到可能取得成果的最早時間（如得到鋼鐵制成品）這段時期牧抽，是一項決策的短期方面。在以復(fù)利計算的情況下遥赚，最早收回工廠投資的二十多年時間扬舒，就是決策的長期方面≠旆穑“長期性”是在決策本來就是正確的情況下讲坎，最初決策必須繼續(xù)有效的期間—在市場孕惜、流」程、技術(shù)和廠址等方面繼續(xù)有效衣赶。

但是诊赊，談?wù)摱唐谝?guī)劃和長期規(guī)劃卻是毫無意義的。有一些規(guī)劃導(dǎo)致目前的行動——它們是真正的規(guī)劃府瞄、真正的戰(zhàn)略決策碧磅，還有些規(guī)劃談?wù)撝磥淼男袆印绻皇遣蛔鏊妓鳌⒉蛔鲆?guī)劃遵馆、沒有行動的借口的話鲸郊，就是夢想。規(guī)劃的實質(zhì)货邓，就是在了解決策的未來性的情況下做出當(dāng)前決策秆撮。是“未來性”決定了時間的幅度，而不是時間的幅度決定了“未來性”换况。對未來性职辨，也存在著限制。在企業(yè)決策中戈二，最精確的數(shù)學(xué)表述就像我在八年級時老師所講的：平行線就像學(xué)校院子的兩對邊一樣舒裤，永不相交。在企業(yè)的期望和預(yù)期中觉吭，常常應(yīng)用的統(tǒng)計規(guī)則是：任何事情超過了20年就相當(dāng)于無限遠(yuǎn)腾供。由于20年以后的期望現(xiàn)值一般相當(dāng)于零，因此對它們就應(yīng)該投人盡可能少的當(dāng)前努力和資源鲜滩。

可是伴鳖，要經(jīng)過很長孕育時間才能得到成果的事情，就必須足夠早地開始徙硅。因此榜聂，長期規(guī)劃要求具有未來性的知識：“如果想要在未來達(dá)到某種目標(biāo)，我們目前必須做些什么闷游？如果我們目前沒有投入資源峻汉，我們將做不成什么？”重復(fù)一下經(jīng)常被引用的例子：如果美國西北部的花旗松長到能夠做紙漿的原料需要９９年的時間脐往，那么在９年以后獲得花旗松做紙漿的唯一辦法是目前就種植花旗松休吠。也許有人會發(fā)明出一種加速花旗松生長的激素，但如果我們從事的是造紙業(yè)业簿，我們絕不能依賴它瘤礁。完全可以想象（也許十分可能）在這些樹木長成之前，我們可能把木料主要用做某種化工產(chǎn)品的原料梅尤，而３０年以后的造紙業(yè)則主要依靠一種比樹木更便宜柜思、結(jié)構(gòu)化程度更低的纖維素做原料岩调，而那是“植物王國”中最先進(jìn)的化學(xué)工廠。但是赡盘，這不過意味著森林所有者在未來３０年中將投身于化學(xué)工業(yè)号枕，而他們最好現(xiàn)在就學(xué)一些有關(guān)化學(xué)的知識。無論如何陨享，如果造紙工廠還是依靠花旗松作為原料葱淳，那么花旗松的種植就不能限制為２０年，而必須為９９年抛姑。

對于其他一些決策赞厕，即使五年也長得荒謬可笑。如果我們的業(yè)務(wù)是收抵押銷售的貨物定硝，然后把它們拍賣皿桑，那么下一周的清理拍賣就是長期的未來。任何超出這一期限的事情蔬啡，一般都同我們無關(guān)废士。因此翩肌，企業(yè)的性質(zhì)和決策的性質(zhì)轴总，決定了規(guī)劃的時間幅度曾掂。

時間的幅度既不是靜止的，也不是既定的顽腾。在規(guī)劃的過程中，時間決策本身就是一項承擔(dān)風(fēng)險的決策诺核，它在很大程度上決定著資源和努力的分配抄肖，決定著承擔(dān)的風(fēng)險。推遲一項決策本身就承擔(dān)著風(fēng)險窖杀，而且往往是難以挽回的一項決策漓摩，這一點(diǎn)即使再三重復(fù)地講也不嫌多。在很大程度上入客，時間決策決定了企業(yè)的特點(diǎn)和性質(zhì)管毙。

概括而言，在戰(zhàn)略規(guī)劃中重要的是：第一桌硫，為了實現(xiàn)目標(biāo)夭咬，要系統(tǒng)地有目的地進(jìn)行工作，以便實現(xiàn)目標(biāo)铆隘；第二卓舵，規(guī)劃開始于擺脫過去，而這種擺脫要作為達(dá)到未來目標(biāo)的系統(tǒng)努力的一部分膀钠；第三掏湾，我們要尋找實現(xiàn)目標(biāo)的（新的方式裹虫，而不是認(rèn)為多做一些同樣的事情就足夠了；最后融击，我們要深入思考時間因素并提出這樣的問題：“我們應(yīng)該在什么時候開始工作筑公，以便在我們需要的時候可以取得相應(yīng)的結(jié)果？

一切都要轉(zhuǎn)化為工作下

除非轉(zhuǎn)化為具體的工作尊浪，否則最好的規(guī)劃匣屡，也只是一項規(guī)劃，即良好的愿望际长。判定一項規(guī)劃是否能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期成果的主要特點(diǎn)耸采，是使關(guān)鍵人員從事特定的任務(wù)。對規(guī)劃的一項測試是：管理當(dāng)局是否切實地把各項資源投入到在將來可以取得成果的行動之中工育。如果不是這樣虾宇，那就只有諾言和希望，而不是規(guī)劃如绸。

同時嘱朽，也必須對管理者提出以下問題來測試一項規(guī)劃：“你目前把哪些最好的人員投入到這項工作上？”如果該管理者轉(zhuǎn)過身來說（絕大多數(shù)管理者都是這么做的）:“我目前不能把最好的人員抽出來怔接。只有在他們完成了目前正在做的工作以后搪泳，我才能夠讓他們投入到今后的工作中去《笃辏”——那么岸军，這個管理者實際上是在承認(rèn)，他并沒有規(guī)劃瓦侮。但這也正好表明他需要一項規(guī)劃艰赞，這是因為：規(guī)劃的目的正是為了表明稀缺資源——最好的人員是最稀缺的資源——應(yīng)該用于何處。

工作不僅意味著由某個人將來從事這項工作肚吏，而且意味著責(zé)任方妖、完工期限和成果的衡量，即對工作成果和規(guī)劃過程本身成果的反饋罚攀。

在戰(zhàn)略規(guī)劃中党觅，衡量提出了許多現(xiàn)實問題，特別是概念上的問題斋泄。但正因為我們衡量什么以及如何衡量決定了什么被認(rèn)為是有關(guān)的杯瞻，因而這不僅決定了我們看到的是什么，而且決定了我們（以及其他人）做的是什么炫掐，所以衡量在規(guī)劃過程中極為重要又兵。尤其重要的是：我們必須以某種方式把期望包含在規(guī)劃決策之中，以便我們可以及早知道“這些期望實際上是否可以實現(xiàn)”，包括比較清楚地了解在時間和數(shù)量方面有哪些重大偏差沛厨。否則宙地，就不能算做規(guī)劃。如果沒有反饋逆皮，就沒有從實際事件回到規(guī)劃過程的自我控制方法宅粥。

管理者不能決定自己是否需要做出帶有長期未來性的風(fēng)險決策。按照他所擔(dān)任的角色电谣，他一定要做出這種決策秽梅。在他權(quán)力之內(nèi)的，只是決定他是負(fù)責(zé)地剿牺，還是不負(fù)責(zé)地做出這種決策企垦，是存在著成功和卓有成效的合理機(jī)會，還是像碰運(yùn)氣的盲目賭徒那樣做出這種決策晒来。由于決策過程主要是一個理性過程钞诡，也由于富有企業(yè)家精神的決策的有效性取決于其他人的理解和自愿努力，所以決策方法愈是合乎理性湃崩、愈是有組織荧降、愈是以知識而非以預(yù)言為依據(jù)，那么這種決策方法愈是負(fù)責(zé)攒读、愈是有效朵诫。但是，最終結(jié)果不是知識薄扁，而是戰(zhàn)略剪返，其目標(biāo)是馬上行動。

戰(zhàn)略規(guī)劃并不用事實來代替判斷邓梅，也不是用科學(xué)來代替管理者随夸。它甚至不會降低管理的能力、勇氣震放、經(jīng)驗、直覺驼修，甚至預(yù)感的重要性和作用殿遂，就像科學(xué)生物學(xué)和系統(tǒng)醫(yī)學(xué)并沒有降低醫(yī)生的這些品質(zhì)的重要性一樣。相反乙各，規(guī)劃工作的系統(tǒng)組織和為規(guī)劃工作提供知識墨礁，強(qiáng)化了管理者的判斷力、領(lǐng)導(dǎo)能力和遠(yuǎn)見耳峦。