敏捷項(xiàng)目管理通常會(huì)提到一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)埃碱，每日15min站立會(huì)議狼渊。
常用于同步三個(gè)問題：
1.昨天的進(jìn)展
2.今天的計(jì)劃
3.當(dāng)前遇到的問題及所需協(xié)助
目的是為了團(tuán)隊(duì)一起確認(rèn)實(shí)際進(jìn)展是否符合預(yù)期計(jì)劃抡四，如果不符合及時(shí)干預(yù)調(diào)整，以便更好的達(dá)成計(jì)劃磨澡。
現(xiàn)實(shí)中，卻時(shí)持屎停看到開發(fā)同學(xué)對(duì)于每日站立會(huì)議充滿抗拒稳摄，原因大多是：
1. 不理解敏捷管理模式，單純看做是浪費(fèi)時(shí)間的開會(huì)侦另；
平日里如果問開發(fā)最不喜歡的事項(xiàng)秩命，估計(jì)十之八九就是開會(huì)或者寫文檔；這類事項(xiàng)的屬性會(huì)讓人有慣性抗拒褒傅，類似條件反射式的拒絕接受弃锐；
2. 不理解信息一致的重要性：
按傳統(tǒng)的任務(wù)管理方式，TL把事項(xiàng)拆分成具體任務(wù)A/B/C殿托，指派給不同人員霹菊，不同開發(fā)人員接受到子任務(wù)后只負(fù)責(zé)完成子任務(wù)即可，不關(guān)心其他子任務(wù)進(jìn)展支竹；這種管好自己的一畝三分地即可的思維與敏捷團(tuán)隊(duì)的開放式owner思維反差較大旋廷，特別是傳統(tǒng)流程下工作久的同事，短期內(nèi)比較難接受新的模式礼搁；
敏捷管理倡導(dǎo)的是信息一致饶碘，角色互換。每個(gè)人既可以是product owner馒吴，也可以是project owner扎运，從虛擬身份上不再局限于崗位屬性，這種定位更容易培養(yǎng)出全能人才饮戳，站在更廣的層面看問題豪治。而站立會(huì)議更容易通過較短的時(shí)間快速達(dá)成信息一致，降低很多溝通不到位的風(fēng)險(xiǎn)扯罐。
針對(duì)這種情況负拟，相對(duì)有效的解決辦法建議如下：
1. 自上而下全面培訓(xùn)敏捷流程，尤其是product owner歹河、project owner掩浙、scrum master、developer等角色秸歧，都需要充分理解這種管理思維厨姚，接受并認(rèn)可這種模式；
2. 敏捷團(tuán)隊(duì)的規(guī)模需控制：如果每天早上20來人開個(gè)站立會(huì)議寥茫，估計(jì)每人一句話就半小時(shí)過去了遣蚀，自然會(huì)被看做浪費(fèi)時(shí)間矾麻，所以應(yīng)盡量按事項(xiàng)維度把人員做拆分纱耻，劃分為事項(xiàng)小組芭梯，專項(xiàng)開早會(huì)，高效且信息有效弄喘，自然更容易被團(tuán)隊(duì)接納這種模式玖喘；
3. scrum master把控會(huì)議內(nèi)容及會(huì)議時(shí)間，不發(fā)散：站立會(huì)議上的發(fā)言不應(yīng)該擴(kuò)散蘑志，如要深入探討的問題可以會(huì)后再進(jìn)行累奈，盡量在短時(shí)間內(nèi)完成信息同步即可；
據(jù)我個(gè)人經(jīng)驗(yàn)急但，在項(xiàng)目高速推進(jìn)的過程中澎媒，根據(jù)事項(xiàng)的每日早會(huì)確實(shí)能避免很多溝通問題，尤其涉及多端人員配合的情況波桩，信息不同步是大忌戒努，很容易產(chǎn)生依賴阻塞；而站立會(huì)議可以明顯降低此類風(fēng)險(xiǎn)镐躲。所以储玫，只要高效且有效，相信在實(shí)際工作中還是會(huì)產(chǎn)生良性循環(huán)萤皂，被大家認(rèn)可和接受撒穷。
