Google為什么這么牛忍弛？
——讀《重新定義公司》學(xué)到的8件事
壹、組織創(chuàng)新的第四次革命——創(chuàng)意革命
工業(yè)時代最深刻的觀察者彼得·德魯克傀缩，把過去200年的組織創(chuàng)新總結(jié)為三次革命那先。第一次是工業(yè)革命（industrial revolution），核心是機器取代了體力赡艰，技術(shù)（technology）超越了技能（skills）售淡。第二次是生產(chǎn)力革命（productivity revolution），大致從1880年到第二次世界大戰(zhàn)，核心是以泰勒制為代表的科學(xué)管理的普及揖闸，工作被知識化苦掘，強調(diào)的是標(biāo)準(zhǔn)化、可度量等概念楔壤。公司這種新組織正是隨著科學(xué)管理思想的發(fā)展而興起。第三次是管理革命（management revolution）惯驼，知識成為超越資本和勞動力的最重要的生產(chǎn)要素蹲嚣。和體力勞動相比，知識工作者是否努力工作很難被直接觀察和測量祟牲，相應(yīng)地隙畜，管理的重心轉(zhuǎn)向激勵，特別是動機的匹配（incentive alignment）说贝。期權(quán)激勵是這20年高科技企業(yè)大發(fā)展最主要的組織創(chuàng)新议惰。
我們正在面臨的時代大變更稱為第四次革命，即“創(chuàng)意革命”（creative revolution）乡恕。從互聯(lián)網(wǎng)到移動互聯(lián)網(wǎng)言询，再到物聯(lián)網(wǎng)，從云計算到大數(shù)據(jù)傲宜，一個基本特征就是基于機器學(xué)習(xí)的人工智能將成為未來商業(yè)的基礎(chǔ)运杭。盡管有再多爭議，但一個基本的共識是函卒，在可見的未來辆憔，機械性的、可重復(fù)的腦力勞動报嵌，甚至較為復(fù)雜的分析任務(wù)虱咧，都會被機器智能取代。而人的直覺锚国，對知識的綜合升華能力腕巡，是機器暫時難以超越的。相對應(yīng)的跷叉，未來社會最有價值的人逸雹，是以創(chuàng)造力、洞察力云挟、對客戶的感知力為核心特征的梆砸。他們就是本書中提到的“創(chuàng)意精英”。
貳园欣、新時代的人才管理——賦能 K.O. 激勵
在創(chuàng)意革命的時代帖世，創(chuàng)意者最主要的驅(qū)動力是創(chuàng)造帶來的成就感和社會價值，自激勵是他們的特征。這個時候他們最需要的不是激勵日矫，而是賦能赂弓，也就是提供他們能更高效創(chuàng)造的環(huán)境和工具。以科層制為特征哪轿、以管理為核心職能的公司盈魁，面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。
賦能與激勵的區(qū)別是什么窃诉？第一杨耙，激勵偏向的是事成之后的利益分享，而賦能強調(diào)的飘痛，是激起創(chuàng)意人的興趣與動力珊膜，給予挑戰(zhàn)。組織的職能不再是分派任務(wù)和監(jiān)工宣脉，而更多是讓員工的專長车柠、興趣和客戶的問題有更好的匹配；甚至可以說塑猖，是員工使用了組織的公共服務(wù)竹祷，而不是公司雇用了員工。兩者的根本關(guān)系發(fā)生了顛倒萌庆。第二溶褪，賦能比激勵更依賴文化。創(chuàng)意精英再也不能用傳統(tǒng)的方法去考核践险、激勵猿妈，公司的文化氛圍本身就是獎勵。組織的核心職能將演變成文化與價值觀的營造巍虫。第三彭则，激勵聚焦在個人，而賦能特別強調(diào)組織本身的設(shè)計占遥、人和人的互動俯抖。促進(jìn)協(xié)同的機制設(shè)計，這是未來組織創(chuàng)新最重要的領(lǐng)域瓦胎。
叁芬萍、“創(chuàng)意精英”到底是種什么神奇動物？
概括的來說搔啊，創(chuàng)意精英不僅在其專業(yè)領(lǐng)域具備深厚的技術(shù)知識柬祠，還精明過人、創(chuàng)意十足负芋、具備商業(yè)頭腦漫蛔。這些人的共同特點是：認(rèn)真努力、樂于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、敢于從不同的角度切入問題莽龟。
創(chuàng)意精英們表現(xiàn)出來的特質(zhì)是他們注定閃閃發(fā)光：有過硬的專業(yè)知識蠕嫁，懂得如何使用專業(yè)工具，還需具備充足的實踐經(jīng)驗毯盈；有分析頭腦剃毒，對數(shù)據(jù)運用自如；有商業(yè)頭腦搂赋，深知專業(yè)技術(shù)迟赃、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與商業(yè)成功三個要素是環(huán)環(huán)相扣的；有競爭頭腦厂镇，即使在工作之余也不停止前進(jìn)的腳步；有用戶頭腦左刽，作為“超級用戶”喜歡身先士卒地試用產(chǎn)品……
簡單來說捺信，以信息為基礎(chǔ)進(jìn)行工作的人是靠頭腦吃飯的，在現(xiàn)今社會這些人被稱為“知識工作者”欠痴。一般來說迄靠，最有價值的知識工作者都是秉著“專攻術(shù)業(yè)”的精神在刻板的企業(yè)環(huán)境中出人頭地的。如果我們把傳統(tǒng)知識工作者與谷歌十幾年來招徠的工程師等人才放在一起對比喇辽，就會發(fā)現(xiàn)谷歌的人才是一個截然不同的員工群體掌挚。這些人并不拘泥于特定的任務(wù)，也不受公司信息和計算能力的約束菩咨。他們不懼怕冒險吠式，即便在冒險中失敗，也不會受到懲罰或牽制抽米。他們不被職位頭銜或企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)羈絆住手腳特占，甚至還有人鼓勵他們將自己的構(gòu)想付諸實現(xiàn)。如果出現(xiàn)不同意見云茸，他們不會選擇緘口不言是目。他們很容易失去耐心，經(jīng)常變換職位标捺。他們具有多領(lǐng)域的能力懊纳，經(jīng)常會將前沿技術(shù)、商業(yè)頭腦以及奇思妙想結(jié)合在一起亡容。換句話說嗤疯，至少從傳統(tǒng)意義上來說，這些人已經(jīng)不能算是知識工作者了萍倡。這個被稱之為“創(chuàng)意精英”的新物種身弊，便是互聯(lián)網(wǎng)時代取得成功的關(guān)鍵所在。
你呢，是個“知識工作者”阱佛，還是“創(chuàng)意精英”帖汞？是不是多了點危機感……
肆、谷歌的“三觀”
2002年10月“谷歌戰(zhàn)略：過去凑术、現(xiàn)在與未來”的計劃應(yīng)運而生翩蘸，計劃中所述的原則與20世紀(jì)90年代大部分高科技互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的原則大相徑庭：用基于技術(shù)洞見的創(chuàng)新方式解決重大難題，優(yōu)化規(guī)模而非收入淮逊，讓能影響每個人的優(yōu)秀產(chǎn)品帶動市場增長……時至今日催首，這些原則仍是互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)成功的基本指南。
在谷歌泄鹏，核心理念包括：用戶至上郎任、目標(biāo)遠(yuǎn)大、不畏失敗备籽。另外舶治，谷歌人還都是科技的樂觀主義者：“我們相信，科技和互聯(lián)網(wǎng)的力量能讓世界變得更加美好车猬∶姑停”，以“整合全球信息珠闰，使人人皆可使用并從中受益”為使命惜浅。谷歌無疑是客戶導(dǎo)向型的。谷歌的產(chǎn)品戰(zhàn)略伏嗜，就是聚集用戶（focus on the user）坛悉。就像拉里和謝爾蓋在谷歌首次公開募股說明書中說的那樣：“為終端用戶服務(wù)是谷歌業(yè)務(wù)的核心，是我們的第一要務(wù)承绸。”在谷歌吹散，用戶就是使用谷歌產(chǎn)品的人，而谷歌的客戶則是花錢投放廣告以及購買谷歌技術(shù)使用權(quán)的公司八酒。這兩個群體之間很少會出現(xiàn)沖突空民，如果出現(xiàn)矛盾，谷歌還是會以用戶利益為重羞迷。這是所有行業(yè)都必須遵從的做法〗缧現(xiàn)在，用戶比以往更加強大衔瓮，也不會買劣質(zhì)產(chǎn)品的賬了浊猾。回望過去热鞍，10多年前那次公開募股中一些鮮為人知的細(xì)節(jié)已成歷史葫慎，但“著眼于長遠(yuǎn)”衔彻、“為用戶服務(wù)”、“不作惡”以及“讓世界更美好”偷办，依舊是谷歌行事方式的真實寫照艰额。
書中提到了很多谷歌特色的文化：擁擠出成績、一起吃住一起工作椒涯、別聽“河馬”的話（河馬指的是“高薪人士的意見）柄沮、7的法則（要求每位管理者的桌上至少要放7份直接報告）、“過勞”有道废岂、營造說“好”的企業(yè)文化祖搓、快樂工作強扭不來……要特別要提一句的是，給予努力工作的員工額外的獎勵湖苞，是硅谷自20世紀(jì)60年代起傳承至今的做法拯欧，看似小資的生活并不意味著奢侈享樂是企業(yè)文化的一部分。
伍财骨、神奇的“技術(shù)洞見”
將技術(shù)洞見作為產(chǎn)品的基礎(chǔ)哈扮，是谷歌一直秉承的一條重要原則。2009年的一件事蚓再，更讓谷歌對這條原則的重要性有了深入了解。當(dāng)時包各，谷歌在評估自身的產(chǎn)品線時發(fā)現(xiàn)了一條規(guī)律：最優(yōu)秀的產(chǎn)品是靠技術(shù)因素而非商業(yè)因素贏得成功的摘仅，而在那些稍遜一籌的產(chǎn)品身上，技術(shù)優(yōu)勢就不那么突出了问畅。
信賴技術(shù)洞見娃属，而非市場調(diào)查。將顧客的回答作為市場營銷的重點护姆，但市場調(diào)查不能指導(dǎo)你去解決連消費者自己也沒想到可以解決的問題矾端。與滿足消費者的現(xiàn)有需求相比，滿足消費者尚未意識到的需求更為重要卵皂。
產(chǎn)品計劃由產(chǎn)品負(fù)責(zé)人制訂秩铆，但產(chǎn)品計劃常常（幾乎總是）會遺漏最為重要的因素：創(chuàng)造這些新功能、新產(chǎn)品或是新平臺灯变，其背后依據(jù)的技術(shù)洞見是什么殴玛？這所謂的技術(shù)洞見，是指用創(chuàng)新方式應(yīng)用科技或設(shè)計添祸，以達(dá)到生產(chǎn)成本的顯著降低或產(chǎn)品功能和可用性的大幅提升滚粟。依靠技術(shù)洞見生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，可以與同類競爭產(chǎn)品拉開顯著差距刃泌。而這樣一來凡壤，產(chǎn)品不僅得到了顯著的提升署尤，且無須大肆宣傳也照樣能讓消費者感受到其獨一無二的魅力。
陸亚侠、創(chuàng)新是如何誕生的曹体？
在決定是否要實踐某個想法的時候，Google[x]團隊會先判斷這個構(gòu)想是否符合以下三個標(biāo)準(zhǔn)：第一盖奈，這個想法必須涉及一個能夠影響數(shù)億人甚至幾十億人的巨大挑戰(zhàn)或機遇混坞。第二，這個想法必須提供一種與市場上現(xiàn)存的解決方案截然不同的方法钢坦。我們不希望在已有的做事方法上做改進(jìn)究孕，而是想另辟蹊徑。第三爹凹，將突破性解決方案變?yōu)楝F(xiàn)實的科技至少必須具備可行性厨诸，且在不久的將來可以實現(xiàn)。
適宜創(chuàng)新的環(huán)境是創(chuàng)新的先決條件禾酱。這樣的環(huán)境微酬，一般會出現(xiàn)在飛速發(fā)展且競爭激烈的市場中。不要把眼光放在無人問津的市場并在這里孤軍奮戰(zhàn)颤陶。科技是另一個值得思考的因素：你認(rèn)為現(xiàn)在的科技會以怎樣的方式進(jìn)化發(fā)展颗管？現(xiàn)在的科技有什么不同，你預(yù)期將來會發(fā)生怎樣的變化滓走？你的才能是否能讓你在這種日新月異的環(huán)境中不斷出新垦江？最后，是否具備成功實該構(gòu)想的人才搅方。
所有的公司不僅要先營造一個讓各種創(chuàng)意因素以新奇的方式自由碰撞的環(huán)境比吭，還要提供時間及自由，讓小部分創(chuàng)意進(jìn)化和生存姨涡，并讓余下的大部分凋零和消亡衩藤。單獨設(shè)立首席創(chuàng)新官的做法行不通，因為這個職位的權(quán)力無法營造出原始的混沌（而只有在原始混沌之中涛漂，才能誕生驚喜）赏表。換句話說，首席創(chuàng)新官的職位需要由首席執(zhí)行官兼任匈仗。培養(yǎng)的混沌不僅要為創(chuàng)新者提供創(chuàng)新空間底哗，還需要為其他人提供參與和成長的沃土(創(chuàng)新的“第一追隨者”原則）。
柒锚沸、信息透明之TGIF大會
“Thank god,it’s Friday!”
這是谷歌公司內(nèi)部很盛行的一句話跋选，也就是TGIF。谷歌公司的員工每周都期盼著周五下午4：30這臨時間的到來哗蜈，因為在谷歌公司前标，每個周五這個時間都有一個派對坠韩，被稱為TGIF大會，此時炼列，員工們可以在一起恣意慶祝周末的到臨只搁。
這個制度是為了在公司創(chuàng)造一種平等自由放松的氛圍，員工可以相互交換最新的營銷策劃動態(tài)俭尖，可以向公司總裁和高管提問氢惋，也可以隨意頒發(fā)本身的個人意見。會上展示公司的新產(chǎn)品稽犁、探討新的政策和戰(zhàn)略焰望、介紹新員工、征詢大家的建議……TGIF大會上已亥，員工們感覺到老板和他們是朋友熊赖，而不是高高在上的管理者，由此虑椎，TGIF大會也成為了谷歌員工平等交流的一個平臺震鹉。
絕大多數(shù)公司信息流動的傳統(tǒng)模式：管理中的上層收集信息，并審慎地決定該將哪些信息分發(fā)給在他們底下辛苦工作的人捆姜。在這樣的世界中传趾，信息作為權(quán)力和控制的手段被人們囤積。正如管理學(xué)學(xué)者詹姆斯·奧圖爾及沃倫·本尼斯所說泥技，許多商業(yè)人士之所以能升至管理者位置浆兰，“靠的并不是他們所表現(xiàn)出的團隊合作精神，而是因為他們深諳與同事們的競爭之道零抬。而這樣的風(fēng)氣，只會助長人們對信息的霸占”】碛浚現(xiàn)在平夜，最有能力的管理者不但不獨霸信息，還會分享信息卸亮。領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)忽妒，就是要時刻促進(jìn)信息在整個企業(yè)中的流動。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者具備一套全新的技能兼贸。
此外段直，從谷歌2004年上市以來，谷歌每一季度都會把致董事會信函與公司同事分享溶诞。【當(dāng)時這里的時候鸯檬，腦子里響起了小岳岳那句“我的天吶”……】當(dāng)然，“除了極少數(shù)有違法律法規(guī)的信息螺垢，其他一概與大家共享”喧务，迄今為止赖歌，還沒有出現(xiàn)信息泄漏問題。
柒功茴、信息透明之OKR管理
谷歌的OKR（objectives and key results庐冯，目標(biāo)與關(guān)鍵成果）考核制度也是信息透明的一個很好的例證。這個指標(biāo)是由每個人的目標(biāo)（也就是需要達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)）以及關(guān)鍵成果（用以衡量達(dá)成目標(biāo)的進(jìn)度）構(gòu)成的坎穿。每個季度展父，每位員工都需要更新自己的OKR，并在公司內(nèi)發(fā)布玲昧，好讓大家快速了解彼此的工作重點栖茉。
毋庸贅言，這個制度的施行需要從高層做起酌呆。在谷歌衡载，拉里和在他之前擔(dān)任首席執(zhí)行官的埃里克一樣，每個季度都會發(fā)布他自己的OKR隙袁，并會召開全公司會議加以討論痰娱。各產(chǎn)品和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人都會上臺逐一討論自己的OKR及其對自己團隊的意義，并依據(jù)自己上一季度的OKR指標(biāo)為本季度的表現(xiàn)打分菩收。這并不是在做表面文章梨睁，因為這些指標(biāo)都是實實在在的，是各產(chǎn)品負(fù)責(zé)人在每個季度開始的時候經(jīng)過縝密分析制定的娜饵。高管們會對自己的失誤以及失誤背后的原因坦率剖析【"我的天吶坡贺！"】，每個人上一季度的指標(biāo)往往都會標(biāo)滿紅黃兩色標(biāo)記箱舞。會議之后遍坟，當(dāng)人們紛紛回去設(shè)定屬于自己的OKR指標(biāo)時，早已對公司這一季度的工作重點了然于胸晴股。這樣愿伴，即便企業(yè)正在飛速擴張，各個團隊之間也能保持協(xié)作电湘。
OKR這種管理方法之所以不同于那些常見的“低承諾隔节、高實現(xiàn)”的公司管理方式，是因為以下幾個特征：第一寂呛，完備的OKR不僅制定了大的“目標(biāo)”怎诫，也確立了易于衡量的“關(guān)鍵成果”；第二贷痪，順應(yīng)谷歌的“往大處想”理念幻妓，合理的OKR應(yīng)當(dāng)有一定難度，達(dá)到其中所有的要求應(yīng)是不可及的（使用這種獨特的算法劫拢，一個完善的OKR雖然只能完成70%涌哲，要好過設(shè)置存在漏洞但完成100%的OKR）胖缤；第三，OKR系統(tǒng)幾乎人人可用阀圾，撇開職位的差異哪廓，調(diào)動每個人為你的事業(yè)出力；第四初烘，OKR需要打分涡真，但這分?jǐn)?shù)不作他用，甚至沒有人來記錄肾筐，唯一的用途就是讓員工誠實地評判自己的表現(xiàn)哆料；第五，OKR并非包羅一切吗铐，只有那些需要特別關(guān)注的領(lǐng)域以及不做出額外努力難以達(dá)成的目標(biāo)东亦，才用得上這個系統(tǒng)，日常工作不需要記入OKR唬渗；第六典阵，在企業(yè)文化中采用OKR體系，會避免人們被競爭者牽著鼻子走镊逝。
