一绿贞、工業(yè)社會的內(nèi)在沖突
大工業(yè)之前因块，生產(chǎn)是以家庭為單位組織的，這和2007年以前溫州的各種撲克村紐扣村一樣籍铁，雖然商品銷售全球，但其生產(chǎn)是由一個個家庭作坊生產(chǎn)出來趾断，通過老鄉(xiāng)在各地建的批發(fā)市場流通到全國全球拒名。
自動化機械設備的發(fā)明奠定了規(guī)模生產(chǎn)的技術(shù)要求，鐵皮船舶大航海全球殖民奠定了需求市場芋酌，一拍即合增显，家庭生產(chǎn)模式崩潰。人們開始背井離鄉(xiāng)單身去新興工業(yè)城市打工脐帝，進入工廠同云，這不同于家庭，在工廠里都是陌生人堵腹，反正沒什么情面炸站，我來給你做東西你就得給我錢，我給你錢我就要你最大能量發(fā)揮疚顷，雙方覺得還有各自所需價值就繼續(xù)旱易，有一方覺得沒啥價值了就散。
大生產(chǎn)大銷售大競爭腿堤，所有人都被瘋狂的卷入了不斷加劇的企業(yè)競爭中愈演愈烈阀坏，獵人想要老虎的皮，老虎想吃掉獵人笆檀。勞工不是被壓榨的太厲害而產(chǎn)生暴動忌堂、破壞機器，要么勞工怠工假裝忙酗洒。結(jié)果就是雙輸士修，企業(yè)也沒增長枷遂，勞工也沒增長。
出身于富裕律師家庭但又在鋼鐵公司做過技工的泰勒看在眼里李命，就沒有一種雙贏的方法嗎登淘？非得不斷貓和老鼠不斷斗智斗勇嗎？
二封字、效率工程師的管理實踐
把規(guī)模生產(chǎn)黔州、自動化生產(chǎn)變?yōu)榭赡艿募夹g(shù)工程師這次又出手了。如果把機器變得更加有效率阔籽，那老板就不需要讓員工加班了流妻，那員工就沒啥抱怨了，甚至都不需要雇用那么多員工笆制，而且生產(chǎn)增加了利潤增加了老板也高興了绅这。但是技術(shù)工程師怎么精良改進機器，發(fā)現(xiàn)也研制不出可以自己工作的機器在辆，事實上這個無人工廠的愿景現(xiàn)在也沒實現(xiàn)证薇。人和機器必須配合才能完成產(chǎn)品生產(chǎn)。
于是技術(shù)工程師轉(zhuǎn)方向匆篓，開始優(yōu)化人的工作浑度，期望把人要做的事搞的最簡化最高效最標準，這樣就減少了人對機器的干擾鸦概。技術(shù)工程師不愧是工程師思維箩张，優(yōu)化人的工作時，也是各種建模窗市、計算先慷、測量、統(tǒng)計咨察、分析论熙、改進、實驗扎拣。
但技術(shù)工程師遇到的困惑更多赴肚，發(fā)現(xiàn)人不是機器，人有情緒人有各自的想法訴求二蓝。技術(shù)工程師可以把標準把制度要求定義的最優(yōu)誉券，但仍然需要人去執(zhí)行做到啊。讓技術(shù)工程師去識別人刊愚、培訓人踊跟、考核人、指導人、引導人商玫、鼓勵人箕憾，讓他們?nèi)プ龅竭@些最優(yōu)標準，這就是扯淡了拳昌。怎么辦袭异？
三、亨利湯的“利益分享計劃”
亨利湯也是一家企業(yè)主炬藤，作為商人他洞察的很本質(zhì)：咱們之間斗來斗去御铃，不就是為了那點錢么？人為財死沈矿，鳥為食亡上真。理解。好吧羹膳，那咱們都做個舍與得睡互，我多出些錢，你也別給我再磨洋工使陰招陵像，咱們的共同目標都是為了多賺些錢嘛就珠。
亨利湯對利潤做了分割：50%歸股東用于抵御未來風險、下年滾動經(jīng)營投資開展/采購原料與設備醒颖，10%-20%歸監(jiān)工嗓违，30%-40%歸員工。但必須員工也得做到對原材料的節(jié)約图贸、對機器的有效利用、對工時的有效利用冕广、對作業(yè)方法進行改善疏日。
但后來亨利湯有些想反悔了，因為錢到是發(fā)出去了撒汉，但自己期望的改善水平?jīng)]有得到沟优。是自己的期望高了？是員工還在磨洋工睬辐？亨利湯開始又派技術(shù)工程師在現(xiàn)場觀察挠阁、測量、統(tǒng)計分析原材料應該怎么節(jié)約溯饵、機器怎樣有效利用侵俗，能節(jié)約多少才算最優(yōu)水平，能有效利用多少才算最優(yōu)水平丰刊？
完隘谣，這又回到人和機器配合的問題上了。
四啄巧、哈爾西的“獎金提成計劃”
哈爾西也是一家企業(yè)主寻歧，作為商人他也洞察了本質(zhì)。是要分錢，但分錢后能得到什么业汰、怎樣是合適的評判標準裳扯，哈爾西認為亨利湯太繞彎了，需要那么麻煩嗎噪珊？咱們是商人啊晌缘，商人要啥，要的就是我給你錢你給我商品卿城，這不就完了嗎枚钓？整那么多不好評價的東西干嘛？
哈爾西把計件工資制與利潤分享計劃做了一個綜合瑟押，你超額完成了搀捷，我就給你發(fā)工資之外的額外獎金。
員工這個干活歡啊多望。但過了一年嫩舟，哈爾西發(fā)現(xiàn)這個方法又走不通了。因為競爭的加劇怀偷，生產(chǎn)量越大市場競爭越激烈價格就越低利潤就越低家厌。羅文就修正哈爾西的獎金計算公式，但修正的結(jié)果就是員工生產(chǎn)超額到一定額度時就到了一個獎勵極限椎工，獎金不會持續(xù)再大幅增長了饭于。
靠，再繼續(xù)怠工吧维蒙。
五掰吕、泰勒“科學管理”的提出
泰勒想了想，得多管齊下啊颅痊，不能想著一招搞定問題了殖熟，要系統(tǒng)性的全面性的解決問題。
員工：人的識別斑响、崗位職責安排菱属、培訓、指導舰罚、考核纽门、激勵要搞
績效與薪資：驗收、統(tǒng)計/報告沸停、計件工資要搞膜毁，獎金也要搞。
組織：分工、協(xié)同流程也要搞
工序：動作的觀察瘟滨、度量候醒、統(tǒng)計分析、改進杂瘸、實驗倒淫、推廣也要搞。
計劃：資源預測败玉、計劃排程敌土、調(diào)度也要搞
工具：自動化機器、工具的改進也要搞运翼。
但誰來專門負責搞定這些東西呢返干？技術(shù)工程師？監(jiān)工血淌？老板矩欠？員工？
好吧悠夯，泰勒說需要專門獨立出一類人癌淮，這類人就是干這些事的。
大家看看吧沦补，這就是最早的經(jīng)理人乳蓄，最早的經(jīng)理人職責。泰勒認為這樣的體系性的科學性的解決問題夕膀，應該起個名字虚倒，就叫”科學管理“。
現(xiàn)在咱們來看产舞，是不是感覺還是適用的裹刮。你看看你現(xiàn)在做為經(jīng)理，你搞定了這些事了嗎庞瘸？你知道這都是你本分內(nèi)的職責嗎？咱們很多人當了很多年經(jīng)理赠叼，也不知道自己作為經(jīng)理應該干哪些事擦囊。
看來泰勒也是站在前人肩膀上，是一個集大成者嘴办。
六瞬场、泰勒制給我們的啟示
泰勒的這套方法體系，真的平衡性的達到了雙贏了嗎涧郊？
后來的事實表明勞資沖突仍然不斷贯被，即使日薪五美元、標準T型車的福特，也是對員工識別培訓彤灶、對流程線工具改進看幼、動作分解優(yōu)化、對組織進行分工合作幌陕、對薪資獎金進行提升诵姜，但汽車行業(yè)工會的罷工斗爭并沒有得到緩和。難道是人心不足蛇吞象搏熄？話說2008年金融危機棚唆，通用汽車說撐不住了要破產(chǎn)，就是歷史斗爭形成的汽車勞工退休養(yǎng)老金負擔太沉重了心例。
2006年宵凌，中國人民大學商學院教授包政寫了一段話大概意思是這樣：洞察本質(zhì)，只要是以機器為主要生產(chǎn)資料以人工為輔助生產(chǎn)資料的情況下止后，勞資之間不可能形成真正意義上的對等合作瞎惫。只有知識勞動者或?qū)I(yè)人士成為企業(yè)主流員工時，知識和專業(yè)成為企業(yè)核心生產(chǎn)工具坯门、生產(chǎn)成果微饥、核心競爭力時，勞資雙方才會真正平等并合作古戴。那個時候的組織形式欠橘、決策形式、薪資形式现恼、激勵形式肃续，可能都會變化。
