簡介
關于ACT的戰(zhàn)術導入實踐系列，這是第三個版本寇甸，我對自己的要求是极阅，不再單純的展示經(jīng)驗的累積（例如自己是怎么做，有什么心得）
我希望在基于v1.1版本的結構性之上雁佳，嘗試編寫和可視化筆記脐帝，讓新接觸敏捷導入的教練可以更輕松的上手，但同時保持開放的可能性
本文會涉及
- ACT戰(zhàn)術手冊的保姆式教學應用
- 正模式和反模式的一些總結
- 大量實戰(zhàn)應用及圖文解答
你將收獲一次對ACT戰(zhàn)術手冊的可視化解讀糖权，在一些實踐要點上既保留原文堵腹，同時備注一些常見踩坑點和策略交流
這個導入實踐的系列每經(jīng)歷一個項目都會寫一遍，希望對你有幫助
該敏捷實戰(zhàn)導入框架基于ACT 敏捷工具箱V1.1版本
F1 痛點目標共識
F1.1 目的：
1. 使得實施過程師出有名
2. 避免形式敏捷（守住部分不適用的敏捷實踐無法做出適配）和獲得感缺失（沒共識的計劃也難以認同）
※ 為什么重要：
1. 實施敏捷方法轉變客觀上存在外部阻力（規(guī)則）和內(nèi)在阻力（意愿）星澳。
2. 師出有名將一定程度上減少外部阻力（即組織授權我做了）疚顷，通常外部授權和內(nèi)在意愿是割裂的。
3. 識別團隊與組織的進化階段★對癥下藥（L1止血禁偎、L2凝血荡含、L3造血）
? ? 3.1 例如回顧改進和文化塑造就屬于更復雜的手段，團隊不可能在疼痛劇烈的時候去文化改革届垫。
? ? 3.2 編者會嘗試先進入“系統(tǒng)”跟著感受一下系統(tǒng)的疼痛感释液，優(yōu)先解決有直接痛覺的地方。
? ? 3.3 這種處理方式装处，可以類似于“編者只有在自己難受自己吃藥都忍不了的時候才去醫(yī)院的感受類似误债，在去醫(yī)院前更相信這沒什么，會強化這只是小事的心理暗示妄迁∏薜福”
? ? 3.4 某些情況下，教練可能不具備太多的時間能持續(xù)跟團隊共處而獲得更穩(wěn)定的同盟關系登淘，嘗試在更早的時候箫老，與核心干系人共識，或準備多套常見分治手段黔州∷ｗ蓿【如：局部的價值流的改善阔籽、會議效率改善..強調(diào)對痛點的識別過程】
F1.2 前置檢查項：
1. 從整個系統(tǒng)角度識別和確認痛點，目標牲蜀“手疲【組織工程狀態(tài)評估問卷 | 組織敏捷狀態(tài)評估問卷】
2. 明確排序原則，保持痛點涣达、目標有序性在辆。【建立組織級的改進Backup排序原則】
排序陷阱：
1.?排出優(yōu)先順序對L1階段的團隊是極其難以接受的度苔，他們無法容忍自己的想法被拆分到第二優(yōu)先級匆篓，或“之后”
2. 同時這將塑造出對內(nèi)“無法形成排序原則”，對外“無法做標準服務接口”的雙重隱患寇窑。
3. 理解上下游環(huán)節(jié)目標鸦概、期待、約束和協(xié)作方式疗认。【上下游環(huán)節(jié)訪談】【期待風暴】【約束點】【協(xié)作定性】
F1.3 檢查項
1. 就關注的痛點伏钠、目標的認識與所有人員達成一致横漏。【卡片風暴】
2. 對痛點和目標進行結構化處理，形成唯一熟掂、動態(tài)缎浇、有序的清單「岸牵【充分透明的排序】
3. 與高級管理者素跺、業(yè)務負責人、團隊負責人一起誉券，明確要改進的痛點和要達成的目標的最終內(nèi)容指厌。【定義驗收】
F1.4 后置檢查項
1. 結構化的痛點和目標得到了確認踊跟〔妊椋【統(tǒng)一簽署】【錄像記錄】
2. 可視化所有假設、分歧和試驗商玫』叮【If..than.. | But..Problem | And..Sprike】
※ 可選的技法：
1.?名詞標簽弱化：對于L1成熟度的團隊，不建議使用敏捷關鍵詞拳昌，可換成團隊熟悉的語言模式袭异，先身體踐行，再理解炬藤，用結果帶動意愿御铃。
2. 作戰(zhàn)充分可視化：若場地充分碴里，可順序建立愿景期待列表、組織改進排序列表畅买、協(xié)作規(guī)則列表并闲、驗收條件列表、簽署列表谷羞、假設分歧實驗表等...若場地不足以充分可視帝火，則可選擇作戰(zhàn)室，或部分關鍵信息可視湃缎，其余信息電子工具化犀填。
3. 關鍵概念定義：協(xié)作中有一些必要的名詞澄清（多數(shù)時候我們的協(xié)作回路遵循了Question->直達Solution的路徑）
? ? 3.1 Question：疑問（通常由服務使用方提出，考慮多數(shù)情況下的協(xié)作并未被專業(yè)校準嗓违，務必進行澄清提煉工作）
? ? 3.2 Problem：問題（通常在產(chǎn)品角度指的是更接近于事實本質的問題九巡，一種需要刻意訓練，并反復找多邏輯視角切入的產(chǎn)品技巧）
? ? 3.3 Fact：事實（一種需要刻意訓練蹂季，并且在被發(fā)現(xiàn)時容易因其易造成虛擬人格毀滅的特質冕广，而易被回避的詞語）
? ? 3.4 Choice：選擇（與被要求、被迫相對偿洁，是另一種需要刻意練習的臨在狀態(tài)撒汉，同樣因其伴隨的責任感，而極易被回避）
? ? 3.5 Solution：解決方案（因其簡單易懂的被教育視作主觀能動性的一種技巧"要給方案不要提問題"涕滋，被廣泛使用睬辐，過早使用有害）
※ 編者實踐：
1. 編者剛開始接觸敏捷實戰(zhàn)應用時，最不想關注的就是F1的目標對齊部分宾肺，因為去說服管理者和同事溯饵，是一件讓我感到畏懼和不適的過程，仿佛大家對簡單明確的道理置之不理般不可理喻锨用。通過一段時間的實踐丰刊，回過頭來看，其實F1的對齊才是重中之中增拥，不管你要做什么藻三，你都需要穩(wěn)固的同盟關系。而共識和可視就是最有效的提升關系的手段跪者。
2. 關系∞棵帽，是做事中的【原子性手段】
3. 通過共識目標，讓編者與團隊管理和核心成員在較早時就達成較好的信任基礎渣玲。
F2 思路方案共識（How）
F2.1 目的：
1. 實施思路和方案獲得高級管理者和團隊的理解和認可
2. 建立不同級別的定期溝通和校準機制
※ 為什么重要：
1.?痛點Problem可能被共識后逗概，但行動Action不一定也會共識。
2. 大家都怕上班遲到忘衍，有的為了避免堵車使用地鐵逾苫，有的為了避免換乘步行路段而選擇開車卿城。
3. 這就深刻反應了即使目標一致，做法可能天差地別铅搓，此時依舊不能簡單的認為自己的方法就是最好的瑟押。
4. 通常共識痛點手持“尚方寶劍”后，容易進入我的方案就是最好的方案陷阱中星掰。
F2.2 前置檢查項：
1. 訪談高級管理者及其助理多望、秘書等角色，獲得多種角度的信息和觀點氢烘』惩担【組織敏捷狀態(tài)評估問卷】
2. 訪談團隊負責人、業(yè)務負責人播玖，了解項目/產(chǎn)品背景椎工、組織架構、管理方式等信息蜀踏∥桑【組織架構圖、影響力圖】
3. 訪談團隊核心成員果覆，從整體的視角了解團隊的狀態(tài)信息颅痊。【心智随静、方法八千、結構吗讶、文化】
4. 與高級管理和燎猛、團隊負責人、業(yè)務負責人照皆、團隊核心成員等提前溝通和確認實施思路重绷。【實施思路】
F2.3 檢查項
1. 溝通并校準高級管理者啟動轉型的目的和期望膜毁≌炎浚【目標期望校準】
2. 確認（痛點）改進和（目標）提升的范圍和影響【預測性】
3. 結合多種視角制定整體實施方案【分角色痛點方案設計】
- 大Leader關心的：
- 技術Leader關心的：原有的模式改變、怎么證明迭代的節(jié)奏
- 產(chǎn)品Leader關心的：需求是否能夠排入
- 過程改進Leader關心的：
- 研發(fā)關心的：不要又搞一些沒用的方法論
4. 確定實施（試點）團隊【★關鍵戰(zhàn)略點】
? ? 4.1 明確預期效果瘟滨，制定時間表和度量策略【時間計劃表候醒、度量指標定義與使用】
附時間計劃表
? ? 4.2 明確需要高級管理者支持的內(nèi)容【啟動背書、周期參會杂瘸、定向鼓勵倒淫、資源支撐】
5. 制定敏捷教練中、短期目標
6. 制定與高級管理者败玉、業(yè)務負責人敌土、團隊負責人镜硕、團隊定期溝通的校準機制【溝通頻次】
F2.4 后置檢查項
1. 即時通訊工具互加好友【微信，從同事到朋友】
2. 可視化高級管理者返干、業(yè)務負責人兴枯、團隊負責人、團隊成員溝通渠道和校準機制矩欠。【儀表盤财剖、看板、月報】
3. 可視化實施思路和方案【里程碑晚顷、路徑圖峰伙、宣貫海報】
※ 編者實踐：
1. 編者做的時候F1、F2该默，是最抗拒的時刻瞳氓。因為對我來說最不受控，要去說服別人栓袖。要去想辦法和別人共識匣摘。而更舒適的方式當然是希望自己說了就算，說了就能做裹刮。事實就是會遲到音榜，但不會缺席。這種強推方法的理解捧弃，在中后期就會收到反噬赠叼，造成中氣不足，后繼乏力违霞。
2. 因為缺乏早期設計的中長期目標嘴办，一旦短期目標達成，團隊也將陷入沒有錨定的狀態(tài)买鸽，此時航行中已經(jīng)很難掉頭涧郊，也將缺乏大規(guī)模討論計劃的心境。
3. 錨定?∞?眼五，是做事中的【原子性手段】
3. 解決WHY妆艘，確認HOW，關注HOW是達成信任的必要內(nèi)容看幼。
F3 形成領導力小組（Member）
F3.1 目的：
1. 樹立推進實施的中堅力量批旺，促進團隊提升自改進能力【同盟關系】
2. 對齊實施思路，促進實施方案中關鍵行動的有效執(zhí)行【行動支持】
※ 為什么重要：
1.?戰(zhàn)術同盟關系是啟動階段最為重要的關系诵姜，你需要得到核心團隊的堅實支持來擴大影響面汽煮。
2. 話從教練口中說出來和從同盟行動中透露出來所帶來的影響和感受都是巨大差異的。
3. 尤其在草根教練的積累階段，并不具備很強的領域背書能力來提升基礎信任逗物，更要加強同盟關系搬卒。
4. 領導力小組猶如組織的第二增長曲線，可經(jīng)歷初始化翎卓、醞釀契邀、外包、驗證失暴、新團隊..等步驟坯门，逐步淘汰老人（不適應的），聚合新人逗扒。
F3.2 前置檢查項
1. 團隊負責人配合制定領導力小組初步名單【候選人名單List】
2. 訪談領導力小組成員古戴，溝通實施思路并確認參與意愿【澄清以明確意愿】
3. 完成領導力小組培訓【敏捷導入 | 領導力相關培訓】
4. 確定培訓時間、場地矩肩、發(fā)出培訓邀約【工作坊設計 | 可視化 | 下午茶 | 目的共識】
F3.3 檢查項
1. 確定領導力小組人員組成现恼、運作模式和規(guī)則
2. 實施領導力小組培訓，包括但不限于以下關鍵點
????2.1 敏捷思維（PART1）
????2.2 工作項準備狀態(tài)（沙子黍檩、板磚叉袍、鉆石）【沙盤工作坊 | 深刻理解就緒交接概念】
? ? 2.3 領導力小組職責
????????2.3.1 團隊工作流程和標準
????????2.3.2 改進與優(yōu)化
????????2.3.3 人員動態(tài)調(diào)整
????????2.3.4 領導力小組運作機制
3. 召開啟動會議，正式介紹領導力小組刽酱，全員宣講實施思路和方案
F3.4 后置檢查項
1. 所有團隊成員理解領導力小組的愿景喳逛、目的、職責
2. 可視化領導力小組的初步行動項
3. 可視化領導力小組定期學習與調(diào)整的機制
4. 可視化達成共識的團隊規(guī)則 【通過適當?shù)?b>可視化引導來幫助團隊進入狀態(tài)】
※ 可選的技法：
1. 團隊級開腦工具包：拼圖尋寶（視角）棵里、硬幣游戲（流動）润文、看板沙盤（全局流動視角）
※ 編者實踐：
1. 領導力小組通常需要包含各類核心角色，一些情境下，高層管理可能回想塞入更多的人，這里需要充分的做訪談后由教練來進行判定呼寸。另一些情境下，可能核心班子可能湊不出完整的價值流角色赠法，則需要在缺失視角上有更多的輔導麦轰。
2. 領導力小組是團隊自組織的催化劑乔夯，促進團隊自組織模式的形成，也是教練退場的有效保障款侵。教練需要通過退場來驗證模式運行的有效性末荐。
3.?培訓 ∞?，是專業(yè)做事中的【原子性手段】
共創(chuàng)
1. 通過學習和行動來試下一個又一個目標是重要的【結構化可視化目標也很重要】
2. 共創(chuàng)是通過實現(xiàn)目標來促進團隊進化的循環(huán)新锈，由無數(shù)調(diào)整與反饋閉環(huán)組成【飛輪效應甲脏、評價體系轉變】
過去，我們只有非常粗顆粒度的成功或完成定義，例如完成交付块请、客戶表彰娜氏、經(jīng)濟認可，這些環(huán)路受制于客觀條件墩新，會一直讓團隊懸于半空贸弥，讓我們很難有機會落地感受，我們需要更多重新開始的機會海渊。
例如：分開交付多個迭代绵疲、慶祝失敗儀式、回顧會議臣疑、POY卡牌
慶祝儀式設計
1. 要求有30s
2. 每個人都需要參與
3. 有聲音盔憨、有動作
3. 從組織止血角度，只能被強化不能被省略【回顧的第一原則就是盡可能的少改讯沈，只改最痛的】
4. 逐漸使團隊形成節(jié)奏郁岩，加速成長，而不是簡單粗暴執(zhí)行條目缺狠，是敏捷教練需要持續(xù)修煉的內(nèi)容驯用。
F4 工作項校準（未來）
F4.1 目的：
1. 團隊就各個方面的反饋進行溝通并對積壓工作項進行校準【Backlog】
2. 團隊就下一個迭代的工作項的理解達成一致【Sprint Backlog】
※ 為什么重要：
1.?Backlog的概念需要在培訓階段完成，并需要至少完成對工作流的基本認知培訓儒老。
2. 沒有積壓工作項蝴乔、工作項的狀態(tài)、工作流驮樊，就無法拓展所有職能接口對完工的定義薇正。
3. 這套基本認知將在某些場景下完全顛覆團隊對研發(fā)流程的認知，所以請謹慎緩慢的鋪墊囚衔。
? ? 3.1 局部最優(yōu)VS全局最優(yōu)問題 【計劃不變更VS快速消除不確定性】
? ? 3.2 職能接口VS價值加工過程 【職能筒倉VS價值流團隊】
F4.2 前置檢查項：
1. 完成工作項準備狀態(tài)的定義【DoD】
2. 在下個迭代開始之前完成【滾動發(fā)布周期的銜接】
3. 每個迭代可以進行多次挖腰，但至少發(fā)生一次【Grooming梳理會 | Refine故事會 | 看板沙盤】
F4.3 檢查項：
1. 團隊關鍵各方對工作項的準備狀態(tài)達成一致【需求狀態(tài)板拖動】
2. 工作項是漸進明晰的，需要關注：
? ? 2.1 每個迭代至少能完成1個工作項【可工作可交付】
? ? 2.2 識別并記錄外部的依賴與相關假設【依賴線標識】
? ? 2.3 工作項需要有目的和驗收標準【PO定性目標练湿、定量目標猴仑、定義驗收完成】
3. 工作項準備狀態(tài)發(fā)生變化時，需要關注：
? ? 3.1 需要滿足團隊級工作項準備狀態(tài)的定義
? ? 3.2 進入板磚狀態(tài)肥哎，需要使用數(shù)字1辽俗、2、3篡诽、5崖飘、8進行估算【斐波那契數(shù)列】
? ? 3.3 進入板磚狀態(tài)，需要經(jīng)過排序【排序】
? ? 3.4 進入鉆石狀態(tài)杈女，團隊對工作項的理解需要達成一致【定性朱浴，由開發(fā)拉動】
4. 對于可能排入下一迭代但未達到鉆石狀態(tài)的工作項吊圾，需要明確跟進措施和責任人【風險跟進】
F4.4 后置檢查項：
1. 所有工作項已經(jīng)具備了不同的工作項準備狀態(tài)【狀態(tài)標記】
2. 有足夠多可供排期的鉆石狀態(tài)工作項【梳理節(jié)奏】
※ 編者實踐：
1. 業(yè)務人員關注目標和效果，而不是實現(xiàn)手段翰蠢，實踐會因為視角詛咒問題项乒，陷入對手段的解釋，需要時刻明確目標和結果梁沧，并清晰的展示這種手段的影響板丽。
2. 校準什么？業(yè)務方和實現(xiàn)方的理解校準趁尼、腦中理解與文檔的記錄校準埃碱、未來以迭代為單位的風險校準。
從頁面實現(xiàn)向意圖實現(xiàn)進化酥泞、從頭腦記錄到文字表達進化砚殿、從渾渾噩噩到時間盒管理進化
3. 工作項的風險，估算為8的工作項【過大未澄清】芝囤，未描述假設的工作項【把假設當事實風險】
3.接口定義?∞?似炎，是專業(yè)做事中的【原子性手段】
F5 工作項校準（現(xiàn)在 | 當下）
F5.1 目的：
1. 透明化團隊的協(xié)作方式，狀態(tài)機風險【看板-狀態(tài)板 | 演化板 | 精益板】
2. 促進團隊進入?yún)f(xié)調(diào)統(tǒng)一的工作狀態(tài)【儀式 | 空間 | 停止】
F5.2 前置檢查項：
1. 待決策事項已經(jīng)決策完成
2. 待討論問題已經(jīng)討論完畢
多數(shù)時候悯姊，慣性還是會把人帶到會議上才開始討論
F5.3 檢查項
1. 可視化協(xié)作平臺（看板羡藐，白板）
? ? 1.1 所有工作項及其狀態(tài)都是透明可見的【用戶故事 | 臨時變更】
? ? 1.2 所有團隊成員及其狀態(tài)都是透明可見的【公仔吸鐵石】
? ? 1.3 所有協(xié)作流程及其狀態(tài)都是透明可見的【流程專項識別工作坊】
? ? 1.4 所有瓶頸及其狀態(tài)都是透明可見【卡片積壓 | WIP】
? ? 1.5 工作項應時刻保持在最新狀態(tài)【每日站會 | 實時更新規(guī)則】
? ? 1.6 協(xié)作流程應時刻保持在優(yōu)化狀態(tài)【持續(xù)演進需要 | 反饋欄】
※Tips：多數(shù)時候，會出現(xiàn)以下情況【反模式筆記說】
1. 大家只是站著悯许，沉默不語仆嗦，通過肢體和沉默的行為來表達態(tài)度（看著遠方或打哈欠）
2. 大家會提出問題，但并不沒有意愿提出解決方案先壕，這某種意義上也是在審視等待教練引導
3. 只有聽到鈴聲時瘩扼，大家才換緩慢踱步至看板前，并且在沒有鈴聲時默認不開站會
4. 團隊成員并不愿意在大庭廣眾至下垃僚，用彼此能聽見的聲音講解自己的進展集绰，且面向白板或教練
5. 團隊成員撕卡片的手段停留在業(yè)余水平，且無視每一次的撕卡片講解
6. 因為沒有呈現(xiàn)其工作流價值谆棺，因此盡力選定時間來規(guī)避聚集
2. 立會
? ? 2.1 工作日商務的固定時間開始栽燕，單次立會在15min以內(nèi)結束【時間盒】
? ? 2.2 固定地點，所有成員站立在可視化協(xié)作平臺前改淑，形成單層半圓【圖示圖解】
? ? 2.3 每個人闡述碍岔，昨天和今天已經(jīng)或將要完成的工作項、對迭代目標的正向作用及遇到的阻礙和風險【進度】
? ? 2.4 任何人都可以對任何溝通不及時溅固、信息不一致付秕、理解有偏差的地方進行提醒【安全授權】
? ? 2.5 團隊在晨會結束前進行簡要總結兰珍，對當前的協(xié)作狀態(tài)再次確認【話題關閉的過渡用法】
3. 團隊日常協(xié)作
? ? 3.1 可視化協(xié)作平臺應為團隊日常溝通協(xié)作的渠道和基礎
? ? 3.2 所有需要溝通和協(xié)調(diào)的事項都需要在日常協(xié)作中完成
F5.4 后置檢查項
1. 風險的跟進措施及責任人等最新狀態(tài)信息已更新到可視化協(xié)作平臺
2. 團隊狀態(tài)日報已發(fā)出
★ 站會實踐：
1. 任何的決定都應該在立會之前做出侍郭，立會需要周知決定、同步風險×猎【溝通前置】
2. 立會可以分為團隊級和子團隊級猛计，具體視團隊規(guī)模和組織形式而定
3. 可視化?∞?，是專業(yè)做事中的【原子性手段】
引發(fā)探索的強化手段
1. 鼓勵行為而非鼓勵結果：團隊主動支持爆捞、結對編程奉瘤、主動找出教練埋坑點、可視化對教練身份的一些以為
F6 成果校準（過去）
F6.1 目的：
1. 持續(xù)快速地獲得各方的反饋煮甥，有效管理交付風險
2. 促進團隊形成穩(wěn)定盗温、可靠的交付節(jié)奏
F6.2 前置檢查項：
1. 已收集以下數(shù)據(jù)
? ? 1.1 所有的工作項及其狀態(tài)都是透明可見的
? ????? 開始：工作項提出的時間點
? ? ????結束：工作項交付的時間點
????1.2 本迭代工作項總規(guī)模（根據(jù)工作項估算統(tǒng)計）
????1.3 待討論問題已經(jīng)討論完畢（根據(jù)工作項估算統(tǒng)計）
????1.4 生產(chǎn)問題的平均修復時間（Mean Time To Repair,MTTR）
2. 本次迭代成果已展示
3. 各方的反饋信息及新識別的風險
F6.3 檢查項：
1. 隨時可以使用驗收標準對工作項的成果進行校準
2. 以工作項的完成為依據(jù)，透過可視化協(xié)作平臺向各方展示產(chǎn)品/項目的進展
3. 新識別的風險需要明確跟進措施及責任人
4. 收集到的反饋信息需要及時更新相關工作項
5. 檢驗迭代成果對階段性目標（實施方案或產(chǎn)品/項目的階段性目標）的正向作用
6. 根據(jù)迭代成果與高級管理者校準實施思路和方案
F6.4 后置檢查項：
1. 迭代成果的交付準備工作已完成
2. 根據(jù)反饋信息調(diào)整實施方案
F6.5 教練提示：
1. 團隊要證明每一次迭代都向著期望的目標邁進
2. 用成果來對實施思路和方案進行反饋是非常重要的
F7 成果校準（慣性）
F7.1 目的：
1. 用行動和實踐來強化團隊持續(xù)改進的基因
2. 加速團隊自身成長和進化的速度
F7.2 前置檢查項：
1. 使用驗收標準檢核上一次學習與調(diào)整的成果（行動類工作項）
2. 更新行動類工作項及其狀態(tài)
3. 所有團隊成員使用回顧調(diào)查表進行反饋
4. 用卡片記錄本次回顧調(diào)查表收集的信息
F7.3 檢查項
1.宣讀敏捷回顧會議最高指導原則：
2. 新建或更新行動類工作項成肘，并根據(jù)工作項準備狀態(tài)納入可視化協(xié)作平臺中
3. 對于新建的行動類工作項卖局，需要明確責任人
F7.2 教練提示
1. 讓團隊感受到成長與改進的空間
當敏捷教練離開的時候，團隊故態(tài)復萌双霍。這不是我們期望看到的現(xiàn)象砚偶。
我們更加期望看到的是團隊能夠持續(xù)踐行調(diào)整與反饋的循環(huán)，持續(xù)改進洒闸，這是團隊可持續(xù)性的體現(xiàn)染坯。
這種可持續(xù)性依賴團隊的內(nèi)部傳承和安全的外部環(huán)境。
如何建立和保持可持續(xù)性丘逸，是每一個敏捷教練的核心關注點单鹿，這是在進入團隊并試圖形成信任關系的瞬間就要思考的問題。
F8 外部的共鳴
F8.1 目的:
1. 從外部獲得認可并注入新的能量深纲，使實施的成果可持續(xù)
2. 將成功的經(jīng)驗和模式向外擴展到更多的團隊和組織
※ 為什么重要：
1.?一旦獲得了團隊的L2級別（凝血）的狀態(tài)羞反，會有一個容易被拉回原有模式的周期。
2. 通過向企業(yè)內(nèi)團隊外部囤萤，潛在或直接的上下游拉通協(xié)作昼窗，使得實施效果有更上一層的愿景體現(xiàn)
3. 在刻意練習的過程中，需要避免因新鮮感而維持的假象涛舍。
F8.2 前置檢查項：
1. 在每一次與高級管理者定期校準時向其展示實施成果【成果數(shù)字可視化-定量澄惊、定性】
★ 度量實踐：
1.?通常在開始迭代（Sprint-1 ~ 2）時，團隊會因為從價值流設計富雅、需求移交掸驱、質量保證、持續(xù)構建等多維度的能力缺失没佑，而呈現(xiàn)無法完成迭代目標的狀態(tài)毕贼，這非常的常見，羅馬不是一天建成的蛤奢，我們需要可視鬼癣，然后選擇最關注的要點去專項改進陶贼。
【無意識無能力階段->有意識無能力】
2. 通常在若干迭代（Sprint-4 ~ 6）時，團隊會對看板價值流待秃、站會拜秧、需求完成定義、質量移交定義章郁、持續(xù)交付的概念得到一定程度上的行為實踐枉氮，這時候由于大量知識和信息的涌入，會有很大的不確定感暖庄。但團隊受到明確的目標影響下會開始想方設法完成交付聊替。可以從緩速下降培廓、進度靜止佃牛、斷崖式工作、延期關閉多種情況并行中達成目標医舆。此階段重點是把抽象概念通過實操落地并給予抓手俘侠。
【有意識無能力->有意識有能力】
3. 通常在進行一個季度左右（Sprint-7~8）的刻意迭代練習后，團隊的承諾預期交付將與實際交付無限擬合蔬将，并細微浮動爷速，這是明顯的信號表明團隊處于有節(jié)奏的交付狀態(tài)中了，我們的發(fā)布承諾可信度也得到了提高霞怀。這個階段我們認為【L1止血的階段性任務】基本達成惫东，可以認為具備了專業(yè)研發(fā)交付基礎素質。但此時毙石，多數(shù)情況下廉沮，只是受制于紀律和關注，團隊采用了這一類工具方法徐矩，并不代表【內(nèi)心認可】或能【堅守紀律】滞时，此時需要進入專注強化反思的階段，來消除反彈的力（當改變開始時滤灯，人和集體傾向無意識被過去牽扯坪稽，通過尋找各種證偽當前狀況的證據(jù)來找回倒退的舒適感）
?實例：
1. 為什么每天要花時間站會，我們自己聊不好嘛鳞骤？我們的聲音吵到別人好尷尬窒百！
2. 為什么研發(fā)計劃不能一次性的就計劃完，非要邊做邊澄清豫尽！
3. 為什么一定要搞這些花里胡哨的規(guī)矩篙梢，感覺好社死，好尷尬美旧！
4. 為什么迭代開始后就不允許變更了渤滞，這些都是同等重要的東西贬墩，這輪必須上！
5. 測試難道不該自己找BUG么蔼水，延期又不是我們的問題震糖，我們的已經(jīng)開發(fā)完了录肯！
2. 匯總下列信息并形成匯報和宣講資料【PPT精煉】
? ? 2.1 主客觀度量數(shù)據(jù)趴腋、成功經(jīng)驗、團隊心得等內(nèi)容
?2.2 實施目標论咏、思路优炬、方案和成果的歸納和總結
?2.3 實施過程中抽象出的實踐和方法【全局方法概念】
F8.3 檢查項
? ? 3.1 向高級管理者和團隊匯報實施成果并獲得認可【激勵、反饋厅贪、減少阻力】
? ? 3.2 爭取對可持續(xù)發(fā)展有益的所有支持【站臺蠢护、招聘資源、協(xié)作資源...】
? ? 3.3 與組織內(nèi)外部團隊交流經(jīng)驗养涮、實踐和方法【外部交流來增強影響力】
★ 業(yè)務敏捷 - 看板實踐：
1.?業(yè)務部門通常也是一部分IT服務的使用者葵硕，通常一線對接客戶，此時一線客戶投訴通過業(yè)務部門記錄轉達贯吓，最終反饋至IT部門環(huán)路過長未有明確的可視化度量懈凹，同時缺乏自身業(yè)務過程的改進具體方法。
2. 我們通過將研發(fā)領域的方法進行大量的簡化悄谐，從過程改進的角度輔助業(yè)務部門進行流程梳理規(guī)劃介评，識別瓶頸點，通過持續(xù)看見問題爬舰，有意識的改進業(yè)務過程们陆，來支持業(yè)務部門提升效能。最終一個月后情屹，客戶投訴率因得到及時的響應坪仇，而有巨幅的下降。
3. 通過和非IT類部門建立鏈接垃你，建立基于產(chǎn)品的價值流服務體系上的關系基礎烟很。有助于從全局上改善價值流動、客戶滿意度和協(xié)作關系蜡镶。
F8.4 后置檢查項
? ? 1. 形成可分享的經(jīng)驗總結
F8.5 教練提示
? ? 1. 積極鼓勵領導力小組進行匯報和分享
? ? 2. 爭取高級管理者對擴大實施范圍的支持和授權
? ? 3. 獲得外部共鳴的方式包括但不限于：
? ? ? ? 高級管理者匯報
? ? ? ? 線上或線下分享
? ? ? ? 內(nèi)部團隊交流
? ? ? ? 內(nèi)部宣傳資料
? ? ? ? 人員培養(yǎng)模式整合
? ? ? ? 社區(qū)或活動等外部分享
F9 內(nèi)部的傳承
F9.1 目的
1. 外部教練離場或弱化存在感
2. 團隊自我驅動雾袱，實現(xiàn)實施成果的傳承和持續(xù)發(fā)展
F9.2? 前置檢查項
1. 收集、整理官还、歸納和提煉實施經(jīng)驗芹橡、實踐和方法，形成團隊規(guī)則和模式
2. 確定團隊自我驅動方式望伦，包括但不限于
? ? - 團隊成員自發(fā)驅動
? ? - 領導力小組驅動
3. 確定外部教練支持方式
F9.3 檢查項
1. 團隊在自我驅動模式下有效地運行
F9.4 后置檢查項
1. 高級管理者和團隊所有成員通過教練反饋表進行反饋
通過周期性的客觀反饋來收獲更客觀的視角林说，以幫助教練本身逐步破除知識詛咒帶來的視角缺失問題
2. 確定外部教練定期溝通時間表
F9.5 教練提示
1. 通過信任煎殷、祝福和期待持續(xù)發(fā)揮影響力
教練離場不代表支持的結束，一方面需要評估團隊是否有獨立生長的能力腿箩，一方面需要考驗傳承的力量
在團隊中播下一顆種子豪直，然后在未來，他們也將帶著這些覺知融入新的生態(tài)當中
企業(yè)轉型珠移，就如同用一各三根手指撐開的橡皮筋弓乙。在這個橡皮筋構成的三角形中：上面是領導力，下面是員工钧惧，中間是企業(yè)的流程暇韧。中間的流程即使變化了，但整個企業(yè)的慣性還是會把企業(yè)拉扯到原來的三角形之中浓瞪。
★關鍵戰(zhàn)略點：取得戰(zhàn)略的目標達成將極大程度上獲得正向的反饋懈玻。
