核聚變效應(yīng)：工者有其股
穿越大西洋抵達美洲的“五月花”號楼入，在300 年前哥捕，帶給這片新大陸的除了夢想和勇氣，還有更重要的制度創(chuàng)新嘉熊、民本思想遥赚、契約精神、法制阐肤、清教徒文化凫佛，以及對私有財產(chǎn)的保護讲坎，對個人價值的充分尊重，使得美國社會多元而充滿活力愧薛，幾百年來長盛不衰晨炕。
比如率先由美國企業(yè)發(fā)明設(shè)計的多樣化的員工激勵制度，尤其是期權(quán)制度毫炉，在美國高科技公司的快速成長中就起到了巨大的“核聚變效應(yīng)”瓮栗。期權(quán)制度和創(chuàng)新精神，被稱為成就硅谷奇跡的兩臺發(fā)動機瞄勾，一個是物質(zhì)力量费奸，一個是精神力量。
全球的丰榴，包括中國的科技货邓、金融、文化等智力密集型企業(yè)四濒，也都紛紛向美國企業(yè)學(xué)習(xí)换况。
華為，從創(chuàng)立之初盗蟆，就給具備一定資格的員工戴上了“銀手銬”戈二、但客觀地講，華為的員工持股制度并非學(xué)來的喳资，而是逼出來的觉吭。
責(zé)任能分擔(dān)，利益才共享
在《一江春水向東流》一文中仆邓，任正非道出了華為員工持股制度的產(chǎn)生過程：
“我創(chuàng)建公司時設(shè)計了員工持股制度鲜滩，通過利益分享，團結(jié)起員工节值，那時我還不懂期權(quán)制度徙硅，更不知道西方在這方面很發(fā)達，有多種形式的激勵機制搞疗。我僅憑自己過去的人生挫折嗓蘑，感悟到要與員工分擔(dān)責(zé)任、分享利益匿乃。創(chuàng)立之初我與我父親相商過這種做法桩皿，結(jié)果得到了他的大力支持，他在（20 世紀）30 年代學(xué)過經(jīng)濟學(xué)幢炸。這種無意中插的花泄隔，竟然今天開放得如此鮮艷，成就了華為的大事業(yè)阳懂∶酚龋”
無背景柜思、無資源岩调、缺資本巷燥、缺管理，又要與世界巨頭和國企拼市場号枕、搶人才缰揪，唯一的出路就是大家一起做老板，共同打天下葱淳。
任正非坦陳：“不要把我想得多么高尚钝腺，我要是當初選擇做房地產(chǎn)，地是我跑關(guān)系拿的赞厕，款是我找門路貸的艳狐，風(fēng)險主要由我承擔(dān)，我為什么要把股權(quán)分給大家皿桑？華為是科技企業(yè)毫目，要更多的聰明人、有理想的人一起做事诲侮，所以就只能一起抱團镀虐，同甘共苦，越是老一代的創(chuàng)業(yè)者和高層領(lǐng)導(dǎo)干部沟绪，越要想到自覺奉獻刮便，只有不斷地主動稀釋自己的股票，才能激勵更多的人加入到華為的事業(yè)中一起奮斗…”
當然绽慈，也不能忽視的重要因素恨旱，是華為創(chuàng)立時的時代背景。20世紀 80 年代坝疼，“資本”是一個相當敏感的詞匯搜贤。
在這樣的背景下創(chuàng)立一家私營企業(yè)，那要擔(dān)多大的政治風(fēng)險叭故俊入客！所以，在廣東特別是深圳腿椎，有 25 年以上歷史的稍具規(guī)模的民營企業(yè)桌硫，創(chuàng)始人大多持股不多，類似華為這樣的員工普遍持股的企業(yè)有 2000 家以上啃炸，這背后其實映射著制度演變的軌跡铆隘。
依任正非的政治敏感，他顯然更加明白在當時環(huán)境下做“絕對大股東”意味著什么…
人人做老板南用，共同打天下
任正非是華為第一大股東膀钠，占1.4%掏湾，其余的98.6%為員工持有。
截至 2016年底肿嘲，在華為15萬員工中融击，有8萬多名員工持有公司股份（沒有任何外部資本股東） 。
這恐怕是全球未上市企業(yè)中股權(quán)最為分散雳窟、員工持股人數(shù)最多尊浪、股權(quán)結(jié)構(gòu)最單一的，絕無僅有的一家公司封救，亦是人類商業(yè)史上從未有過的景象拇涤。
什么是華為的“核聚變效應(yīng)”？華為的大多數(shù)人都認為是“工者有其股”的普遍持股制度——人人做老板誉结，共同打天下鹅士。
在詢問到“如何評價任老板”時，幾乎有一個共同的詞“奉獻精神”惩坑，或者“不自私” 掉盅，華為“藍軍統(tǒng)帥”白志東的評論是： “言行一致。這是最高的評價旭贬，全世界有幾個老板能做到言行一致怔接？說把股權(quán)分給大家，20 多年來就一直分稀轨，分給 8 萬多人扼脐，自己只剩一丁點兒…”
一個領(lǐng)導(dǎo)者如何包裝自己都不過是偽飾，最好的權(quán)威是展現(xiàn)結(jié)果奋刽。
有觀點認為瓦侮，華為成在普遍持股帶來的普遍激勵，將來也會敗在這一股權(quán)設(shè)計佣谐《抢簦花無百日紅，萬一哪一天華為發(fā)展緩慢了狭魂、停滯了罚攀，乃至虧損了，員工分紅少了或者無紅可分了雌澄，公司的凝聚力和戰(zhàn)斗力就會出問題斋泄。此言并非危言聳聽。
那么镐牺，有什么樣的制度安排可以確保一家企業(yè)在出現(xiàn)大幅炫掐、持續(xù)的經(jīng)營危機時，大多數(shù)的管理層和員工不動搖睬涧、不懈怠募胃、不潰散旗唁？上市公司可以做到嗎？結(jié)論大概是相同的痹束。根本還在于：發(fā)展是硬道理检疫，唯有健康發(fā)展才有持久的對團隊和個人的內(nèi)聚力；反過來参袱，發(fā)展的前提又是富有普遍激勵意義的人力資源政策和良性的組織文化电谣。
企業(yè)文化：基于人性和失控變化
關(guān)于良性組織文化秽梅，有一位華為高管舉例說抹蚀，2003年，華為與思科打官司的時候企垦，公司內(nèi)部充滿了悲觀情緒环壤，但最終華為贏得了這場官司。
再后來和摩托羅拉的訴訟钞诡，華為心里就有了底氣≈Ｏ郑現(xiàn)在，華為的創(chuàng)新和知識產(chǎn)權(quán)得到了全球公認荧降。
今天接箫，無論是誰，如果要想和華為打官司朵诫，需要更多的勇氣辛友、思考和準備。華為在打官司的過程中剪返，逐步從畏怯遲疑走向自信废累，再走向必勝的信念，久而久之脱盲，便形成了一種群體認知邑滨，即 20 多年來公司的價值觀始終是堅定的，戰(zhàn)略上也很少有重大失敗钱反， “跟著老板打勝仗” 掖看，就成了一種文化定勢，即“成功導(dǎo)向定律”：我們過去不斷成功面哥，今天和今后也一定成功……這種關(guān)于成功的群體信念是華為文化的重要支撐力量哎壳。
當然這種“成功導(dǎo)向定律”的文化也仍然是基于良性的人力資源政策之上的。
任正非對人性的洞悉顯然是深刻的幢竹。華為要想做“百年老店” 耳峦，就不能將某種制度絕對化；組織永恒的機理是導(dǎo)向無序焕毫，因此蹲坷，組織領(lǐng)導(dǎo)集團一生的使命則是：基于人性和基于時空變化的對無序的警惕與變革驶乾。
不上市，則有可能稱霸世界
美國紐約循签，在一家著名的俱樂部午餐會上级乐，任正非與 10 多位美國頂尖的商界人士會面，其中包括 AIG（美國國際集團）前董事長格林伯格县匠、美國私募基金 AEA 公司董事長文森特·梅（VincentMai）等人士风科。
當有人問到“華為為什么不上市”的問題時，任正非答道：“科技企業(yè)是靠人才推動的乞旦，公司過早上市贼穆，就會有一批人變成百萬富翁、千萬富翁兰粉，他們的工作激情就會衰退故痊，這對華為不是好事，對員工本人也不見得是好事玖姑，華為會因此而增長緩慢愕秫，甚至隊伍渙散；員工年紀輕輕太有錢了焰络，會變得懶惰戴甩，對他們個人的成長也不會有利”。
華為倡導(dǎo)“高層要有使命感闪彼，中層要有危機感甜孤，基層要有饑餓感”的組織文化。高層干部薪水相對要高备蚓，每年分紅也要多一些课蔬，財富對他們來說僅具有符號意義。這批人是少數(shù)郊尝，他們不能以物質(zhì)利益為驅(qū)動力二跋，而必須有強烈的事業(yè)心、使命感流昏，這是一群已經(jīng)完成了物質(zhì)“原始積累”的精英團隊扎即，推動他們每日奮斗的是一種精神，一種源自本能的對事業(yè)的熱愛和激情况凉，非此別無其他谚鄙。
相反，那些從基層一路打拼出來的中層干部刁绒，多年來一直保持奮斗本色闷营，也往往能夠得到破格提升。但對絕大多數(shù)員工來說，“按勞取酬傻盟，多勞多得”則是最現(xiàn)實的工作動機速蕊。
“存天理，順人欲” 娘赴，華為的價值設(shè)計也充分遵循了這一規(guī)律规哲。“中層要有危機感” 诽表，你作為主管唉锌，凝聚不了隊伍，完不成任務(wù)竿奏，斗志衰退袄简，或自私自利，對不起议双，你將很快被挪窩痘番、被降職；但經(jīng)過一段時間你改變了平痰，工作激情提升了，經(jīng)過各方面考察合格了伍纫，你也可能重新得到提拔宗雇。“基層要有饑餓感” 莹规，對獎金的渴望赔蒲、對股票的渴望、對晉級的渴望良漱、對成功的渴望等舞虱，都構(gòu)成了團隊中每個個體的“狼性”精神，舍此母市，任何的高調(diào)宣傳都是虛妄的矾兜。
早在 1997 年前后，華為就在薪資水平上向西方公司看齊患久，不如此椅寺，就很難吸引和留住人才。為了同樣的目的蒋失，創(chuàng)立初期返帕，華為就在員工內(nèi)部實行“工者有其股”，發(fā)展 20 多年后篙挽，當年并不值錢的華為股票荆萤，現(xiàn)在成為員工最看重的資產(chǎn)之一。
任正非指出：“我們曾經(jīng)是靠艱苦奮斗铣卡、技術(shù)創(chuàng)新而生存下來的公司链韭，其實技術(shù)創(chuàng)新就沒有止境邑闲？摩爾定律就永遠正確？靠一招鮮就能吃遍天梧油？我認為當有線苫耸、無線的帶寬接入，達到一定的帶寬儡陨，并覆蓋到一定程度后褪子，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)創(chuàng)新這套馬車，就會慢下來骗村。這個時候嫌褪，有很大的市場覆蓋，有優(yōu)良的管理胚股，能夠提供低成本笼痛、優(yōu)質(zhì)服務(wù)的公司才能生存下來。華為就是要趕在死亡之前琅拌，達到這樣的規(guī)模水平缨伊，并在這 10 年中，努力變革自己进宝，謙遜地向西方公司學(xué)習(xí)管理刻坊，提高效率，并制定優(yōu)異的股權(quán)激勵機制党晋，促使員工不斷地奮斗谭胚，才可能活下來…”
任正非道出了全球 IT 行業(yè)最殘酷的定律：與其他任何產(chǎn)業(yè)相比較，這一行業(yè)過去與未來所展示的是一場死亡競賽未玻，大家都在拼命地追趕灾而，但贏者一定是死得最晚的那一個。怎樣才能避免早死扳剿？唯有奮斗旁趟。怎樣才能激發(fā)奮斗者？要靠合理并優(yōu)異的人力資源機制舞终∏崆欤“小富快跑，暴富跌倒敛劝∮啾”
不管是中國的還是西方的很多同行業(yè)公司，上市前生氣勃勃夸盟，上市后不到兩年蛾方，公司就開始動蕩， “暴富”起來的個人要不變得不求進取，要不被競爭對手挖角桩砰，更嚴重的是賣掉股票后拓春，從公司挖一批人才，自立山頭亚隅，成為公司的競爭者硼莽，甚至成為可怕的敵對者。很顯然煮纵，這是一種有重大缺陷的人力資源管理制度懂鸵。
“不上市，就可能稱霸世界行疏！”任正非私底下這么說匆光。這句話至少包含三層意思：
1、團隊的戰(zhàn)斗精神
過多的“餡餅”會腐蝕一個人酿联、一個組織的活力终息，會敗壞團隊的“精氣神”，這是最可怕的“肌體壞死癥” 贞让；不上市周崭，有國際業(yè)界標準的薪酬待遇，每年還有可觀的獎金和相對穩(wěn)定的分紅震桶， “既對團隊有利益的吸引休傍，同時又可保持斗志” ，這一點至少在華為實現(xiàn)了成功的平衡蹲姐。
2、決策的可控性
以華為如此分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)人柿，任何一家資本投資者都可輕而易舉地形成相對控制權(quán)柴墩。但當以逐利為本性的金融資本左右華為的發(fā)展格局時，華為就離垮臺不遠了凫岖。
3江咳、華為人的目標追求
華為能走到今天，并超越一些西方巨頭哥放，成為一家具競爭力的國際公司歼指，就是因為華為總是“謀定而圖遠”，以 10 年為目標來規(guī)劃公司的未來甥雕，而不像其他業(yè)界同行踩身，總是被資本市場的短期波動牽著鼻子走。資本是最沒有溫度的動物社露，也是最沒有耐心的魔獸挟阻。
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