《麥肯錫意識》，這本書的主要內(nèi)容诊胞，體現(xiàn)在副標題里暖夭，“提升解決問題的能力”。
麥肯錫是全球著名管理咨詢公司，擅長針對客戶的商業(yè)問題提出解決方案鳞尔。企業(yè)來找咨詢公司嬉橙，通常是遇到了解決不了的問題，麥肯錫的顧問幾個月內(nèi)就能弄清眉目寥假，拿出可行方案市框，說明他們解決問題的能力很高。
不了解麥肯錫的人糕韧，可能會以為枫振，這些顧問應該很資深，商業(yè)經(jīng)驗要比遇到問題的客戶豐富萤彩，可實際上粪滤，很多顧問非常年輕，一畢業(yè)就加入麥肯錫雀扶，年輕人來到這里后杖小，幾乎都能迅速掌握解決問題的能力。
為什么麥肯錫的年輕人能快速成為解決問題的高手愚墓？麥肯錫解決問題的方法是什么予权？答案就在于今天這本《麥肯錫意識》，書里介紹了麥肯錫解決問題的方法和流程浪册。
本書有兩位作者扫腺，都曾是麥肯錫公司的咨詢顧問，分別叫艾森·拉塞爾和保羅·弗里嘉村象。書名里的“麥肯錫意識”指的是笆环，員工在這里鍛煉出來的嚴謹、結構化的思維能力厚者，這種能力不僅對咨詢顧問的工作有幫助躁劣，也有助于我們在生活和工作中更好地解決問題。
聽到這兒库菲，你可能會想账忘，每家公司具體情況都不一樣，麥肯錫解決問題的方法具有普遍適用性嗎蝙昙？這一點作者替我們想到了闪萄，他們采訪了幾十位麥肯錫的前員工，這些人遍布世界各地的商界和政界奇颠，都在新工作中使用了自己的“麥肯錫意識”败去，作者根據(jù)這些人的實際經(jīng)驗，調(diào)整了書里的方法論烈拒。
麥肯錫有一個解決問題的理論模型圆裕，涉及6個方面：客戶需求广鳍、分析、匯報吓妆、管理赊时、實施、領導力行拢，其中祖秒，最重要的是分析、匯報和管理組成的中心三角區(qū)舟奠，它們組成了麥肯錫員工的主要工作內(nèi)容竭缝。
這本書用8章內(nèi)容介紹了這個中心三角區(qū)，分析沼瘫，是用麥肯錫解決問題的流程抬纸，處理復雜問題；匯報是要讓你的觀點產(chǎn)生最大效果耿戚；管理是要確保問題能夠順利解決湿故。
麥肯錫提供的咨詢服務，通常到匯報這一步就會結束膜蛔，所以坛猪，今天的解讀，我會順著原書的內(nèi)容飞几，給你介紹兩個問題：怎樣像麥肯錫那樣分析問題砚哆？怎樣像麥肯錫那樣做匯報独撇？
第一部分
好屑墨，第一部分，我們來說說纷铣，怎么像麥肯錫那樣分析問題卵史。
關于這個問題，麥肯錫有一套固定流程搜立，要在以事實為基礎以躯、以假設為導向的基礎上，界定問題啄踊、設計分析內(nèi)容忧设、數(shù)據(jù)收集、解釋結果颠通。
我覺得址晕，這套流程其實很像一個加工體系。一個商業(yè)問題顿锰，可能會牽扯到不計其數(shù)的信息和數(shù)據(jù)谨垃，它們就像等待加工的原材料启搂，解決問題的人使用麥肯錫分析問題的流程，層層加工刘陶，從原材料中提取出一個認知產(chǎn)品胳赌，也就是拿給客戶解決問題的有效方案。
這個加工體系是怎么運作的呢匙隔？我們先來看第一步界定問題疑苫，這一步主要有兩個環(huán)節(jié)：把復雜問題簡單化、提出可行的假設纷责。提醒一下缀匕，這一步的內(nèi)容會稍微多一些，因為它也涉及了麥肯錫解決問題的基礎和常用工具碰逸。
作者在書里說乡小，界定問題的目標是為了加快決策的進程。反過來想想饵史，是什么減慢了決策速度满钟？可能是問題太復雜，一時間不知道從何下手胳喷，無法抓住最主要的矛盾湃番；也可能是問題很籠統(tǒng)，無法直接分析吭露，需要進一步的明確和歸納吠撮。
遇到這樣的情況，一般來說讲竿，解決方式是從一個現(xiàn)象入手泥兰，耐心地捋順之后可能發(fā)現(xiàn)的問題，逐個擊破题禀，直至最終找到答案鞋诗。這種做法就像在紙上走迷宮圖，直接從入口進去迈嘹，仔細排查哪條路能繼續(xù)走下去削彬，遇到死胡同就折返回去。
這種方式有點吃力不討好秀仲，還會耗費很多時間融痛。商業(yè)局勢瞬息萬變，有時候神僵，解決問題的速度和方法一樣重要雁刷。
怎么辦呢？還是借用迷宮這個比方挑豌，麥肯錫解決問題的著手點不是從迷宮的入口出發(fā)安券，而是從出口出發(fā)墩崩。如果你經(jīng)常玩迷宮圖，就會知道侯勉，這樣可以繞開很多彎路鹦筹，節(jié)省時間，更容易找到正確路徑址貌。
作者說铐拐，麥肯錫解決問題時，為了加快決策進程练对，會先提出假設遍蟋。假設就像一張解決問題的路線圖，能提高決策的效率和效果螟凭。這樣做會不會不夠嚴謹虚青？我覺得書里有句話說得很好，“最可能的答案并不一定就是最正確的答案螺男，但卻是個不錯的起點棒厘。” 換句話說下隧，在界定問題這一步奢人，我們要找到一個不錯的起點。
怎么建立假設呢淆院？別著急何乎，先了解一下，麥肯錫解決問題流程的基礎——結構土辩，它指的是解決問題的具體框架支救，麥肯錫崇尚不做重復勞動，在解決問題的過程中積累了很多結構脯燃，這些結構主要用來細分問題搂妻，幫助麥肯錫人迅速把握問題的實質(zhì)蒙保。
運用結構時辕棚，還必須遵循一條基本準則“MECE原則”，意思是相互獨立邓厕，完全窮盡逝嚎。就是說，在解決問題時候详恼，要把問題細分為各不相同补君、互不重疊的子問題，同時昧互，還要確保把所有相關問題都考慮到挽铁。舉個簡單例子伟桅，做自我介紹時，需要向聽眾解釋“我是誰”叽掘，這個問題可以用MECE原則來分解楣铁。比如，從自己扮演的角色入手更扁，“我是誰”就可以分解成“職場中的我”“家庭中的我”“作為個人的我”盖腕；從人生階段入手的話，這個問題分解成“過去的我”“現(xiàn)在的我”“未來的我”浓镜。簡單說溃列，使用MECE原則需要盡量做到六個字“不遺漏，不重疊”膛薛。
麥肯錫界定問題時听隐，會先利用結構框架，把復雜的問題簡單化哄啄。比如遵绰，他們有一個很常用的結構叫邏輯樹，就是把一個問題的所有子問題分層羅列增淹，從最高層開始椿访，逐步向下擴展，最后就像一棵枝繁葉茂的樹虑润。
當一個復雜問題成玫，被細分成若干個簡單、可以單獨解決的小問題后拳喻，之后的工作就可以有條不紊地展開了哭当。麥肯錫前員工的實踐經(jīng)驗證明，這種細分問題的方式不僅適用于解決復雜的商業(yè)問題冗澈，也適用于其他領域钦勘。
怎么在實際中使用邏輯樹和“MECE原則”？我們來看一個書里的例子亚亲。美國有家裝飾品公司叫Acme Widgets彻采，假如他們找我們來解決一個問題“如何增加盈利”。聽到這兒捌归，我們的耳朵抓住了一個關鍵詞“盈利”肛响，這家公司的盈利來自三個核心部門：裝飾物、墊圈和繩毛墊惜索。這就是邏輯樹的第一層特笋。
接下來，我們把每類產(chǎn)品的盈利再做細分巾兆，比如猎物，分成“收入”和“支出”兩部分虎囚，就得到了邏輯樹的第二層庙洼【佬蓿“收入”和“支出”還可以再往下細分，這樣豺撑，就會繪制出了這家公司商業(yè)系統(tǒng)的邏輯樹质帅。
復雜問題被簡化后适揉，我們來到了下一個環(huán)節(jié)：提出可行的假設。通常在這個時候煤惩，你會覺得自己對問題的了解還很有限嫉嘀，還想繼續(xù)研究，作者建議魄揉，提出假設時剪侮，不必額外做大量研究，對于你不熟悉的新行業(yè)洛退，可以花幾個小時讀一讀相關文章和報告瓣俯，對于熟悉的行業(yè)，可以直接把你的初步想法記下來兵怯。
跟提出假設相比彩匕，更重要的是驗證假設是否可行。為此媒区，我們需要弄清楚驼仪，做哪些分析、提出哪些問題袜漩，才能證實或證偽那個假設绪爸。作者推薦了一個叫作議題樹的工具，它是邏輯樹的一種宙攻，只不過它的每一個分支都是一個問題奠货，而不是要素，“議題樹則是為了證實或證偽某個假設必須解決的一系列問題”座掘。
怎么運用議題樹呢递惋？還是以Acme裝飾品公司為例。他們的一個核心部門是繩毛墊雹顺，董事會要求丹墨，要設計出一個方案，降低這種產(chǎn)品的成本嬉愧。對于這個問題，可以提出一個降低成本的假設：縮短繩毛墊加工的時間喉前。
這又引出了一系列問題：這樣是否就能降低成本没酣？是否需要特殊的技術王财？公司是否掌握了這樣的技術？這是否會降低繩毛墊的品質(zhì)裕便？我們能否一開始就實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變绒净？請注意，議題樹是一系列問題的集合偿衰，但不是所有問題的優(yōu)先級都一樣挂疆，搭建議題樹的時候，你也需要遵循MECE原則下翎，對這些問題進行分組缤言，弄清楚哪些是像樹的主干一樣的重要問題，挖掘重要問題的核心视事。
把復雜問題簡單化胆萧、提出可行的假設后，就可以進入到第二步設計分析俐东〉耄可行的假設也只是假設，需要在事實的基礎上證實或者證偽它虏辫，這就需要我們在短時間內(nèi)制定出一個分析計劃蚌吸，弄清楚有哪些分析任務。
以事實為基礎做嚴格分析砌庄，會耗費大量時間套利。在這一點上，麥肯錫也開發(fā)了一些方法幫助團隊制訂分析計劃鹤耍。作者在書里分享了兩個經(jīng)驗肉迫，幫我們加快分析和決策的過程。
一個經(jīng)驗是稿黄，理順分析的優(yōu)先順序喊衫，不做與假設無關的分析，“先摘好摘的果實”杆怕。分析問題時族购，人們有時熱衷于做有趣的分析，而不是做相關的分析陵珍。因此寝杖，如果你是團隊的領導者，就需要在制訂分析計劃的時候把好關互纯，弄清楚哪些分析必不可少瑟幕，哪些無關緊要，以及，哪些分析工作既容易完成又能帶來重要貢獻只盹。作者說辣往，避開無關緊要的分析，首先關注易解決的問題殖卑，就能做到事半功倍站削。
另一個經(jīng)驗是，不要追求絕對的精確孵稽，而是要在方向正確许起、范圍恰當?shù)摹熬彌_地帶”里尋找答案。如果追求絕對精確菩鲜，會浪費時間和金錢园细，甚至錯失市場良機。
一位麥肯錫的前員工對作者說睦袖，有時候珊肃，他只想知道某個新產(chǎn)品的點子有多大價值，是500萬美元馅笙、5000萬美元還是5億美元伦乔，可他身邊的人總會糾結如果說了5000萬美元，但實際上值7500萬美元怎么辦董习！而這位麥肯錫前員工認為烈和，與根本拿不出數(shù)字比起來，少算的價值要大得多皿淋。
作者建議招刹，分析問題時，人們需要克服追求精確的沖動窝趣，提醒自己疯暑，“我們不需要完美的模型，只需要好于現(xiàn)有的東西哑舒「菊”
制定好了工作計劃，明確了哪些分析工作需要優(yōu)先處理之后洗鸵，接下來就需要收集這些分析需要的數(shù)據(jù)越锈。
如今的現(xiàn)實情況是，人們掌握的信息太多了膘滨，很多時候甘凭，人們收集數(shù)據(jù)時遇到的困難，不是獲得數(shù)據(jù)火邓，而是如何準確地找到有用的東西丹弱。也就是說德撬，在收集數(shù)據(jù)這一步，你的關注重點不應是數(shù)據(jù)的數(shù)量蹈矮，而是獲得數(shù)據(jù)的速度和質(zhì)量砰逻。
作者在書里介紹了一些收集數(shù)據(jù)的策略和經(jīng)驗鸣驱。因為時間關系泛鸟，這里為你簡單介紹一下，麥肯錫采集信息的一個主要方法踊东，訪談北滥。它是每一個麥肯錫項目都必不可少的內(nèi)容，能帶來很多好處闸翅，比如再芋，獲得關鍵數(shù)據(jù)，驗證自己的觀點坚冀，還能增加自己的方案被人認可的機會济赎。
麥肯錫的訪談方法，強調(diào)有備而來记某、講究禮節(jié)司训。有備而來其實就是要寫訪談提綱，按照你預定的順序液南，記下你想提的問題壳猜，提綱里最好只有三到四個最重要的問題，畢竟訪談時間有限滑凉。訪談中统扳，要積極主動傾聽，就是說畅姊，要利用語言和非語言信號咒钟，鼓勵被訪者對問題進行回應，同時若未，也要注意別讓被訪者離題太遠朱嘴，一旦被訪者脫離主題，就要禮貌且果斷地讓他回到正題陨瘩。這本書里還介紹了其他訪談技巧腕够，這里就不多說了。
麥肯錫分析問題的流程中舌劳，前三步已經(jīng)完成了帚湘，我們了解了如何建立初始假設、制訂分析計劃和收集分析所需的數(shù)據(jù)甚淡，接下來的最后一步是解釋結果大诸。這一步是麥肯錫做咨詢的關鍵捅厂，因為“客戶不會為花哨的文件和精美的幻燈片付費，只會花錢購買能使企業(yè)增值的建議资柔”捍”麥肯錫顧問從分析中提取出來的結論、見解贿堰、建議辙芍，會直接關系到這項咨詢服務的最終效果。
怎么解釋結果呢羹与？作者介紹故硅，有兩個方面，一個是理解數(shù)據(jù)的過程纵搁，要總結出數(shù)據(jù)告訴我們什么吃衅，其實就是要從數(shù)據(jù)到發(fā)現(xiàn)；另一方面是把你的發(fā)現(xiàn)腾誉，提煉成對客戶有用的最終成果徘层，客戶應該采取的一系列行動，就是要從發(fā)現(xiàn)到行動利职。
如何從數(shù)據(jù)中提取發(fā)現(xiàn)趣效？書里給了幾個小建議，一個是使用二八法則眼耀，這是麥肯錫人最常使用的一個工具英支。我們知道，二八法則是一種粗略的估計法則哮伟，指的是20%的分析樣本干花，能產(chǎn)生80%的效果。你在進行數(shù)據(jù)分析時楞黄，不妨留意下池凄，哪些數(shù)據(jù)適用于二八法則，看看其中藏著什么機會鬼廓。比如肿仑，你發(fā)現(xiàn)，公司80%的銷售額都來自20%的銷售隊伍碎税，那么尤慰，就可以深挖一下，這些銷售人員哪些方面做得不錯雷蹂？怎么提高另外80%員工的工作效率伟端？是否還需要保留這80%的員工？
作者的另一個建議是匪煌，每天工作結束后责蝠，問自己一個問題党巾，“今天我學到的最重要的三樣東西是什么？” 然后霜医，花大概半小時時間把思考結果記在紙上齿拂，或者畫成一個簡單的圖表，這樣做可以幫你保存靈感肴敛，推動你的思考署海。
從分析中得出結論后，還需要把它加工成最終成果值朋，也就是麥肯錫提供給客戶的解決方案叹侄。
在這一點上巩搏，作者介紹昨登，麥肯錫最重要的原則是“必須確保解決方案適合客戶”。這意味著贯底，麥肯錫人需要時刻牢記客戶的優(yōu)勢丰辣、不足和能力，從客戶的角度考察問題禽捆，問問自己笙什，我的決策能夠為客戶或者我的組織帶來哪些增值，思考：我的每條建議能產(chǎn)生多少回報胚想？與自己提出的其他建議相比如何琐凭？
第二部分
好，第二部分浊服，我們來看看统屈，怎么像麥肯錫那樣匯報觀點。這一步很關鍵牙躺，之前的所有假設愁憔、工作規(guī)劃、研究和分析都匯集到這一步孽拷，匯報一旦有閃失吨掌，前面所有努力都會付之東流。精彩的匯報能夠拯救半生不熟的觀點脓恕，糟糕的匯報會讓出色的創(chuàng)意夭折膜宋。
在匯報方面，麥肯錫公司也有一套有效的技巧炼幔。根據(jù)麥肯錫前員工的經(jīng)驗秋茫，擁有了這套技巧就像獲得了一種“不公平的優(yōu)勢”，幾乎可以照搬到其他企業(yè)中去江掩。
怎么像麥肯錫那樣匯報呢学辱？作者在書里介紹了兩個關鍵詞乘瓤，“結構”和“認可”，也就是說策泣，你匯報的內(nèi)容要有堅實的結構衙傀，你的匯報要能獲得關鍵決策者的認可。
先來看結構萨咕。不妨回想下统抬，你最近參加的一場匯報會議上，匯報者的講述是隨意堆積的危队，還是有堅實結構的聪建？
作者介紹，其實很多人甚至很多商業(yè)精英茫陆，都會在結構上犯一些錯誤金麸。比如，有的人做匯報時簿盅，毫無結構挥下，想到哪兒說到哪兒，像是在展示意識如何流動桨醋，觀點和數(shù)據(jù)也散亂地擺在幻燈片上棚瘟，聽眾不知道它們是為了說明什么。再比如喜最，有的人做匯報時偎蘸，總是先展示數(shù)據(jù)，直到最后才蹦出來結論瞬内。
麥肯錫強調(diào)迷雪，匯報的結構要清晰明確、令人信服遂鹊，匯報的時候振乏，要先從結論入手，這樣做有很多好處：匯報一開始就開門見山秉扑，亮出結論慧邮，能夠讓聽眾跟上你的思路，即使有人對結論的意見不一樣也沒關系舟陆，可以在接下來的匯報中误澳，詳細介紹支撐結論的數(shù)據(jù)和論點；對于匯報者來說秦躯，從結論入手便于你在匯報中把握細節(jié)的處理忆谓，假如某個結論得到了贊同，就不必再展開證明了踱承。
怎么擁有清晰明確倡缠、令人信服的匯報結構呢哨免？其實，當你使用麥肯錫的方法走到匯報這一步時昙沦，你已經(jīng)擁有了匯報的現(xiàn)成提綱琢唾，那就是你提出的假設，假設中的每個要點盾饮，就是匯報里的一個部分采桃。
關于提出假設，前面我們已經(jīng)說過了丘损，這里再介紹兩個作者分享的建議：在進行任何匯報之前普办，做一下電梯測試，看看你準備的匯報內(nèi)容徘钥，能不能在兩分鐘坐電梯的時間衔蹲，給同事講清楚；不管你用圖表吏饿、三維模型踪危，還是什么視覺輔助材料，都要簡單為上猪落，一張圖只表達一個意思，要把圖表用作傳遞信息的工具畴博，而不是當作藝術品來炫耀笨忌。
了解完了匯報的結構，我們接著來看匯報的第二步俱病，怎么獲得認可官疲。作者說，再好的匯報途凫，如果不被接受，就毫無用處溢吻，他們介紹，《財富》500強企業(yè)的文件架上犀盟，堆滿了從未走出過會議室的匯報文件阅畴。
想要自己的匯報獲得認可，需要在你和對方之間架起一座信息溝通與信任的橋梁迅耘。假如對方不信任你贱枣，很可能就不會接受你的觀點监署。導致不信任的原因有很多，可能是對方防御性太強纽哥，認為你經(jīng)驗不足焦匈，沒有資格對他們說三道四，也可能是帶有偏見昵仅，要么覺得你讀書太多缓熟，要么覺得你受教育程度不夠。
怎么搭建溝通和信任的橋梁呢摔笤？作者說够滑，有兩種途徑能幫到我們：事先溝通和量體裁衣。事先溝通吕世，就是在匯報前就讓對方了解你的研究結果彰触。量體裁衣，是在匯報前根據(jù)對方的意見對報告進行調(diào)整命辖，必要的時候况毅，還要一邊匯報一邊調(diào)整。我們分別來了解下尔艇。
“未雨綢繆尔许，事先溝通”是麥肯錫人的一條原則，它需要你在正式匯報前终娃，與所有決策人員溝通你的分析結果味廊。假如沒有做到“未雨綢繆，事先溝通”棠耕，可能出現(xiàn)匯報后不歡而散的情況余佛。
書里介紹了一個例子。加爾達是麥肯錫的前員工窍荧，曾經(jīng)是一家公司的董事會成員辉巡，這家公司的CEO很少和董事會成員溝通。一般來說蕊退，CEO要想實現(xiàn)對公司的構想郊楣，需要加強與董事會的聯(lián)系，獲得支持咕痛。然而痢甘，這位CEO的方式是，某天突然召開會議茉贡，讓董事會決定塞栅，幾天之后要不要收購某個公司，對此，董事會的答復是：“我們兩個月前就已經(jīng)考慮過了放椰，那時就不想收購這家公司作烟。你現(xiàn)在才召集緊急會議，只給我們四天時間考慮砾医？” 結果自然是不歡而散拿撩。
做到了“未雨綢繆，事先溝通”如蚜，能帶來很多好處压恒，比如，提前達成共識错邦，匯報時探赫，不會遭到出乎意料的反對，還能幫你提前找到自己的支持者撬呢。比如伦吠，可以提前檢驗一下分析結果，讓方案更有可能獲得批準和執(zhí)行魂拦。再比如毛仪，大型匯報之前，與決策者做一對一地討論芯勘，更容易讓他們認可你的觀點箱靴，這種氛圍中，人們更容易敞開思緒借尿，分享自己關心的問題刨晴，給出具體建議，這樣路翻，你就能在正式匯報之前，拿出折中方案茄靠，確保獲得這個人的支持茂契。
“未雨綢繆，事先溝通”慨绳，還能讓人做到前人沒做到的事情掉冶。書里也有一個例子。麥肯錫的前員工納拉斯離開這里后脐雪，去了美國投資銀行第一聯(lián)合銀行厌小，擔任知識市場部的主管。
他很擅長運用事先溝通战秋。他管理的部門規(guī)模很小璧亚，他希望能快速擴大，就找到行長脂信，提交了一份業(yè)務發(fā)展方案癣蟋，目的是拿到撥款透硝。這是個不小的挑戰(zhàn)，之前疯搅，從來沒有人從行長的口袋里掏出過錢濒生，但納拉斯成為第一個做到的人。
他利用麥肯錫的訪談技巧幔欧，頭兩個月走訪了公司各個部門罪治，了解到了大家對自己部門的態(tài)度和期望，有些人對他們預期過高礁蔗，有些人又預期太低觉义，這些信息幫助納拉斯理順了思路，也了解了“雷區(qū)”在哪里瘦麸。做完這些工作谁撼，納拉斯并沒有把方案提交給行長，而是接著找人滋饲，他找到各部門主管厉碟，得到他們的反饋，這個舉動屠缭，讓他的方案在匯報之前就得到了很多人的認可箍鼓。做匯報時，納拉斯也使用了麥肯錫的方法呵曹，大家都被匯報的嚴謹款咖、周全和說服力打動了，最終奄喂，納拉斯的方案通過铐殃，拿到一筆不小的投資。
搭建溝通和信任橋梁的另一個途徑跨新，是量體裁衣富腊。不同的人都有自己的偏好，有人可能喜歡聽大陣仗的匯報域帐，有人可能偏愛更加親密的討論赘被；有些人喜歡了解細節(jié)，有些人可能完全相反肖揣，只想知道最主要的論點民假。
匯報對象的意見、偏好與背景龙优，都需要匯報者提前了解羊异。作者還提醒說，此外，還要了解匯報對象的思維方式和使用的行話球化，因為每個群體的預期不同秽晚、目標不同，使用的語言也不同筒愚，由于存在這些差別赴蝇，你就需要量體裁衣，來適應不同的群體巢掺。
我們還是以納拉斯為例句伶，來看看怎么量體裁衣。納拉斯花了兩個月時間傾聽同事的意見陆淀，聽到意見的同時考余，他也了解到了這家公司內(nèi)部使用什么語言，各個部門都在追尋什么轧苫。獨立思考的時候楚堤，納拉斯會采用麥肯錫解決問題的方法，但在公司向人匯報時含懊，他會用這家銀行更加熟悉的術語和行話身冬，而不是咨詢業(yè)的。在納拉斯看來岔乔，他的匯報最終能夠得到充分認可酥筝，更換語言這一點也起到了重要作用。
對于一些人來說雏门，做好匯報工作可能存在種種困難嘿歌，但對于麥肯錫人來說，匯報是水到渠成的事茁影，只要做了系統(tǒng)性的匯報宙帝，堅持不懈地爭取關鍵決策者的認可，建議就會比較容易被接受募闲。希望這些策略茄唐，能給你帶來同樣的效果。
總結
《麥肯錫意識》這本書的精華內(nèi)容已經(jīng)為你解讀完了蝇更。我們簡單回顧一下。
著名咨詢公司麥肯錫呼盆，有一套解決問題的理論模型年扩，今天的解讀圍繞模型中的分析和匯報展開。我們了解到访圃，麥肯錫分析問題時厨幻，是在以事實為基礎、以假設為導向的基礎上，經(jīng)歷四步：界定問題况脆、設計分析內(nèi)容饭宾、數(shù)據(jù)收集和解釋結果。它們組合在一起格了，就像一套加工體系看铆，最終生成一個認知產(chǎn)品，麥肯錫人都會使用這套固定流程盛末，針對客戶的問題弹惦，給出精煉的解決方案。
在匯報方面悄但，麥肯錫公司也有一套有效的技巧棠隐，其中“結構”和“認可”這兩個詞很關鍵，清晰明確檐嚣、令人信服的匯報結構能幫你管理好聽眾的思路助泽，事先溝通和量體裁衣能幫你搭建一座溝通和信任的橋梁，增加方案被認可的可能性嚎京。
